價值流分析培訓(xùn)講義

LastModified7/26/20118:10:00PMChinaStandardTimePrintedWORKINGDRAFT文件類型日期機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止價值流分析(ValueStreamMapping)

（物料與信息流分析MIFA）2014年8月目前一頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點2講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流演練目前二頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點MIFA是“物料與信息流分析”的英文簡寫（Materialandinformationflowanalysis），又稱為價值流分析

價值流包含產(chǎn)品在整條供應(yīng)鏈當(dāng)中完成顧客所需要的步驟或活動，包含資信流和生產(chǎn)流，增值和非增值活動3物料信息流分析MaterialInformationFlowAnalysisMIFA目前三頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點增值與非增值活動常見的八大浪費(fèi):1.動作的浪費(fèi)2.過量庫存3.等待的浪費(fèi)4.廢品，缺陷和返修

非增值活動

包括必要但非增值的活動和不必要的非增值活動（即浪費(fèi)）兩種。

必要但非增值的活動多數(shù)發(fā)生于支援部門的非增值行為，有些是必要的，但更

多的是看似必要。例如：設(shè)備維護(hù)，來料/制品/成品的檢驗，由于變更導(dǎo)致的

額外工作--產(chǎn)品/工藝設(shè)計更改、計劃變更、人員流動，繁雜的審批過程，冗長

的會議等

增值活動

直接為顧客創(chuàng)造價值的活動，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要的服務(wù)。

例如：生產(chǎn)線上的組裝過程，機(jī)械加工過程等。

5.過多工序6.不必要的搬運(yùn)7.過量生產(chǎn)8.未被使用的員工創(chuàng)造力及資源目前四頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點業(yè)務(wù)流

（輸入）系統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)人員與流程原料信息質(zhì)量成本交貨（產(chǎn)出）（損失）業(yè)績客戶/股東要求落差=業(yè)務(wù)問題時間實際業(yè)績浪費(fèi)波動性不靈活性價值流分析是一種檢視系統(tǒng)內(nèi)端到端價值流損失的分析方法目前五頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點6價值流分析以圖來描述完整的價值流，用來了解一個業(yè)務(wù)流的現(xiàn)況，并設(shè)計未來的精益業(yè)務(wù)流現(xiàn)況未來現(xiàn)況的描繪：揭露出浪費(fèi)與造成浪費(fèi)的來源未來情況的描述：說明精益業(yè)務(wù)的運(yùn)作原則價值流的定義目前六頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點7價值流圖不應(yīng)該超過一頁價值流圖舉例目前七頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點8講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流案例目前八頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點9大野耐一面臨的問題：管理一個很大的工廠主管負(fù)責(zé)的領(lǐng)域很大客戶不滿意業(yè)績表現(xiàn)無法一眼看清楚浪費(fèi)或流程解決方法：需要一套繪制流程程序的標(biāo)準(zhǔn)方法─價值流來找到系統(tǒng)問題以及時生產(chǎn)（JIT）方式與自動化技巧開始精益生產(chǎn)SuppliersDaily

sequencelistShippinglistStoresSharedFiltered

sequencelistFIFOTTPIPWDedicatedANCLineSharedFIFOTTPIPWFiltered

sequencelistFIFOProductionControlLevellingBoardT

CustomersHeadsetLineTransducerLineDispatch價值流是經(jīng)過驗證的精益生產(chǎn)工具目前九頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點10供應(yīng)商制造商客戶流程B流程C流程A人員與工序流的最佳化物料與信息流的最佳化人員與工序流可以單獨進(jìn)行最佳化，但是系統(tǒng)的最佳化卻必須建立在全盤的物流與信息流之上MIFA是對價值流進(jìn)行全盤的考慮(1/2)目前十頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點11人員與工序流分析物料與信息流分析造成浪費(fèi)的根本原因根本原因可能不是出在流程本身，無法被察覺到找出根本原因問題若找不到根本原因則可以推諉問題一定要解決影響局部性的改善成效會被其他問題破壞影響甚巨著重于單一流程全盤考量長期局部性的改善難以持續(xù)可持續(xù)MIFA不僅處理人員與流程議題：MIFA是對價值流進(jìn)行全盤的考慮(2/2)作用：有助于我們看到產(chǎn)品流和了解信息流，有助于我們發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，確認(rèn)改善的關(guān)鍵點，有助于每個人了解現(xiàn)狀和未來愿景目前十一頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點價值流圖析使整個生產(chǎn)流程擺在你的面前，而不是單個工序?qū)用鎸⑿畔⒘骱臀锪狭髀?lián)系起來考慮提供了一種通用的語言提供一個實施精益的藍(lán)圖比其他定量工具更有總體效用將精益的概念和技術(shù)關(guān)聯(lián)起來，這將有助于避免顧此失彼沖壓焊接裝配12目前十二頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點13講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流演練目前十三頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點14概略詳細(xì)敘述性價值流圖必須明確，不超過一頁價值流圖的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)應(yīng)用范圍做調(diào)整，亦即是否遍及整個供應(yīng)鏈或只涉及一個工廠。例如，向某人說明歐洲旅游：價值流圖的內(nèi)容應(yīng)該控制在一頁以內(nèi)目前十四頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點15制造商供應(yīng)商客戶ACDEB流程數(shù)據(jù)人員C/T………流程數(shù)據(jù)流程數(shù)據(jù)流程數(shù)據(jù)非加值時間加值時間（流程時間）交期紀(jì)錄MRPXYZ部門3,2（天）30（秒）300050003000ABC部門訂單生產(chǎn)時間表

生產(chǎn)時間表

標(biāo)準(zhǔn)價值流圖格式目前十五頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點16拉動箭頭

推動箭頭先進(jìn)先出FIFO庫存超市數(shù)據(jù)表C/T=C/O=Shifts=未經(jīng)控制的庫存

（3000單位）3000庫存由地點、數(shù)量以及補(bǔ)貨方法來決定貨物從供應(yīng)商運(yùn)送給客戶外部來源公司名稱公路運(yùn)輸每周1單位每盒250單位裝配制造流程標(biāo)準(zhǔn)物料符號I目前十六頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點17電子資料流文件

（以人工發(fā)送為例）取貨看板生產(chǎn)指示看板訊號看板均衡生產(chǎn)板看板架PIPW時間表

人工資料流標(biāo)準(zhǔn)信息符號目前十七頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點18問題1小時換模時間70%設(shè)備故障,OEE2%改善方法60分鐘2分鐘裝配1裝配2部門部門作業(yè)員其他可用符號目前十八頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點19講座提綱價值流定義價值流的作用價值流的形式價值流的繪制(現(xiàn)狀圖及未來圖)價值流演練目前十九頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點價值流的范圍單個過程多個工廠單個工廠全公司從這里開始20目前二十頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點現(xiàn)狀圖繪制12345界定客戶需求繪制過程流繪制物流繪制信息流及內(nèi)部物流繪制生產(chǎn)時間線條現(xiàn)狀圖：顯示現(xiàn)時物流和信息流，識別浪費(fèi)和系統(tǒng)問題目前二十一頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點畫出客戶加上客戶資料–例如：訂單數(shù)訂單大小（最小、最大、平均）包裝尺寸發(fā)貨計劃提前期訂單調(diào)整1第1步：界定客戶需求目前二十二頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點23第1步：界定客戶需求客戶12000件(左置)6400件（右置）客戶12000件(左置)6400件（右置）目前二十三頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點24流程不同于部門或功能，指的是原料可能停滯在任一端對于平行流程其位置繪制在上下第2步：畫出各流程、數(shù)據(jù)框及庫存數(shù)據(jù)2周期時間換模時間機(jī)器可靠性批次大小操作工人數(shù)可用時間交貨數(shù)量和時間（供應(yīng)商和成品）廢品率……數(shù)據(jù)框目前二十四頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點25計算可用時間每周時數(shù)總時數(shù)會議計劃開機(jī)時間休息每天計劃停機(jī)時間停工天數(shù)實際可用時間第2步：收集流程資料–提示目前二十五頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點若庫存是未受控制的，則使用正態(tài)分布曲線表示各個站點使用單獨的正態(tài)分布曲線，數(shù)量使用某一時間點的總數(shù)受控庫存量不是「先進(jìn)先出」就是庫存超市價值流圖表通常不顯示標(biāo)準(zhǔn)在制品庫存(SIPS)第2步：收集庫存數(shù)據(jù)停滯不動的庫存品會阻斷工作流，影響制程穩(wěn)定性受控庫存仍然阻斷工作流，但流程會相對穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)在制庫存（SIPS）有助于流動庫存影響：26目前二十六頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點27第2步：畫出各流程步驟，依庫存量分開XX客戶12000件(左置)6400件（右置）目前二十七頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點28繪制供應(yīng)商送貨，和送貨到客戶的過程增加運(yùn)輸頻次和最小批量第3步：收集外部物流數(shù)據(jù)3每周1次每次250箱貨車貨船火車飛機(jī)以實線箭頭標(biāo)示對外運(yùn)輸，再以適當(dāng)符號標(biāo)明相關(guān)信息訂單規(guī)模（最小、最大、平均）包裝大小交貨時程提前期目前二十八頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點29第3步：收集外部物流數(shù)據(jù)XXXX客戶12000件(左置)6400件（右置）供應(yīng)商目前二十九頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點30根據(jù)實際情況，畫出拉動或者推動第4步：內(nèi)部物流和信息流4目前三十頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點31()MRP節(jié)奏最常見的推動系統(tǒng)是生產(chǎn)節(jié)奏的相關(guān)信息沒有傳達(dá)，物料只是在完成加工后往后推動實施MRP后，根據(jù)假設(shè)條件來安排不同站點的生產(chǎn)節(jié)奏。但仍然是推動拉動是根據(jù)客戶（包括下道流程）需求的節(jié)奏來安排生產(chǎn)信息流：推動或拉動目前三十一頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點32第4步：內(nèi)部物流和信息流XXXX客戶12000件(左置)6400件（右置）供應(yīng)商目前三十二頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點33針對最長的零件生產(chǎn)流程，計算總加工時間，以及總提前期。計算其百分比，得到流程周期效率。第5步：計算流程周期效率5目前三十三頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點34計算流程周期效率有兩大用途得到效率高低加工時間總和

制造提前期總和找出對提前期影響最大的因素（通常是庫存）30s120s1天3.3天下面為加工的時間注意：除非能生產(chǎn)出單一零件，否則勿將時間除以零件數(shù)，例如烘烤爐24小時運(yùn)轉(zhuǎn)完成200個零件的烘烤，其加工時間為24小時，而非7.2分鐘上面為平均等待時間，例如：客戶需求 =120/周可用時間 =8小時×5天庫存量 =80個零件提前期＝庫存/客戶每日平均需求量＝80/(120/5)

=3.3天在圖表最下方畫出加工時間和提前期：第5步：如何計算流程周期效率目前三十四頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點35第5步：計算流程周期效率XXXX客戶12000件(左置)6400件（右置）供應(yīng)商目前三十五頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點36

價值流分析作為第一步，快速了解生產(chǎn)現(xiàn)狀和存在問題為什么做這個分析——分析目的：1）將端到端的生產(chǎn)流程可視化，迅速了解生產(chǎn)流程的全貌，讓團(tuán)隊成員可以在一致的信息基礎(chǔ)上開展工作；2）初步討論統(tǒng)一問題痛點，指導(dǎo)下一步深入分析什么時候做——分析時間：診斷第一周第1-2天需要多長時間可以做完——時間長度：約2-3個研討會，每次2-3小時怎么來做——分析方法：第一步：畫出計劃部門、客戶和供應(yīng)商第二步：畫出主要生產(chǎn)步驟第三步：用信息流剪頭將各個部門、步驟連接起來第四步：將需求、計劃和采購信息填寫到信息流剪頭處第五步：將關(guān)鍵生產(chǎn)數(shù)據(jù)填寫到主要步驟中，典型的數(shù)據(jù)為周期時間、輪班數(shù)、每班人員、廢品率（合格率）、OEE、產(chǎn)能、產(chǎn)量、線速、單位產(chǎn)品重量（或體積）、包裝數(shù)量等第六步：填寫各部門及主要生產(chǎn)步驟之間的庫存、原材料及成品數(shù)量第七步：確認(rèn)主要生產(chǎn)步驟的推進(jìn)方式第八步：計算整個生產(chǎn)流程的增值時間比例第九步：根據(jù)價值流圖采用頭腦風(fēng)暴方式分析痛點有什么需要注意的——分析要點：價值流分析的此處應(yīng)用應(yīng)關(guān)注快速有指導(dǎo)性，而非全面徹底分析價值流分析是針對選擇的關(guān)鍵一個產(chǎn)品或產(chǎn)品族的項目組可先初步完成1-8步,痛點分析需要各個部門代表的同時參與分析結(jié)果是什么——最終成果：價值流圖（物流和信息流圖）關(guān)鍵痛點列表最佳參與人員：生產(chǎn)計劃經(jīng)理、車間主任、工藝經(jīng)理、銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理、統(tǒng)計員+質(zhì)量經(jīng)理在哪里使用——應(yīng)用區(qū)域：各區(qū)域工作小組（如熔鑄、壓延、擠壓等）1目前三十六頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點未來圖繪制

設(shè)計一個精益流價值流圖最大功能是促使你不斷努力去實現(xiàn)理想狀態(tài)70％就已經(jīng)很好了！隨時用鉛筆對改進(jìn)的情況進(jìn)行更新物料流與信息流制定改進(jìn)計劃的藍(lán)圖從畫現(xiàn)狀圖開始第一步，使用現(xiàn)有步驟和設(shè)備，逐步地可以開展移動設(shè)備、重新組合工序、搬走傳送帶、減少訂貨量等工作。產(chǎn)品系列現(xiàn)狀圖理想未來圖計劃與實施ButthereisaProblem!但是有一個問題！目前三十七頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點大批量生產(chǎn)大批量、推動式、“孤島”式工序作業(yè)這并不好！價值流經(jīng)理目前三十八頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點關(guān)于浪費(fèi)浪費(fèi)常常是問題的現(xiàn)象而不是根本原因浪費(fèi)表明系統(tǒng)內(nèi)存在的問題（在工序和價值流層面）我們要發(fā)現(xiàn)和杜絕生產(chǎn)浪費(fèi)的根源浪

費(fèi)

不為產(chǎn)品增加價值的工序或動作浪費(fèi)只能增加成本和時間39目前三十九頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點過量生產(chǎn)=做得比下一個工序需要的多=做得比下一個工序需要的早=做得比下一個工序需求的快40目前四十頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點個體效率與系統(tǒng)效率

我們應(yīng)該生產(chǎn)得多快41目前四十一頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點節(jié)拍時間生產(chǎn)的步調(diào)與顧客的要求掛鉤裝配的步驟與銷售需求掛鉤42目前四十二頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點為了超市系統(tǒng)還是發(fā)運(yùn)系統(tǒng)來安排生產(chǎn)進(jìn)度超市系統(tǒng)發(fā)運(yùn)系統(tǒng)43目前四十三頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點

連續(xù)流過程

批量生產(chǎn)或推動過程連續(xù)流“制造一件，移動一件”LeadTime:30++minutesfortotalorder交付周期：全部動作30分鐘左右完成____________________________________________________________________________44目前四十四頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點流動中的問題點

單件流的終點就是流動的停止點

我們在流動中能如何控制生產(chǎn)基于MRP的進(jìn)度表?stamping沖壓welding焊接assembly裝配customer顧客45目前四十五頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點超市拉動系統(tǒng)顧客在需要的時候到超市提取需要的產(chǎn)品上級工序生產(chǎn)以補(bǔ)充取走的產(chǎn)品提供一種管理進(jìn)度的方法用拉動方式取代進(jìn)度表Purpose:目的

“生產(chǎn)”看板

“取貨”看板上級工序下游工序新產(chǎn)品超市取走的產(chǎn)品46目前四十六頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點嘗試只在一點控制生產(chǎn)進(jìn)度，這就是定拍工序process1工序1process1工序1process2工序2process3工序3process4工序4process3工序3process2工序2process4工序4SUPERMARKET超市SUPERMARKET超市customer顧客customer顧客流動流動47目前四十七頁\總數(shù)五十五頁\編于十一點AssemblySchedule組裝進(jìn)度表StampingDept.沖壓部門orders訂單Monday星期一較