組織行為學(xué)經(jīng)典案例(5個)

------------------------------------------------------------------------組織行為學(xué)經(jīng)典案例(5個)組織行為學(xué)案例（5個）案例1沃爾沃的工作再設(shè)計汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個重要領(lǐng)域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中的佼佼者。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它全部銷售額的70%，雖僅占世界汽車市場的2.5%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到1969年，工人的勞動態(tài)度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計，認(rèn)為它最大的問題是將人變成機(jī)器的附庸。所謂裝配線不過是一條傳送帶穿過一座充滿零部件和材料的大倉庫罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)的著眼點是那些零部件，而不是人。人分別站在各自的裝配點上，被動地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫葫蘆而已。這套制度的另一個問題，是形成了一種反社交接觸的氣氛。工人們被分別隔置在分離的崗位上，每個崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為30至60秒），哪容他們偷閑片刻去交往談話？沃爾沃先是設(shè)法用自動機(jī)器來取代較繁重艱苦的工作，不能自動化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本錢，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。公司覺得在工作方面要治本，必須進(jìn)行徹底的再設(shè)計。他們在當(dāng)時正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進(jìn)行了一次著名的試驗?？柆斵I車廠總的設(shè)計原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。以人為中心來布置工作，就是要使人能在行動中互相合作、討論，自己確定如何來組織。管理要從激勵著眼，而不是從限制入手。只有對孩子才需要限制，對成熟而自主的成人則宜用勉勵而不是監(jiān)控。所以，該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也允許自行跳組。小組可自行決定工作節(jié)奏，只要跟上總的生產(chǎn)進(jìn)程，何時暫歇、何時加快可以自定。每組各設(shè)有進(jìn)、出車體緩沖存放區(qū)。這個廠的建筑也頗獨特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗戶特別大，分隔成明亮、安靜而有相對獨立性的小車間。沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動車傳送來的。這種車沿地面敷設(shè)的導(dǎo)電銅帶運(yùn)動，由計算機(jī)按既定程序控制。不過當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，工人可以手工操作，使他離開主傳送流程。例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組，修復(fù)后再重返主流程，仍歸計算機(jī)制導(dǎo)。車身在電動車上可作90度滾動，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢長期固定而引起的疲勞。各作業(yè)組自己檢驗質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。每輛車要經(jīng)過三個作業(yè)組，才有一檢驗站由專職檢驗員檢查，將結(jié)果輸向中央計算機(jī)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題一再出現(xiàn)時，這個情況立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對同類問題如何排除的資料。這屏幕不僅報憂，也同時報喜，質(zhì)量優(yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進(jìn)度數(shù)據(jù)則定期顯示。據(jù)1976年的調(diào)查，幾乎該廠全體職工都表示喜歡新方法。沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種非傳統(tǒng)方式，建造了另四家新廠，每廠規(guī)模都是不到600名職工。這一改革當(dāng)然冒了頗大的風(fēng)險，因為一旦失敗，不僅經(jīng)濟(jì)上代價高昂，公司內(nèi)外信譽(yù)也會遭受巨大損失?？柆?shù)某晒膭钏麄冊龠M(jìn)一步?？柆敻母锏暮诵氖侨后w協(xié)作，工人以作業(yè)組為單元活動。但這是一個另起爐灶的新建小廠，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點設(shè)計并運(yùn)轉(zhuǎn)多年的大型老廠呢？這是一種頗為不同而風(fēng)險更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達(dá)汽車廠，是1964年完全按傳統(tǒng)裝配線設(shè)計建造的。它生產(chǎn)的汽車構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。這個廠工作再設(shè)計的試驗不是公司總部指導(dǎo)的，是由該廠管理人員在工會和全體職工配合下自己搞起來的。這個廠設(shè)有吸收工人參加并有較大發(fā)言權(quán)的各級工作委員會及咨詢小組55個，沒有工人同意，改革寸步難行。因為任何改革總要引起短期的不習(xí)慣與不方便，工資制度上也要適應(yīng)由個人獎到小組集體獎的轉(zhuǎn)變。其實，這廠早就醞釀并在逐步試行著工作再設(shè)計，所以與其說托斯蘭達(dá)廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說前者是后者的搖籃。因為后者的許多辦法是先在前者試行的。例如那種電動裝載車以及使車身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作的裝置，都是從托斯蘭達(dá)廠學(xué)去的。這個廠改革的第一步是放權(quán)，盡量使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的實體，因為每個車間各有其獨特問題，不能一刀切。例如1973年，車身車間組成一個專題工作組來解決降低噪音與粉塵問題。車間主動請來應(yīng)用美術(shù)學(xué)院的專家，經(jīng)幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場所之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。各級工作委員會和咨詢組都有一定經(jīng)費(fèi)解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15個裝配點。早在這廠剛投產(chǎn)的1964年，工人中就有人主張經(jīng)常換換崗位，因為老在同一崗位上干，不但乏味，而且身體某些部位易疲勞?？墒橇硪恍┕と瞬辉敢?，直到1966年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學(xué)會這15個崗位上的操作技術(shù)而成為多面手，每天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢驗自己干的活兒和負(fù)責(zé)糾正缺陷。這時，他們不但體驗到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識。后來他們把全組工作的計劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型：一開始有相當(dāng)一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個自發(fā)的以友誼和共同認(rèn)識為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組）形成了。這種從人際接觸發(fā)展到培育出友誼是不容易的，在裝配線上更費(fèi)時日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來狹隘目的的事來。工作從輪換到擴(kuò)大化直至豐富化，人們對工作的滿意感逐步增加。托斯蘭達(dá)廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達(dá)到10%，1972年達(dá)到18%，然后開始加速，1973年達(dá)到30%，1977年已達(dá)60%。改革自己的工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然要求。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改變的。到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線告別，組成了兩個各有9人參加的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺上去進(jìn)行。9名組員什么都干，從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最后內(nèi)部裝修與檢驗。每組每周要開一至數(shù)次生產(chǎn)組務(wù)會，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。漸漸地，裝配工作臺完全取代了裝配線。誠然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時裝配成一輛車，生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%，質(zhì)量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。思考題：1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么？2、從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？案例2霍

桑

實

驗位于美國芝加哥城外西方電器公司的霍桑(Hawthome)工廠,是一家制造電話機(jī)的專用工廠,它設(shè)備完善、福利優(yōu)越、具有良好的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。但工人仍憤憤不平,生產(chǎn)效率也不理想。為此,1924年美國科學(xué)院組織了一個包括各方面專家在內(nèi)的研究小組,對該廠的工作條件和生產(chǎn)效率的關(guān)系進(jìn)行了全面的考察和多種試驗。這就是著名的霍桑試驗。從1924～1932年,在將近8年的時間里,霍桑試驗前后共經(jīng)過兩個回合。第一個回合從1924年11月至1927年5月,它主要是在美國國家科學(xué)委員會的贊助下進(jìn)行的。第二個回合是1927～1932年，主要由美國哈佛大學(xué)教授梅約(EltoMayo)主持進(jìn)行研究。整個試驗前后共分為四個部分。

一、照明實驗這項實驗在霍桑工廠共進(jìn)行了兩年半時間,試驗是在被挑選出來的兩組繞線工人中間進(jìn)行的。一組是“試驗組”,一組是“參照組”。在試驗過程中,“試驗組”不斷地增加照明的強(qiáng)度,從24、46、76燭光逐漸遞增,而“參照組"的照明度始終保持不變。研究者起初打算考察照明和產(chǎn)量之間的關(guān)系,找出一種理想的照明度,在這種照明度下工作,能使工人的生產(chǎn)效率達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。但出乎研究者的意料之外,試驗的結(jié)果,兩組的產(chǎn)量都在不斷提高。后來他們又采取了相反的措施,逐漸降低“試驗組”的照明強(qiáng)度,還把兩名試驗組的女工安排在單獨的房間里勞動,使照明度一再降低,從10燭光、3燭光一直降到0.06燭光,幾乎和月亮光差不多的程度,這時候,也只有在這時候,產(chǎn)量才開始下降。研究者的結(jié)論是:工作場所的燈光照明只是影響生產(chǎn)的一種因素,而且是一種不太重要的因素。除照明之外一定還有其他什么因素影響產(chǎn)量。由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,許多人都不干了。只有該公司的檢查部主任朋諾克(C·Pennock)當(dāng)時推測,產(chǎn)量的增加,可能是由于工人被試驗鼓起的工作熱情所影響。后來,于1927年冬天朋諾克在一次哈佛大學(xué)教授梅約主持的人事經(jīng)理報告會上,把自己的想法告訴了他,并當(dāng)場邀請梅約參加霍桑試驗。梅約接受了邀請,并組織了一批哈佛的教授會同電器公司的人員成立了一個新的研究小組。于是開始了第二階段的研究。二、繼電器裝配試驗為了能夠更好地控制影響工作績效的因素,梅約選出了6名女工,在單獨的房間里從事裝配繼電器的工作,他們告訴女工可以保持平常的工作節(jié)奏,因為試驗的目的不是為了提高產(chǎn)量,而是要研究各種工作條件,以找出最適宜的工作環(huán)境。在這個期間,研究者在試驗場所指定了一名觀察者,他的任務(wù)主要是創(chuàng)造與工人的友好氣氛,以確保她們合作。他還做一些管理工作,每天與女工們非正式地交談,以消除她們對試驗可能抱有的疑慮。這樣與女工之間的談話更加自由,彼此關(guān)系比過去更為親近了。在試驗過程中,不斷地增加福利措施,例如:縮短工作日、延長休息時間、免費(fèi)供應(yīng)茶點等等，具體過程如下：1、研究人員將小組的計時工作改為計件工作，生產(chǎn)量上升2、安排女工有兩次休息時間，每次5分鐘，生產(chǎn)量上升3、將兩次休息時間，每次延長10分鐘，生產(chǎn)量依然上升4、研究人員將女工上午的休息時間延長到15分鐘，免費(fèi)供應(yīng)點心，生產(chǎn)量再度增加5、讓女工提前半小時下班，生產(chǎn)量上升得更快6、讓女工提前1小時下班，生產(chǎn)量無改變7、女工做1小時超時工作，生產(chǎn)量仍上升8、每組工作時間從48小時減至40小時，生產(chǎn)量照舊維持高標(biāo)準(zhǔn)隨著生產(chǎn)效率的提高,研究者起初以為是這些福利措施剌激了工人生產(chǎn)的積極性。在最后一次試驗中，研究人員恢復(fù)了這些工人的原來情況。女工做計時工作，沒有休息時間，沒有點心供應(yīng)，每周工作48小時。結(jié)果，生產(chǎn)量達(dá)到前所未有的高度，上升30%以上。這就證明物質(zhì)條件的改變并不是提高產(chǎn)量的唯一原因。經(jīng)過對這些結(jié)果的可能原因的分析,研究者認(rèn)定,管理方法的改變可能是改變工人態(tài)度和提高產(chǎn)量的主要原因。三、大規(guī)模的訪談實驗在兩年多的時間里,梅約等人組織了大規(guī)模的態(tài)度調(diào)查,在職工中談話人數(shù)達(dá)兩萬次以上。在訪問過程中,訪問者起初提出的問題,大都是一些“直接問題",例如工廠的督導(dǎo)工作及工作環(huán)境等,雖然訪問者事先聲明,將嚴(yán)格保守秘密,請工人放心,可是受訪者在回答問題時仍遮遮掩掩,存有戒心,怕廠方知道,自己受到報復(fù)。談話總是陳腔客套,無關(guān)痛癢。后來改用了“非直接問題”,讓受訪者自行選擇適當(dāng)?shù)脑掝},這時職工在談話中反而無所顧忌了。結(jié)果在這次大規(guī)模的訪問中,搜集了有關(guān)工人態(tài)度的大量資料,經(jīng)過研究分析,了解到工人的工作績效、職位和地位既取決于個人,又取決于群體成員。人際關(guān)系是影響績效的一個主要因素。同時,這次大規(guī)模的試驗,還收到一個意想不到的效果,就是在這次談話試驗以后,工廠的產(chǎn)量出現(xiàn)了大幅度的提高。經(jīng)研究者分析認(rèn)為,這是由于工人長期以來對工廠的各項管理制度和管理方法有許多不滿,但無處發(fā)泄,這次試驗,工人無話不談,發(fā)泄了心中的怨氣,由此而感到高興,因而使產(chǎn)量大幅度上升。

四、繼電器繞線機(jī)組的工作室試驗這項試驗又稱群體試驗。試驗者為了系統(tǒng)觀察在群體中人們之間的相互影響,在車間里挑選了14名男工,其中9名繞線工,3名焊接工,2名檢驗員,在一個專門的單獨房間里工作。試驗開始,研究者向工人說明:他們可以盡量賣力工作,報酬實行個人計件工資制。研究者原以為,這套獎勵辦法會使工人努力工作,提高產(chǎn)量。但結(jié)果是產(chǎn)量只保持在中等水平,而且每個工人的日產(chǎn)量都差不多。根據(jù)“時間——動作”分析的理論,公司經(jīng)過計算向他們提出的標(biāo)準(zhǔn)定額是每天完成7312個焊接點，但工人每天只完成6000—6600個焊接點就不干了，即使離下班還有一段時間，他們也自行停工。研究者經(jīng)過深入觀察，了解到工人自動限制產(chǎn)量的理由是:如果他們過分地努力,就可能造成其他同伴的失業(yè),或者公司會接著制定出更高的生產(chǎn)定額。與此同時,研究者為了了解他們之間的能力差別,還對實驗組的每個人作了靈敏測驗和智力測驗。發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏測驗上得分都高于3名最快的繞線工,其中1名生產(chǎn)最慢的工人在智力測驗上得分排行第一,靈敏測驗排行第三。測驗的結(jié)果和實際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產(chǎn)量而得到小組“工資基金”總額的較大份額,而且也減少了失業(yè)的可能性。然而這些物質(zhì)上的報酬卻會召來群體的非難和懲罰。因此每天只要完成群體認(rèn)可的工作量大家就可以相安無事。研究者通過觀察發(fā)現(xiàn)，工人們之間有時會相互交換自己的工作，彼此間相互幫忙，雖然這是有違公司規(guī)定的事，但是這種行為卻大大增進(jìn)了他們的友誼，有時卻也促進(jìn)了他們彼此間的怨恨，誰喜歡誰，不喜歡誰，都可以因此表現(xiàn)出來。諸如此類的事情，使研究人員發(fā)現(xiàn)他們中間有著兩個派系，即小群體，一個稱為A派，一個稱為B派。研究者在對他們的觀察中獲得了以下幾點結(jié)論：(1）他們之間的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名繞線工,同時還有1名焊接工和1名檢驗員。（2）派系的形成多少受到工作位置的影響,例如A派的幾位工人均在工作室的前端,而B派的幾位工人均在工作室的后端。(3)試驗組的成員中也有人不屬于任何派系。例如其中1名檢驗員一向受到其他成員的排斥。原因是他曾向檢驗科抱怨,說工作室的工人們都在偷懶,這件事后來被大家知道了,大家都與他保持一定距離,還有1名繞線工,老喜歡在B派中出風(fēng)頭,他雖然想加入B派,B派卻因此沒有完全接納他。(4)每個派系都認(rèn)為自己比別派好,并有一套他們自己的行為規(guī)范。研究者在觀察他們各自履行自己所訂立的行為規(guī)范時發(fā)現(xiàn)，有的規(guī)范與限制產(chǎn)量有關(guān)，有的則涉及到個人的品德，而就其規(guī)范對個人的影響來說，主要有以下幾點；1、誰也不能干的太多或太少，以免影響大家。2、誰也不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，做有害于同伴的事。3、任何人都不得遠(yuǎn)離大家，孤芳自賞；也不得打官腔，找麻煩。4、任何人不得在大家中間嘮嘮叨叨或自吹自擂，自以為是，一心想領(lǐng)導(dǎo)大家。這些規(guī)范主要是通過挖苦、嘲笑以及排斥于社會活動之外等一些社會制裁方法實施的。如果有誰違反這些規(guī)范，就會受到群體的制裁。小組中最受歡迎的人就是那些嚴(yán)格遵守群體規(guī)范的人；而受厭惡的人，則是違背群體規(guī)范，私下向工長告密的人。研究者認(rèn)為，這種自然形成的非正式群體，其職能，對內(nèi)在于控制其成員的行為，對外則為保護(hù)其成員，使之不受來自管理階層的干預(yù)，這種非正式群體，一般都存在著自然形成的領(lǐng)袖人物?；羯Ｔ囼灥慕Y(jié)果,后經(jīng)梅約整理于1933年正式發(fā)表,其書名為《工業(yè)文明中人的問題》。在此書中,梅約首次提出“人際關(guān)系學(xué)說”,對管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。思考題：

1.霍桑試驗采用了那幾種組織行為學(xué)研究的具體方法?2.在對人的看法上,通過霍桑試驗,你可以得出哪些不同于傳統(tǒng)看法的結(jié)論?

案例3李強(qiáng)的心理測試?yán)顝?qiáng)，1949年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。正當(dāng)他念高中二年級的時候，文化大革命開始了，他不得不中斷學(xué)業(yè)，后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個偏遠(yuǎn)的人民公社插隊。文化大革命后恢復(fù)高考，他考入了某財經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后，在某市的一家造船廠做成本會計，一年半后，他辭職后到了某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個半月后，他被解雇了。在謀求新的工作崗位時，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測試并尋求幫助和建議，測試結(jié)果表明他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請，并在1984年被雇傭。進(jìn)入90年代，他的女兒長大并考入一所著名大學(xué)，但他的妻子卻下崗了。李強(qiáng)的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點工作狂了，因為他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的咨詢診斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時的診斷。記錄：心理醫(yī)生：你干過很多工作，那是因為你在財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后不知道自己想干什么的緣故嗎？李強(qiáng)：確實是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么。這曾經(jīng)給我造成精神上極大的痛苦，甚至在今天仍是這樣，我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。心理醫(yī)生：好，讓我們先談?wù)勀阍诋厴I(yè)后的第一份工作。你在造船廠做成本會計，為什么要辭掉這份工作呢？李強(qiáng)：首先它很煩人。我不喜歡整天跟數(shù)字打交道，不喜歡只在數(shù)字上加減乘除。另外，我認(rèn)為那份工作毫無前途，那時我有很大的抱負(fù)，我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。心理醫(yī)生：因此你去了那一家集裝箱公司？李強(qiáng)：是的。那是一個我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。心理醫(yī)生：但是你在那個工作崗位上遇到了點麻煩李強(qiáng)：我不適應(yīng)那種類型的組織。我監(jiān)督工人們操作制造箱子的機(jī)器設(shè)備。這些工人都是從最偏遠(yuǎn)的農(nóng)村招來的，很難管理，至少對我而言是這樣。他們對工作和公司沒有積極的態(tài)度，毫無感情。我的老板，那個幕后指揮者，總是要求我對他們狠一些，督促我要求他們提高工作速度。告訴你一個例子，你或許就知道他是個什么樣的人了，我手下有一個老年婦女，大約有50歲，生產(chǎn)裝冰箱用的箱子，因為箱子太大，所以她處理起來比較困難。我敢說，她已經(jīng)竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著，呵斥她快點。我一點也不喜歡他那樣做，就像我不喜歡穿著鞋磕著地走路一樣。一次，老板請我們這些管理人員出去吃飯，那些同事極盡阿諛奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語地說：“這就是為了提升而必須做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的辦公室，告訴我不適合做這樣的工作，他認(rèn)為我不會或不愿強(qiáng)迫別人努力工作。心理醫(yī)生：你對此有何反應(yīng)？李強(qiáng)：我十分難過。那時我真不知道如何是好。我不能確定我究竟適合什么工作，因此我去一家職業(yè)介紹所去做能力測試。心理醫(yī)生：那么，測試結(jié)果怎么樣？李強(qiáng)：他們說我不適合做生產(chǎn)管理工作。測試結(jié)果顯示我最適宜做推銷工作。職業(yè)介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫(yī)藥公司，并告訴我那家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱及特征，我去面試并被錄用了。經(jīng)過兩個多月的培訓(xùn)后，我為那家公司工作了一年半，然后到了XX藥材公司從事現(xiàn)在的工作。心理醫(yī)生：為什么你辭掉了那份工作？李強(qiáng)：我希望得到提升，但這在那家醫(yī)藥公司根本不可能，因此當(dāng)我聽說XX藥材公司有一個機(jī)會時，我就去了那里。我告訴他們，我想呆在沈陽，但當(dāng)時只需要大連地區(qū)的推銷員。于是我申請將沈陽作為第一選擇，而將大連作為第二選擇。結(jié)果他們派我去大連地區(qū)工作，我仍然很高興，現(xiàn)在我真的喜歡上那里了。心理醫(yī)生：李強(qiáng)，你為這個公司工作了很長一段時間，因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個醫(yī)藥公司相比，你覺得它怎么樣？李強(qiáng)：它的產(chǎn)品比前醫(yī)藥公司的產(chǎn)品好，當(dāng)然我很喜歡這一點。我不喜歡讓醫(yī)生用那些并非是市場上最好的藥，賣最好的產(chǎn)品對我來說非常重要。而且醫(yī)生們對我也很熱情，因為他們知道我的產(chǎn)品質(zhì)量最好。他們當(dāng)然想用最有效力的藥品。他們必須對他們的病人負(fù)責(zé)。心理醫(yī)生：你沒有得到提升，然而你現(xiàn)在仍在該公司工作。你感到滿意嗎？還是你計劃從工作中找尋一些別的什么東西？李強(qiáng)：是的，我喜歡自由自在，有機(jī)會接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人。像醫(yī)生。我從與我交談的醫(yī)生那里學(xué)習(xí)了很多東西，有時我沒有很多時間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會議或藥品展覽會上一起過很長一段時間。我也經(jīng)常和醫(yī)生們出去吃飯。我喜歡在一個聲譽(yù)較好的公司工作。我們公司有同行業(yè)最好的研究部門，而且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產(chǎn)“你是，我也是”之流的產(chǎn)品，而是盡力使產(chǎn)品具有獨特性。我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經(jīng)常為某種藥品開展促銷活動。這些活動有些冒犯了醫(yī)生，因此我不喜歡它們。醫(yī)生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營銷，不喜歡那些不誠實的事情，或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的做法。實際上，公司也不想花大力氣開展?fàn)I銷活動，因為公司認(rèn)為在產(chǎn)品的營銷中起作用的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是“營銷壓力”。有些藥品，公司讓我推銷給醫(yī)生，而且公司明知那些是積壓產(chǎn)品，但我不愿意那樣做，我想向醫(yī)生推薦最優(yōu)質(zhì)的藥品。我也不想為我不能施以任何影響的目標(biāo)負(fù)責(zé)。公司總是為我制定目標(biāo)，通常是這樣一類目標(biāo)，在三個月時間內(nèi)，我必須在我負(fù)責(zé)的地區(qū)推銷某種藥品達(dá)到一定數(shù)量。但公司應(yīng)該知道，除了我努力工作之外，還有很多因素都可能影響目標(biāo)的完成。我也不喜歡文字工作。但我必須請醫(yī)生在領(lǐng)用試用品時在我準(zhǔn)備的材料上簽字．還必須把我的藥品樣品的分配情況以及每周都作了什么寫成報告上交備案，當(dāng)然。我也知道這一步驟很有必要。心理醫(yī)生：你沒有提到在旅行中和你被迫完成任務(wù)的那些孤獨難熬的夜晚。難道它不是工作中消極的因素嗎？李強(qiáng)：是的，特別是在冬天。但是我常常在一個美麗的小鎮(zhèn)工作，我喜歡開車的時候觀賞景色，我?guī)缀跽J(rèn)識所有居住在那里的人。我和醫(yī)生們聊天，在他們的接待會上暢談，同我所認(rèn)識的人聊天，包括那些在各種各樣的飯店、汽車旅館和服務(wù)站工作的人聊天。心理醫(yī)生：看來你肯定是個性格外向的人，你和其他人聊天從不感到不自在嗎？李強(qiáng)：我和偶然遇上的人談得都很投機(jī)。我相信這樣可以學(xué)到一些東西。他們告訴我他們經(jīng)歷的一些事情，我們談?wù)摶橐?、撫養(yǎng)孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題，具體話題取決于別人對什么感興趣。所以我從不感到孤獨。但現(xiàn)在看來，我也許做了一些不應(yīng)做的事，我畢竟是一個有家的男人。一個女人的丈夫。心理醫(yī)生：你對你的工作還有什么其它感覺嗎？李強(qiáng)：沒有，我想我已經(jīng)談完了。我現(xiàn)在相當(dāng)喜歡我的工作，不想再做什么別的工作。我告訴你，我是希望掙更多的錢。但我想我不會為了掙更多的錢而犧牲現(xiàn)有的生活模式。經(jīng)歷了文化大革命以后，我意識到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時間內(nèi)都不知道什么是幸福生活，而現(xiàn)在，我想我懂了。思考題：1．李強(qiáng)是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？2．他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？3．李強(qiáng)的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？案例4領(lǐng)導(dǎo)的困惑老鮑有時遇見季副所長，季老總要關(guān)懷地問起費(fèi)士廷近來的工作表現(xiàn)。老鮑只能如實反映老費(fèi)所表現(xiàn)出來的杰出能力。但老鮑有幾次也想談?wù)勛约旱念檻]與不安，卻總是欲言又止，覺得難于啟齒。因為他怕這樣一說，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵養(yǎng)等方面的弱點，何況季老必然通過親自考察及其他渠道，對老費(fèi)的情況已有了深刻的印象。漸漸地，老鮑開始懷疑，費(fèi)士廷的加入對本組究竟是不是件好事了：他雖然聰明過人，才華出眾，從智力上加強(qiáng)了本組；但這似乎不足抵償他對本組團(tuán)結(jié)合作精神的渙散與瓦解的消極作用。例行小組會名存實亡，成了少數(shù)人甚至是個人的壟斷。除了小林一人外，其余的人幾乎全不在費(fèi)士廷眼下。他變得越來越明顯的粗暴無禮，把人家的意見斥為無知妄說，不屑一顧，甚至嗤之以鼻。他對別人的不耐煩與蔑視似乎在季副所長面前也有所表露，這是老鮑根據(jù)自己與季老的偶然談話而推測出來的；因為季老有一次曾問及老文、老伍和老喬的表現(xiàn)和能力，并說是不是還該分派給他們獨立的實驗與研究任務(wù)，卻偏偏未問到小林。這使老鮑懷疑季老是受費(fèi)士廷對他們能力的不良評價所左右的結(jié)果。老鮑已經(jīng)感到，費(fèi)士廷的到來有點得不償失，已經(jīng)不是他的個人偏見了。因為他在跟老文、老伍和老喬的個別談話中，都已感到他們對老費(fèi)明顯的不快甚至反感。老鮑并沒有煽風(fēng)點火、添油加醋，是他們自己提出的抱怨，說小組會上老費(fèi)夸夸其談，深奧費(fèi)解；想追問一下，請他詳細(xì)點深入解釋一下，并補(bǔ)充點有關(guān)背景知識吧，他又馬上顯出不耐煩，甚至譏嘲別人“這還不懂？”是“小學(xué)生也該明白的常識”，使人家下不了臺，下次干脆免開尊口了。當(dāng)然小林在跟老鮑個別談話中，沒有反映過這種情緒。大約在老費(fèi)來光子儀器課題組半年左右后，所領(lǐng)導(dǎo)向老鮑布置了一項任務(wù)，說是上級單位對這個項目十分重視，決定下月中旬要在本所開一次現(xiàn)場會，國內(nèi)有關(guān)兄弟單位將來人參加，甚至還邀請了科學(xué)院幾位知名學(xué)者親臨指導(dǎo)，要組里認(rèn)真準(zhǔn)備匯報材料。按照慣例，這種會上是該由課題組長，也就是鮑爾敦本人來匯報的，材料也應(yīng)由他準(zhǔn)備和執(zhí)筆。可是隨著會期日益臨近，他越覺得不讓自己去當(dāng)這匯報人可能更明智些；因為材料中不能不寫進(jìn)費(fèi)士廷貢獻(xiàn)的新論點，特別是那些高深的數(shù)學(xué)分析。說實話，對這些內(nèi)容老鮑自知領(lǐng)會得不透徹；且不說介紹得不可能完整深入，而且在客人們提問質(zhì)詢時，更難應(yīng)對自如。更糟的是，如果他們匯報得不全面、不確切的話，老費(fèi)自己準(zhǔn)會站起來補(bǔ)充或糾正；而且按這老兄的性格，他可不會給你留面子，很可能評頭品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，極盡其挖苦諷刺之能事，使他十分難堪，當(dāng)眾出丑。而報告中不提老費(fèi)的論點或不讓老費(fèi)列席匯報會，都是不現(xiàn)實的，辦不到的，也是說不過去的，這使老鮑頗費(fèi)躊躇，舉棋不定。于是老鮑找機(jī)會跟季老私下談了一次話，試探一下本所這位元老的意圖。他吞吞吐吐地對季老說：按照慣例，這種匯報會總是在高規(guī)格的小范圍內(nèi)進(jìn)行的，老費(fèi)作為一般研究人員本是不夠列席資格的。可是鑒于他對本課題所作過的特殊貢獻(xiàn)，他本人可能也樂意能出席，所以似以他參加為宜。不過老鮑囁嚅地補(bǔ)充說：光讓老費(fèi)來而將組內(nèi)其他同志排除在外，似欠公允，他們也做過貢獻(xiàn)，有些資歷更深，怕會挫傷他們的積極性。季老聽罷，眉梢一揚(yáng)，略顯驚愕，說：“不致于吧，他們誰都清楚費(fèi)士廷在這課題開發(fā)中的特殊作用，是會理解的。你們組的同志一貫都是比較通情達(dá)理的嘛?！彼缓笥檬挚隙ǖ恼Z氣補(bǔ)充道：“這次匯報會無論如何得讓費(fèi)士廷列席?！崩硝U聽了，馬上跟著說，他也正是這種想法，而且他還覺得應(yīng)當(dāng)老費(fèi)而不是他自己來向來賓們匯報，因為這課題的進(jìn)展老費(fèi)的貢獻(xiàn)最大；讓他匯報，正表現(xiàn)了對他才能的賞識和獎勵，何況老費(fèi)正迫切希望人們能認(rèn)識到他的能力和功勞。季老聽了，沉思一下，點頭道：“好，就這么辦吧?！笔虑榫瓦@樣定下來了。費(fèi)士廷在匯報會上的表現(xiàn)不得不說是巨大的成功，他的清晰的表達(dá)和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了與會者的興趣和注意力，會場鴉雀無聲，全神貫注，完全被他的講演主宰了。介紹完畢，掌聲雷動，然后是一連串熱烈而興奮的評論與提問。老費(fèi)答疑時得體而中肯，自信而詼諧，顧盼自如，語驚四坐，誰都不能否認(rèn)，他完全可以稱得上是這會上的“明星”。當(dāng)晚，所里舉行了一次招待會，酌備茶點。不僅來賓們應(yīng)邀參加，所里許多工作人員都來了，其中包括老鮑課題組的全部組員。老費(fèi)左右總圍了一大圈人，如眾星捧月；有的繼續(xù)探討他的論點，有的談?wù)撍睦碚摽梢詰?yīng)用的其他方向，也有人好奇地探詢他的來歷，還有的人則極力贊揚(yáng)他的才能，這后者中便有老鮑在內(nèi)。匯報會完后兩周左右，季副所長出國去了。他是應(yīng)邀去國外參加兩個國際學(xué)術(shù)會議的，屬于短期出國，僅去三周多，他便回來了。抵家的當(dāng)晚，行裝甫卸，還未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近況，特別是那個光子儀器組項目的進(jìn)展，便到他的近鄰，所黨委書記老陳家去打聽一下。老陳一面給他泡茶，一面跟他說：“你出去不到一個月，所里哪會出什么了不起的大事呢。不過你問起光子組，近來倒是出了一個意想不到的變化——那位組長鮑爾敦走了?！奔纠下劼牬蟪砸惑@，忙問：“什么？什么？你是說老鮑離開我們所了？這怎么可能？他上哪兒去了？所里怎么沒有挽留他？”老陳說：“后來我們才了解到，早在一個半月以前，他已經(jīng)去市政府人才流動調(diào)劑辦公室登過記；很快又聽說新疆要成立一個同類型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干；那邊求賢若渴，待遇優(yōu)厚，他就通過市支邊辦公室跟人家掛了鉤。整個過程完全沒向所里任何人透露過，而且辦得果斷迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已經(jīng)辦妥，生米做成熟飯了，才向所里來談。市委組織部事先來過文，轉(zhuǎn)來省里指示——干部自愿支邊，一律不得阻撓，只能支持鼓勵。我們不是沒找他談過，婉轉(zhuǎn)勸阻，好言挽留。但他去志已堅，好像再沒談話余地，我們還能咋辦？他三天前已經(jīng)離此遠(yuǎn)去玉關(guān)之西，到那天山融雪，大漠飛沙之處去另謀高就了?！奔纠匣氐郊依?，感到沮喪、寒心、意外而困惑。這么說，他正是在開匯報會擠出時間去活動調(diào)出的喏？鮑爾敦來所已五年多，季老自忖與他私交甚篤，對他的才能也甚為看重，倚為骨干，多方提挈培養(yǎng)，他似也頗為感激，有時戲稱自己為“恩師”；他平日顯得老實忠厚，對工作也挺滿意，干得也很積極，確實也出了不少成果，在這里前程遠(yuǎn)大，那又為什么要掛冠而去，而且這樣突然？……“支援邊疆”當(dāng)然冠冕堂皇，無可厚非，但還有什么別的具體理由，使他對自己不告而別呢？季老百思不得其解，覺得這行為十分古怪，不盡情理，也挺不負(fù)責(zé)任的。一夜輾轉(zhuǎn)反側(cè)，未得安眠。次晨上班，季老發(fā)現(xiàn)桌端有老鮑留呈自己的一封信。信頗簡短，略謂他此次去新疆，是為了支援邊疆建設(shè)，響應(yīng)號召。走得很急，未及而辭，深覺謙疚。來所多年，對季老師的關(guān)懷照顧，幫助指引，衷心銘感，將永遠(yuǎn)記住他這位仁厚善良的導(dǎo)師與長者。又說光子組有費(fèi)士廷在，定能勝任小組所需領(lǐng)導(dǎo)工作，比他強(qiáng)勝十倍。有關(guān)事務(wù)已向組內(nèi)交待清楚，今后還有遺漏不清處，他愿寫信說清云云。季老閱畢，覺得悵然若失。他知道所里不久前承接了航天部一項新課題，屬國家重點攻關(guān)項目。在個別征詢老費(fèi)意見，看他愿意留在光子組，還是去搞這新課題時，他毫不猶豫地選了后者，很快就要正式發(fā)表他升任這航天課題組長的任命了。在國外時，季老就曾覺得棘手，該怎樣把老費(fèi)將另有重用的消息告訴老鮑，因為老鮑一直聲稱老費(fèi)的到來，于他們組是巨大而及時的支持；他對老費(fèi)的才能和對該組及他本人的幫助，也贊不絕口。現(xiàn)在突然要把老費(fèi)調(diào)離該組，一時又沒類似人才可以頂替，老鮑可能會舍不得，想不通。季老正難于啟齒呢……如今原來如此!光子儀器組的工作自然蒙受了沉重打擊。暫時只好先指定林克同志代理組長，說明一旦物色到適當(dāng)人選，便要來正式就任組長的。思考題：⑴請大家可以運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征；⑵老鮑為什么調(diào)出研究所？老鮑的行為有什么特點？⑶如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？案例5達(dá)納公司的溝通美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)，80年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等，到了80年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！钒赐顿Y總收益排列的500家公司中的第2位，這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。1983年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理，他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述，其大意是：（1）交流溝通系員工，保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段，關(guān)鍵是要讓員工知道并參與討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況；我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會；向員工提供職業(yè)保險至為重要、制訂各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎勵基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個減到5個，大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一線工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。”他指出：“任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力。可以設(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰能比機(jī)床工人，材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！彼终f：“我們不把時間浪費(fèi)在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能……我們最好承認(rèn)，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人?！@就說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的！”達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘，對此，麥斐遜說：“大伙都抱怨說