華為集團(tuán)財(cái)報(bào)分析2012年度

華為技術(shù)有限公司2012年度財(cái)務(wù)報(bào)告分析目錄一、公司簡介………………3二、行業(yè)趨勢………………3三、公司財(cái)務(wù)報(bào)告分析（一）償債能力分析………………………31、 流動(dòng)比率………………32、 速動(dòng)比率………………43、 現(xiàn)金比率………………4（二）長期償債能力分析1、資產(chǎn)負(fù)債率……………4（三）經(jīng)營效率分析1、存貨周轉(zhuǎn)率………………42、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率…………43、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率…………54、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率……………5（五）盈利能力分析1、銷售毛利率………………52、稅后利潤率…………………53、營業(yè)利潤率…………………64、總資產(chǎn)回報(bào)率…………………6四、華為集團(tuán)成本控制分析（一）華為集團(tuán)成本控制方法的分析1、研發(fā)成本控制分析……………62、采購成本控制分析………………63、生產(chǎn)制造成本控制分析……………………64、無形成本控制分析…………6（二）華為公司成本控制的具體方法1、研發(fā)成本控制的方法…………62、采購成本控制的方法…………73、制造成本控制的方法…………74、資金運(yùn)營成本控制的方法……………………7（三）華為公司成本控制中存在的問題…………8（四）成本控制方面的建議………………………9五、對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況的看法與建議……………………9一、公司簡介華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為公司）于1987年成立于中國深圳，是全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。截至目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3的人口，以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。并且，為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和多，表明以企業(yè)相同的流動(dòng)資產(chǎn)完成的周轉(zhuǎn)額越多，流動(dòng)資產(chǎn)利用的效果越好。3、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=220,198/40,538=5.4322011年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=203,929/33,671=6.0572010年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=182,548/26,976=6.76705固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)銷售收入與固定資產(chǎn)凈值的比率，反映了企業(yè)資產(chǎn)的利用程度。與同行業(yè)其他企業(yè)相比，華為對(duì)廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)的利用比率較高，管理水平較好。[注意：此指標(biāo)的比較將受到折舊方法和折舊年限的影響可能會(huì)導(dǎo)致結(jié)果有偏差]4、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=220,198/210,006=1.0492011年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=203,929/193,849=1.0522010年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=182,548/178,984=1.0202012年度、2011年度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率水平較2010年度相比已有了進(jìn)一步的增長，表明華為的銷售能力有所加強(qiáng)。（四）盈利能力：1、銷售毛利率2012年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=87,577/220,198*100%=39.772%2011年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=76,448/203,929*100%=37.488%2010年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=80,353/182,548*100%=44.017%2、稅后利潤率2012年稅后利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入=15,380/220,198*100%=6.985%2011年稅后利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入=11,647/203,929*100%=5.711%2010年稅后利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入=24,716/182,548*100%=13.539%3、營業(yè)利潤率2012年?duì)I業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/主營業(yè)務(wù)收入=19,975/220,198*100%=9.071%2011年?duì)I業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/主營業(yè)務(wù)收入=18,582/203,929*100%=9.112%2010年?duì)I業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/主營業(yè)務(wù)收入=30,676/182,548*100%=16.8%從以上的財(cái)務(wù)指標(biāo)中我們得出，2012年華為集團(tuán)的毛利率、稅后利潤率較2011年度均有所上升，營業(yè)利潤率則較2011年有所下降。但不論是2012年還是2011年這三個(gè)指標(biāo)均遠(yuǎn)低于2010年的水平。2012年度華為的盈利能力較2011年有所提升，但不及2010年，這可能是由于行業(yè)政策變動(dòng)或生產(chǎn)經(jīng)營成本上升所造成的。4、總資產(chǎn)回報(bào)率2012年總資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤/總資產(chǎn)期末數(shù)=15,380/210,006*100%=7.324%2011年總資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤/總資產(chǎn)期末數(shù)=11,647/193,849*100%=6.008%2010年總資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤/總資產(chǎn)期末數(shù)=24,716/178,984*100%=13.809%由此，2012年度，華為集團(tuán)的盈利能力較2011年度有所增強(qiáng)，經(jīng)營水平也在逐步地提高。5、權(quán)益報(bào)酬率2012年權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤/凈權(quán)益平均值=15,380/75,024*100%=20.5%2011年權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤/凈權(quán)益平均值=11,647/65,228*100%=17.856%2010年權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤/凈權(quán)益平均值=24,716/69,400*100%=35.614%該項(xiàng)指標(biāo)是衡量普通股投資者獲得的投資報(bào)酬率。由于股東權(quán)益是公司股本、公積金、留存收益等的總和，股東權(quán)益報(bào)酬率表明普通股投資者委托公司管理人員應(yīng)用其資金所獲得的投資報(bào)酬，華為集團(tuán)2012年度的權(quán)益報(bào)酬率相對(duì)2011年度有所提高，說明公司的股東所獲權(quán)益增加，這是公司實(shí)力增強(qiáng)的另一個(gè)顯著表現(xiàn)。四、華為公司成本控制分析本部分主要是通過對(duì)華為公司的研發(fā)成本控制、采購成本控制、制造成本控制、資金營運(yùn)成本控制和無形成本控制這些方面進(jìn)行分析，利用華為公司的相關(guān)數(shù)據(jù)資料與規(guī)章制度來對(duì)華為公司的成本控制展開研究。（一）華為集團(tuán)成本控制方法的分析1、研發(fā)成本控制分析華為公司形成低成本的研發(fā)模式很大程度上取決于公司對(duì)研發(fā)成本的控制戰(zhàn)略。華為公司與國內(nèi)的眾多著名高校開展合作研究，通過吸引高端技術(shù)人才，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，不僅減少了華為公司的研發(fā)成本，還減加快了公司的技術(shù)更新。此外華為還在斯德哥爾摩、硅谷、班加羅爾，我國的北京、南京、杭州、西安等高校密集城市設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，通過利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源，大大降低了公司的研發(fā)成本。2、采購成本控制分析華為采購部門建立了物料采購專家團(tuán)負(fù)責(zé)采購某一類的物料以滿足業(yè)務(wù)部和地區(qū)市場的需要，為的是在全球范圍內(nèi)利用華為的采購杠桿，進(jìn)行資源物資的優(yōu)化組合和采購。華為公司還進(jìn)行嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證機(jī)制，建立了與供應(yīng)商長期合作的供求網(wǎng)，減少了采購物料的庫存成本；此外，公司通過嚴(yán)格的供應(yīng)商的認(rèn)證機(jī)制，挖掘出公司的潛在供應(yīng)商，讓各個(gè)供應(yīng)商能夠充分展示自己的能力，提供更優(yōu)質(zhì)的物料和更實(shí)惠的價(jià)格，從而有利于降低物料的采購成本。3、生產(chǎn)制造成本控制分析生產(chǎn)成本分為固定成本與變動(dòng)成本。變動(dòng)成本是指企業(yè)的生產(chǎn)過程中，在相關(guān)的范圍內(nèi)變動(dòng)成本總額會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而呈線性變動(dòng)的成本。固定成本則是指成本總額在一定期間內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量的增減變動(dòng)影響而能保持不變的成本，包括固定資產(chǎn)折舊、稅金、管理人員的工資、廣告費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)等。例如：華為公司前些年的裁員和全員重新上崗的改革舉措，就是為了在一定程度上控制酌量性固定成本。4、無形成本控制分析華為的企業(yè)基本法是華為企業(yè)文化的重要組成部分，這同時(shí)也標(biāo)志華為邁向了更為科學(xué)、高效、人性的管理方式，大大降低了企業(yè)因?yàn)楣芾硎韬龆鴰淼钠髽I(yè)無形成本。同時(shí)華為公司通過各部門設(shè)立適合自己的組織架構(gòu)來避免因管理架構(gòu)不合理帶來的成本增加和效率的低下。（二）華為公司成本控制的具體方法1、研發(fā)成本控制的方法華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。逐步形成了適用于自己的研發(fā)成本控制途徑：①強(qiáng)化成本意識(shí)與主人翁意識(shí)華為公司研發(fā)部管理層從服務(wù)理念入手。通過制定部門員工發(fā)展路徑和空間，積極培養(yǎng)、提升員工的開發(fā)能力，強(qiáng)化成本意識(shí)，倡導(dǎo)創(chuàng)新的理念，積極打造研發(fā)能力高、凝聚力、執(zhí)行力強(qiáng)的工程研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這樣優(yōu)秀的工程研發(fā)團(tuán)隊(duì)能以較低的工程研發(fā)成本開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。②優(yōu)化人力資源成本華為的人事部門合理的配置研發(fā)人力資源，針對(duì)不同的項(xiàng)目，充分考慮項(xiàng)目的預(yù)估研發(fā)周期、項(xiàng)目工作量、項(xiàng)目的難易程度以及項(xiàng)目對(duì)人力的特殊要求，合理的使用人力資源，爭取使每一位員工都能在自己擅長的崗位上發(fā)揮所能，從而實(shí)現(xiàn)了人力資源成本的優(yōu)化。③做好實(shí)驗(yàn)分析工作，降低試驗(yàn)成本在研發(fā)階段的產(chǎn)品需要不斷的分析試驗(yàn)再分析的循環(huán)往復(fù)過程。公司充分利用了自身人力資源、研發(fā)投入的優(yōu)勢，加強(qiáng)試驗(yàn)前的虛擬模仿分析工作，以期在每次試驗(yàn)前都能夠?qū)悠返募夹g(shù)參數(shù)完成過大量的模擬修正。從而降低實(shí)際試驗(yàn)的次數(shù)，降低由試驗(yàn)造成的成本。2、采購成本控制的方法華為的公司的價(jià)值采購宗旨體現(xiàn)在采購中的供應(yīng)鏈上移和采購物件下移來降低自身的采購成本，供應(yīng)鏈上移是指通過與合作上游企業(yè)建立密切的關(guān)系，來保證采購物件的及時(shí)性，但又無需過多存放材料，從而節(jié)省采購成本。3、制造成本控制的方法華為公司高低配置的材料來降低同款產(chǎn)品的成本。另外，華為公司還通過引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)控制成本，例如：公司通過從德國的FHG公司引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線管理體系，進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），減少了物資的移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量，從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。4、資金運(yùn)營成本的控制方法華為公司對(duì)于資金的籌集及資金的運(yùn)用都是嚴(yán)加管理的，通過建立全面化的預(yù)算體系，根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財(cái)務(wù)部門提供編制經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強(qiáng)現(xiàn)金的有效回收，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動(dòng)性與收益性的矛盾。另外，加強(qiáng)了對(duì)資金流的控制。華為公司加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款總額的控制，設(shè)定應(yīng)收賬款總額極值和周轉(zhuǎn)時(shí)間紅線，建立企業(yè)的財(cái)務(wù)信用制度，大量采用匯票和網(wǎng)上電子支付從而降低資金流失風(fēng)險(xiǎn)，減少資金的運(yùn)營成本。華為公司的凈財(cái)務(wù)費(fèi)用如下表：2012年凈財(cái)務(wù)費(fèi)用為人民幣1，629百萬元，相對(duì)2011年減少人民幣4,268百萬元，其中匯兌損失比2011年減少人民幣3,791百萬元，其他凈財(cái)務(wù)費(fèi)用較2011年減少人民幣477百萬元。華為2012年度財(cái)務(wù)狀況如下表：2012年底，集團(tuán)現(xiàn)金與短期投資余額達(dá)到人民幣71,649百萬元，同比增長14.9%，應(yīng)收賬款余額同比增長10.5%，公司在銷售收入穩(wěn)定增長的情況下，通過持續(xù)推行應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理，優(yōu)化應(yīng)收賬款的結(jié)構(gòu)。2012年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為90天，比2011年的88天增加了兩天。存款余額同比下降15.9%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2011年75天的基礎(chǔ)上減少到60天，主要是通過合同質(zhì)量的改善、工程交付計(jì)劃的集成以及工程運(yùn)作效率的提升，降低整體存貨余額，提升存貨周轉(zhuǎn)效率。應(yīng)付賬款余額同比增長14.2%，2012年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為91天，比2011年的83天增加8天。截至2012年度，長短期借款合計(jì)人民幣20,754百萬元，2011年為20,327百萬元，同比增長了百分之2.1%。（三）華為公司成本控制中存在的問題1、研發(fā)成本控制存在的問題：華為公司堅(jiān)持對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤可能造成的投入面廣，難以形成有效的研發(fā)產(chǎn)出，降低了資金的使用效率，不利于研發(fā)成本控制；華為公司在全國各地乃至世界上主要的電子信息城市都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，分散的技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)可能造成實(shí)力分散，成本難以控制的風(fēng)險(xiǎn)。2、采購成本控制存在的問題與供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定。由于華為公司在成本采購環(huán)節(jié)采用了電子招投標(biāo)系統(tǒng)，然后由采購部門鎖定報(bào)價(jià)靠前的幾名供應(yīng)商，這就造成了與供應(yīng)商合作不穩(wěn)定的局面，這種控制存在著一定的隱患。此外，生產(chǎn)制造成本控制存在的問題成本預(yù)測決策缺乏科學(xué)的制造成本控制預(yù)算，在某些關(guān)鍵流程的成本管理上缺少預(yù)算和控制，帶來成本控制的隱患。3、財(cái)務(wù)杠桿利用不充分。華為的財(cái)務(wù)政策相對(duì)來說較為穩(wěn)健。華為具有良好的信用較強(qiáng)的融資能力，因此，可以加大財(cái)務(wù)杠桿的利用，通過投資來滿足資金的需求，以獲得更大的盈利，并實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。4、存貨、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)能力不強(qiáng)。從數(shù)據(jù)中看出華為的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都較低。（四）成本控制方面的建議1、加強(qiáng)企業(yè)管理人員的職業(yè)技能，提高管理人員的成本控制的意識(shí)，貫徹成本控制的理念，制定好成本控制的短期和長期規(guī)劃，建立健全的企業(yè)成本控制責(zé)任制度。2、在擴(kuò)張海外市場的同時(shí)，注意應(yīng)收賬款的回收，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，并注意改善銷售信用體系。3、公司應(yīng)加強(qiáng)在采購、存儲(chǔ)加工、銷售等環(huán)節(jié)上的管理，加快存貨的周轉(zhuǎn)速度，避免積壓，以提高存貨的周轉(zhuǎn)能力。4、樹立好發(fā)揚(yáng)企業(yè)的自身文化，特別是企業(yè)的成本控制理念，增強(qiáng)企業(yè)員工的自豪感和歸附感。五、對(duì)華為公司整體財(cái)務(wù)狀況的看法與建議從償債能力上看，公司的資產(chǎn)變現(xiàn)能力加強(qiáng)，不能償債的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。這可能是由于經(jīng)營周期較短，公司的資產(chǎn)流動(dòng)性較大造成的。同時(shí)也表明公司的資產(chǎn)安全性增加。華為公司的現(xiàn)金比率趨于合理，短期償債