2021年黑龍江省伊春市統(tǒng)招專升本管理學(xué)摸底卷(含答案)

2021年黑龍江省伊春市統(tǒng)招專升本管理學(xué)摸底卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.制定處理未來活動的一種必需方法的計劃是（）

A.程序B.規(guī)則C.方案D.預(yù)算

2.下列哪種生產(chǎn)工序?qū)儆诜答伩刂疲ǎ?/p>

A.對成品進行抽查B.員工主動按照生產(chǎn)流程生產(chǎn)C.對生產(chǎn)線工人進行現(xiàn)場監(jiān)督D.對機器設(shè)備預(yù)防性檢修

3.法國的管理學(xué)者格拉丘·納斯曾提出關(guān)于控制幅度的公式N=n（2n-1+n-1），當n呈算術(shù)級數(shù)增加時，上級需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)（N）會呈（）

A.算術(shù)級數(shù)增加B.幾何級數(shù)增加C.加權(quán)級數(shù)增加D.平均級數(shù)增加

4.為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，屬于計劃形式中的（）

A.使命B.目標C.政策D.戰(zhàn)略

5.采用（）的組織一般都處于動蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調(diào)整

A.防御者型戰(zhàn)略類型B.探險者型戰(zhàn)略類型C.分析者型戰(zhàn)略類型D.反應(yīng)者型戰(zhàn)略類型

6.制定標準的方法中通過對工作情況進行客觀的定量分析來進行的方法屬于（）

A.統(tǒng)計性標準B.根據(jù)數(shù)學(xué)模型建立標準C.根據(jù)評估建立標準D.工程標準

7.一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，就越需要（）

A.領(lǐng)導(dǎo)技能B.組織技能C.概念技能D.人事技能

8.組織的權(quán)力集中度高，解決問題快，但成員士氣一般的溝通方式是（）

A.輪式B.環(huán)式C.鏈式D.Y式

9.計劃工作的任務(wù)，不僅要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理地利用資源。這是強調(diào)計劃的（）

A.目的性B.普遍性C.效率性D.創(chuàng)造性

10.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（）

A.效價高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

B.期望值高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

C.由于存在著負效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意

D.應(yīng)把效價和期望值進行優(yōu)化組合

11.關(guān)于授權(quán)，以下論述不正確的是（）

A.由于授權(quán)存在委托—代理風(fēng)險，不能把重要權(quán)力授予下級

B.授權(quán)是外部環(huán)境動態(tài)變化的必然要求

C.組織中只能在工作關(guān)系緊密的層級上進行級差授權(quán)

D.授權(quán)之后，下級可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問題

12.赫茲伯格指出，公司的政策、管理和監(jiān)管、人際關(guān)系、工作條件等因素，是與人們的不滿情緒相關(guān)的因素，被稱為（）

A.激勵因素B.領(lǐng)導(dǎo)因素C.協(xié)調(diào)因素D.保健因素

13.最小最大后悔值法屬于（）

A.定性快策方法B.確定性快策方法C.風(fēng)險型決策方法D.不確定型決策方法

14.領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)針對領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其環(huán)境的不同而有所變化。這是下列哪種理論的基本觀點（）

A.領(lǐng)導(dǎo)特性論B.領(lǐng)導(dǎo)行為論C.領(lǐng)導(dǎo)方式理論D.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

15.存在時間滯后性的局限性的控制類型是（）

A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.正式組織控制

16.能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的這是道德的哪種觀點（）

A.道德的功利主義觀B.道德的權(quán)利至上觀C.道德的公平公正觀D.道德的推己及人觀

17.驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量不包括（）

A.供應(yīng)商B.潛在進入者C.替代品生產(chǎn)商D.互補品生產(chǎn)商

18.外部選聘是人員配備的一條主要途徑，這種做法具有若干優(yōu)點。下面表述中不屬于外部選聘優(yōu)點的是（）

A.為組織帶來新鮮血液，帶來新觀念、新思想、新技術(shù)和新方法

B.外來者與組織成員之間沒有裙帶關(guān)系，能夠客觀評價組織工作，發(fā)現(xiàn)問題

C.外聘人員使用靈活，聘用合同期限可長可短

D.外聘的管理人員具有管理實踐經(jīng)驗，可以盡快開展工作

19.組織文化內(nèi)容中，屬于組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點的是（）

A.組織價值觀B.組織精神C.倫理規(guī)范D.行為規(guī)范

20.處在組織文化層次結(jié)構(gòu)表層的是（）

A.精神層B.制度層C.顯現(xiàn)層D.物質(zhì)層

二、填空題(10題)21.對于瘦狗型的經(jīng)營單位，企業(yè)應(yīng)該采取____的戰(zhàn)略

22.日本企業(yè)發(fā)明了一種被稱為準時制庫存系統(tǒng)，其目標是____

23.影響有效溝通的障礙主要包括影響有效溝通的障礙主要包括____、人際因素、結(jié)構(gòu)因素和技術(shù)因素

24.重人是中國傳統(tǒng)管理的一大要素，包括兩個方面：一是____；二是____

25.合乎倫理的管理以組織的____為行為導(dǎo)向

26.組織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類不同身份出現(xiàn)的，直線關(guān)系是一種____和____的關(guān)系，而參謀關(guān)系則應(yīng)當是一種____和____的關(guān)系

27.路徑—目標理論確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為，分別是指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為、____、參與型領(lǐng)導(dǎo)行為和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為

28.溝通是指借助一定手段把可理解的________或____在兩個人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程

29.創(chuàng)新活動的過程是尋找機會，____、____堅持不懈

30.斯密的____觀點促進了工業(yè)革命的發(fā)展，成為資本主義管理的一條基本原理

三、判斷題(10題)31.環(huán)境的不確定性越大，計劃就更應(yīng)具有指導(dǎo)性（）

A.否B.是

32.反饋控制雖然存在著時間滯后的缺陷，但由于現(xiàn)在組織中的很多活動受多種不確定因素的影響而無法進行準確的預(yù)測，因而反饋控制在組織中仍然被大量采用（）

A.否B.是

33.在不同的組織結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本方面的壓力不同，壓力越大，越有可能降低倫理標準（）

A.否B.是

34.布萊克和穆頓認為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)客觀地分析企業(yè)內(nèi)外條件，有意識地采取措施的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為任務(wù)型管理方式（）

A.否B.是

35.盧因提出的組織變革包括診斷、解凍、變革三個環(huán)節(jié)（）

A.否B.是

36.激勵工作充滿科學(xué)性與藝術(shù)性，決不能一味地采取原始重賞之下，必有勇夫的做法（）

A.否B.是

37.組織工作流程再造的根本目標是建立顧客滿意的工作流程（）

A.否B.是

38.領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)當視其下屬“成熟”程度而定。當某一下屬既不情愿亦無能力承擔(dān)工作責(zé)任，同時學(xué)識和經(jīng)驗又較少時，對于下屬應(yīng)采取告知型領(lǐng)導(dǎo)方式。（）

39.使命是組織未來期望達到的一種狀態(tài)，是組織遠大的目標或追求，是需要花五年甚至十幾年來實現(xiàn)的目標（）

A.否B.是

40.方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.通用公司采用的新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？

42.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議

43.指出隆嘉公司戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容

44.當韋爾奇于80年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等，韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的恐龍癥，機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴重、反應(yīng)遲鈍等，在日本、德國等競爭對手面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

韋爾奇一上任就大刀闊斧裁減重疊機構(gòu)。當時，全公司共有40多萬職工，其中有經(jīng)理頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為中子彈韋爾奇，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔狀結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的任務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有利潤保存，也不參與公司進行利潤分成。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較高市場效益但投資規(guī)模較大的項目。

有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

結(jié)合案例和相關(guān)管理學(xué)知識，就以下試題做出選擇和回答

從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（）

A.管理層次增加，管理幅度增加

B.管理層次增加，管理幅度減少

C.管理層次減少，管理幅度增加

D.管理層次減少，管理幅度減少

45.浪濤公司

浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。

問題

浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前、由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)分別是（）

A.直線制矩陣制B.直線職能制事業(yè)部制C.矩陣制動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)制D.控股制委員會制

五、論述題(2題)46.怎樣理解管理幅度與管理層次之間的關(guān)系?請聯(lián)系實際說明如何協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系?

47.公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的行業(yè)環(huán)境，根據(jù)美國學(xué)者邁克·波特的研究，任何行業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，其內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，請論述這五種基本競爭力

六、材料題(2題)48.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點

49.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進一步評價管理方格理論五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為的效果

參考答案

1.A

2.AA反饋控制是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。A項屬于反饋控制，B項屬于自我控制，C項屬于同期控制，D項屬于前饋控制

3.BB本題可以記憶，也可以從公式特征看出，N=n（2n-1+n-1）是幾何級數(shù)公式

4.D孔茨和韋里克認為，戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織

5.BB采用探險者型戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場風(fēng)險

6.DD工程標準是一種用統(tǒng)計方法制定的控制標準，不過它不是對歷史性統(tǒng)計資料的分析，而是通過對工作情況進行客觀的定量分析來進行的

7.C

8.DD在Y式溝通模式下，信息層層傳達，速度較慢且易失真。這種組織權(quán)力集中度高，解決問題快，但成員士氣一般

9.CC計劃工作的性質(zhì)包括：首位性、目的性、普遍性、效率性、創(chuàng)造性，不僅要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理地利用資源。這是強調(diào)計劃的效率性

10.DD關(guān)于期望理論，要牢記以下幾點：①期望理論的歸類、提出者；②期望理論的相關(guān)內(nèi)容及其啟示

11.AA本題考查授權(quán)的含義。A選項違反授權(quán)的重要性原則。授權(quán)雖然存在委托—代理風(fēng)險，但必須在相互信任的基礎(chǔ)，將一些重要的權(quán)力或職權(quán)授予下級

12.D本題考查保健因素和激勵因素的含義。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。這些因素常與工作環(huán)境有關(guān)

13.D

14.DD領(lǐng)導(dǎo)情景論又稱權(quán)變理論，該理論認為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式

15.CC和其他控制類型相比，反饋控制存在時間滯后性的局限性

16.B本題考查道德觀的選擇。權(quán)利至上道德觀認為，能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的

17.DD驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量包括：供應(yīng)商、潛在進入者、替代品生產(chǎn)商、現(xiàn)有企業(yè)間、買方

18.D外聘的管理人員雖然具有管理實踐經(jīng)驗，但對公司情況不甚了解，并不一定可以盡快開展工作。

19.AA組織文化內(nèi)容中的組織價值觀是組織內(nèi)容管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點

20.B此題考查組織文化的層次，分別是潛層次的精神層、表層次的制度層和顯層次的物質(zhì)層

21.收縮甚至放棄

22.實現(xiàn)零庫存

23.個人因素

24.重人心向背

25.價值觀

26.指揮，命令，服務(wù)，協(xié)調(diào)

27.支持型領(lǐng)導(dǎo)行為

28.信息、思想

29.提出構(gòu)思、迅速行動

30.勞動分工

31.Y√本題考查對指導(dǎo)性計劃、具體性計劃的理解

32.Y

33.Y√在不同的組織結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本方面的壓力不同，壓力越大，越有可能降低倫理標準

34.N×布萊克和穆頓提出的管理方格論以對生產(chǎn)的關(guān)心度和對人員的關(guān)心度為基礎(chǔ)建立坐標體系，并在此坐標體系中生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。其中，有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為有五種：①鄉(xiāng)村俱樂部型；②貧乏型；③中庸之道型；④任務(wù)型；⑤團隊型。他們認為，團隊型的管理者工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，并提出，原則上達不到這一等級的管理人員，要接受如何成為一個團隊型領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)

35.N×組織變革要經(jīng)過解凍、變革、再凍結(jié)三個有機聯(lián)系的過程

36.Y

37.Y

38.Y根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型，對于成熟度低的員工，應(yīng)采取告知型領(lǐng)導(dǎo)方式。

39.N×使命，指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的途徑和所處的地位。題干中表述應(yīng)為使命陳述

40.Y

41.優(yōu)點：①增強靈活和適應(yīng)性，更能發(fā)揮各事業(yè)部的主動性和積極性。②有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于大致方針的決策。③各事業(yè)部展開競爭、比較優(yōu)劣，克服組織僵化和官僚化。④有利于多面手式人才的成長。缺點：①管理層次增加、結(jié)構(gòu)重疊，管理人員和費用增加。②各事業(yè)部之間人員互換、互相支援困難

42.（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運行。（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。當環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式

43.隆嘉公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。隆嘉公司的戰(zhàn)術(shù)決策：第一，縮小類似燈泡和顯示屏這樣低效的部門；第二，減少因市場周期急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大市場潛力的產(chǎn)品

44.C

45.B

46.（1）組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。（2）所謂管理幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進行層層分解，然后付諸實施。顯然，管理幅度應(yīng)該是有限的，因為一定幅度的下屬數(shù)量固然能夠減少上級必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時也增加了上級協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作量。（3）由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復(fù)雜，則管理層次也就越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，管理層次就越少，反之則越多。（4）管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。在組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形狀呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的形狀是錐形

47.美國學(xué)者邁克爾·波特認為，公司戰(zhàn)略目標的制定要在行業(yè)內(nèi)恰當定位，才能有效地抗擊五種作用力并影響他們向自己有利的方向變化。這五種力量分別是：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭指的是現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀況，主要包括現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長速度等幾個方面。（2）潛在入侵者研究進入壁壘和現(xiàn)有廠商的對潛在競爭對手的預(yù)期反應(yīng)決定了潛在競爭對手所遭遇的威脅程度，主要體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、在位優(yōu)勢等幾個方面。（3）替代品生產(chǎn)商研究替代品是指那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品