組織的層級化-7

章組織設計節(jié)組織的層級化12021/5/9復習與回顧組織的部門化組織的層級化組織層級：從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次。法約爾“等級鏈”原則權力等級順序信息傳遞途徑32021/5/9組織層級化的任務層級數(shù)目設計層級關系設計管理幅度權力配置層：層次級：級別層級42021/5/9一組織層級的產(chǎn)生二組織層級與管理幅度三組織層級與權力配置四組織層級結構的變革趨勢目錄第三節(jié)組織的層級化52021/5/9想一想你所能夠想到的組織，哪些存在中間管理層次，哪些不存？一、組織層級的產(chǎn)生一個管理者能夠有效地直接指揮、監(jiān)督、控制的下屬人數(shù)是有限的！上下級關系理論（格拉丘納斯）

N=n（2n-1+n-1）其中：

n：一個上級直接領導與指揮的下屬人數(shù)；

N：需要協(xié)調的人際關系數(shù)。管理幅度（SpanofControl）：也稱為控制幅度、管理跨度，是指一個上級有效地直接領導與指揮的下屬人數(shù)。72021/5/9二、組織層級與管理幅度1641625610244096418645124096管理幅度：4組織層級：7管理人員：1365非管理人員人數(shù)：4096管理幅度：8組織層級：5管理人員：585非管理人員人數(shù)：4096錐形式扁平式2個2.3倍——組織層級數(shù)目的設計16416256102440964錐形式--管理幅度小--管理層次多--管理人員多監(jiān)督控制效果好信息失真嚴重信息傳遞速度慢管理成本高晉升機會多富士康：12級權力結構體系92021/5/9扁平式--管理幅度大--管理層次少--管理人員少監(jiān)督控制效果差信息失真度低信息傳遞速度快晉升機會少管理成本米：3層組織結構102021/5/9組織層級

數(shù)目管理幅度大小思考：有效的管理幅度是多少？問題轉化

組織規(guī)模一定的條件下，組織層級與管理幅度呈反向相關關系！112021/5/9

管理幅度的實例

美國管理協(xié)會的調查結果：100家大公司中，向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。二戰(zhàn)時，艾森豪威爾任盟軍歐洲部最高司令，有3名直屬下級，而這三名下屬沒有一個有超過4個下屬的。1975年，通用汽車的總經(jīng)理有2名執(zhí)行副總經(jīng)理和13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接匯報工作。有沒有適用于所有組織的標準管理幅度？122021/5/9

管理幅度設計的影響因素工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內容和性質管理幅度穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性132021/5/9

管理幅度設計的影響因素142021/5/9定量不可能，定性分析的實踐指導意義太弱，怎么辦？定性與定量相結合！152021/5/9課外拓展：洛克希德法與管理幅度的確定洛克希德法，又稱變量依據(jù)法，由洛克希德導彈與航天公司首創(chuàng)。該方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定管理幅度。通過研究影響中層管理人員管理幅度的六個關鍵變量，把這些變量排成五個等級，并加權使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管理幅度標準值。162021/5/9洛克希德法172021/5/9修正系數(shù)：配備助手情況配有直接助手：0.7配有負責行政、計劃的助手：0.75-0.85配有四位助手：0.4182021/5/9組織層級化的任務層級數(shù)目設計層級關系設計管理幅度權力配置192021/5/9

三、組織層級與權力配置——組織層級關系的設計集權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權：決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權集權的特點：權力集中在高層上級對下級的控制較多一切行動服從上級指揮典型案例：娃哈哈集團212021/5/91234娃哈哈掌門人：宗慶后個人集權體制（1987-1990年）制度集權體制（1991-1993年）四大中心體制（2014-現(xiàn)在）總部集權體制（1994-2014年）“你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的?！薄趹c后222021/5/9思考與討論：結合案例中娃哈哈集團的組織變革歷程，分析集權式管理方式為什么能成功？232021/5/9集權的適用情況公司規(guī)模和成長階段產(chǎn)品類型市場環(huán)境與消費者需求個人精力和管理能力集權的優(yōu)點目標與行動的一致性指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行有利于集中力量應付危局242021/5/9集權的缺點缺少彈性和靈活性下級容易產(chǎn)生依賴思想下級不愿承擔責任分權分權程度的衡量標準較低管理層的決策決策數(shù)量決策的重要性決策影響面決策是否需要審核252021/5/9分權，如何進行控制？副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理：100萬元開支的簽字權大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理：30萬元審批權店長：3萬元的簽字權基層員工：免單權262021/5/9目標統(tǒng)一性柔性靈活性集權分權集權與分權是對立統(tǒng)一的，

組織的權力配置應遵循集權與分權相結合的原則。272021/5/9美的集團16字分權方針《分權規(guī)范手冊》一個結合十個放開四個強化七個管住集權有道分權有序授權有章用權有度282021/5/9美的集團的《分權規(guī)范手冊》一個結合：與責權利相統(tǒng)一的集權與分權相結合。十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業(yè)技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產(chǎn)性投資項目實施權、生產(chǎn)組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利下放。四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務。七個管?。汗茏∧繕?、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務負責人。292021/5/9四、組織層級結構的變革趨勢“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化組織結構演進?！?/p>

——彼得·德魯克錐形式富士康12層結構體系扁平式通用電氣12層精簡至5層網(wǎng)絡型？阿米巴？進化型？無管理？

延伸閱讀：

—海爾的科層改造與組織轉型狂想曲

—關于組織演進的五個趨勢之組織扁平化延伸閱讀：《重塑組織——進化型組織的創(chuàng)建之道》[比