美世-現(xiàn)代投資汽車崗位

崗位梳理MercerHRConsulting1內(nèi)容

前言

“崗位”的概念

崗位設(shè)置的基本思路

崗位分析－角色澄清

崗位設(shè)置?崗位分析實際操作

【參考】崗位評估Ｑ＆ＡMercerHRConsulting2前言MercerHRConsulting3１．普遍的人力資源管理動向重視內(nèi)部公平性重視外部市場重視個人素質(zhì)重視工作/成果以外資企業(yè)為主『年功序列』以個人年齡或工作年限為基礎(chǔ)職能主義(強調(diào)資格）以執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力的不同發(fā)展階段為基礎(chǔ)職責(zé)主義（強調(diào)崗位?績效）以崗位價值/崗位職責(zé)?業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)職務(wù)主義以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)『年功序列』/生活保障?導(dǎo)入背景：使員工安定成長或使其生活得到補償?用共同的尺度把握全體員工的年齡和工作年限，根據(jù)不同年齡設(shè)定待遇標(biāo)準(zhǔn)職能主義?導(dǎo)入背景：工作內(nèi)容多樣化，員工年齡結(jié)構(gòu)單一?著眼開發(fā)培養(yǎng)員工執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力，以“資格”為基礎(chǔ)制定不同的待遇標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)主義?導(dǎo)入背景：經(jīng)濟成長的停滯、人才的流動化、全球化等?以崗位價值、崗位職責(zé)和業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)制定待遇標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)主義?原本的目的是放棄存在非標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理制度?導(dǎo)入背景：成熟的外部勞動市場?基于不同工種和市場制定待遇標(biāo)準(zhǔn)MercerHRConsulting4（１）定義

通過判斷是否可以執(zhí)行業(yè)務(wù)的能力（職能），決定人事制度中的資格等級

※

必要的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力可以通過職能資格等級標(biāo)注定義（２）特征

①

擔(dān)任的業(yè)務(wù)和人事制度上的“資格”分離

②

這種制度激勵員工的能力開發(fā)

（員工可以感知到“如果有能力就能提高待遇”，因此不斷努力提高自己的能力）（３）導(dǎo)入背景和必要條件

①

企業(yè)擁有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長以便負(fù)擔(dān)由于員工能力提高后隨之而來的人力資源成本的上升

②

可以維持年輕員工的占比

③

崗位概念相對模糊（４）適用對象

?

比較適合于一般員工

※

在重視能力開發(fā)的企業(yè)，這種制度的適用性也比較高（５）優(yōu)點

?能力開發(fā)為該制度的導(dǎo)入背景。便于開展以人才培養(yǎng)為目的的輪崗或人員調(diào)動，以提高人力資源管理的靈活性

?可以使負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)與人事制度上的資格等級相對獨立

（參考右圖1）２．職能資格制度－【日企的基本思路】■職能資格制度的特點是擔(dān)任的業(yè)務(wù)與人事上的資格等級不相關(guān)，注重個人能力的開發(fā)■通常，制作不同工作種類明確的基礎(chǔ)說明，并適當(dāng)?shù)嘏c其他制度結(jié)合，更適用于一般員工重視人本身的意愿中長期發(fā)展適合豐田汽車的企業(yè)文化承認(rèn)“每個人都有成長的愿望及可能性”，最大限度地尊重這種想法不是追求在短期內(nèi)獲取利益，而是要重視公司穩(wěn)定的中長期發(fā)展理事副理事參與參事副參事圖１：職能資格制度與組織MercerHRConsulting5■以職能資格制度為根本的人力資源管理制度通常采取以下的構(gòu)成方式■職能資格是薪酬、考核、晉升等人力資源制度的依據(jù)等級升/降職薪酬能力開發(fā)考核人員配置聘用大量招聘新員工時比較適用靈活的輪崗或調(diào)動。但是容易發(fā)生擔(dān)任業(yè)務(wù)與資格等級之間的倒掛針對能力支付職能薪資以職能資格等級為基準(zhǔn)的能力考核不適用于目標(biāo)管理制度針對成為“通才”志向的能力培養(yǎng)基于能力的晉升幾乎不執(zhí)行“跳級”晉升或降職人力資源制度的全貌２-１職能資格制度的特征MercerHRConsulting6■以下是職能資格制度中存在的問題以及解決思路職能資格制度存在的主要問題②基于服務(wù)年限的待遇造成人力資源成本的增加擔(dān)任業(yè)務(wù)與資格等級的分離③產(chǎn)生對于擔(dān)任業(yè)務(wù)的不公平感資格等級的基準(zhǔn)在公司內(nèi)是統(tǒng)一的抽象的考核比較困難以至于陷入基于工作年限考核的誤區(qū)無法確定能力開發(fā)的方向①能力開發(fā)與組織的發(fā)展方向?需求沒有聯(lián)系一致待遇水平不考慮擔(dān)任業(yè)務(wù)的狀況２-２職能資格制度的問題和解決思路（１）分序列設(shè)定職能資格標(biāo)準(zhǔn)（２）打破工作年限的框子，使職能資格與其他制度合理結(jié)合（３）通過薪酬制度體現(xiàn)對不同業(yè)務(wù)的考慮MercerHRConsulting7■職務(wù)等級制度通過對組織內(nèi)的各種既定職務(wù)進(jìn)行評估確定其價值后，再確定資格等級和薪酬水平?！鰳O其適用于不同工作所要求的工作成果被明確劃分的組織?！鲎罱诿绹糙呌陉P(guān)注這個制度的缺點，因此引進(jìn)下面說明的“崗位等級制度”３．職務(wù)等級制度【美國企業(yè)】（１）定義

職務(wù)內(nèi)容被詳細(xì)定義，基于職務(wù)的價值決定待遇

※員工通過完成職務(wù)要求的工作得到相應(yīng)的報酬，從而建立企業(yè)與個人之間的承諾關(guān)系（２）特征（目前在美國對這種制度的缺點的批評也很多）

①認(rèn)為“只要完成規(guī)定的業(yè)務(wù)工作就行”的思潮比比皆是

②無法靈活對應(yīng)商業(yè)環(huán)境和經(jīng)營方針的改變（３）導(dǎo)入背景?必要條件

①以放棄存在非標(biāo)準(zhǔn)化的人事管理制度為背景

②外部勞動市場成熟，可以基于職務(wù)種類和市場水準(zhǔn)確定待遇水平（４）適用對象

?各職務(wù)要求完成的工作成果定義明確

?定型的工作并且對于能力增長或最終成果有限定的職務(wù)

※在日本常見的是「臨時工?合同工或外派員工」擔(dān)負(fù)的工作（５）優(yōu)點

?可以控制人力資源成本

?通過明確工作成果來幫助實現(xiàn)目標(biāo)管理

?薪酬水平可維持外部競爭力MercerHRConsulting8３-１職務(wù)等級制度與組織的關(guān)系５３職務(wù)等級Ⅰ５４５５５６職務(wù)等級Ⅱ職務(wù)等級Ⅲ職務(wù)等級Ⅳ?為維持評估結(jié)果和組織內(nèi)等級逐一對應(yīng)的關(guān)系，將等級的幅寬和報酬的幅寬調(diào)整得相對較窄?在工作調(diào)動時，職務(wù)變動會引起薪酬巨大的變動成果評價結(jié)果職務(wù)等級組織與成果MercerHRConsulting9■這種制度具有通過對人力資源成本控制、基于職責(zé)的目標(biāo)管理、寬幅管理的調(diào)動靈活性以及保持員工積極性等手段以保持具有外部競爭力的薪酬水平■適用于那些關(guān)注成果并通過執(zhí)行業(yè)務(wù)實現(xiàn)有計劃的職業(yè)發(fā)展的管理層人員４．崗位等級制度（世界上的主流：特別是管理層）（１）定義

為實現(xiàn)戰(zhàn)略，以必須的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)設(shè)定待遇水平（２）特征

①可控制人力資源成本

②通過明確職責(zé)要求幫助實現(xiàn)目標(biāo)管理制度

③通過利用薪酬的寬幅管理實現(xiàn)靈活的工作調(diào)動

④以具有外部競爭力為目標(biāo)設(shè)定薪酬水準(zhǔn)

⑤有計劃的職業(yè)發(fā)展（３）容易適用的對象

?追求進(jìn)一步成長的戰(zhàn)略性發(fā)展，正在積極尋求人才的企業(yè)

?接受過一定的培養(yǎng)，通過實際工作經(jīng)驗開發(fā)自己職業(yè)發(fā)展的管理層人員

※對管理崗位要求的職責(zé)很明確。此外，通過擁有完成職責(zé)需要的資源或權(quán)限，也可以達(dá)到與等級制度理念的一致（４）優(yōu)點

?通過明確組織里必要的崗位（數(shù)量和質(zhì)量）可以增強對人力資源成本的控制

?對特別重要的崗位來說，可以提高留住優(yōu)秀任職者的效果職能和職務(wù)注意的有限性崗位等級制度的導(dǎo)入職能主義的局限性職務(wù)主義的局限性①難于控制人力資源成本②人員培養(yǎng)難于和組織方向性?

需求達(dá)成一致③很難處理由于擔(dān)任職務(wù)不同而產(chǎn)生對待遇差別的不滿①只執(zhí)行被明確定義的業(yè)務(wù)（難以實施工作調(diào)動）②難于應(yīng)對商業(yè)環(huán)境和經(jīng)營方針的變化MercerHRConsulting10■以崗位等級制度為根本的人力資源管理制度通常采取以下的構(gòu)成方式等級升/降職薪酬能力開發(fā)考核人員配置聘用

適合錄用有經(jīng)驗的員工、重視現(xiàn)場經(jīng)驗的錄取方針

必須從戰(zhàn)略角度考慮人員配置組織內(nèi)崗位的價值。比較符合目標(biāo)管理制度的實施

根據(jù)崗位變動產(chǎn)生的晉升

可選則的職業(yè)發(fā)展人力資源管理的全貌４-１崗位等級制度的特征役割に対して役割給が支給ミッション過程成果ＭＢＯ

個人目標(biāo)

職責(zé)分解分解把職責(zé)和個人目標(biāo)結(jié)合對過程和結(jié)果考核并反映到薪酬中組織戰(zhàn)略

（使命）經(jīng)營方針全公司年度計劃和目標(biāo)部門

目標(biāo)和計劃待遇中長期（３－５年）的目標(biāo)與上司一起對目標(biāo)達(dá)成共識MercerHRConsulting11４４５４４５５５４６５６４７５７４８５８４９５９５０６０５１６１５２６２５３６３５４６４崗位等級Ⅳ崗位等級Ⅲ崗位等級Ⅱ崗位等級Ⅰ成果成果是在中長期（3－5年）的期限內(nèi)，任職崗位所要完成的重要工作成果的總和。

使部門整體銷售額提高5％

新產(chǎn)品的銷售額達(dá)到○○億日元增加銷售額不同崗位的職責(zé)成果業(yè)績指標(biāo)、衡量尺度毎天顧客來訪撰寫銷售報告日常營業(yè)額管理庫存管理增加企業(yè)價值成果４-２崗位等級制度與組織的關(guān)系評估結(jié)果崗位等級組織與成果MercerHRConsulting12■在這種制度中，經(jīng)常被指責(zé)的是無法靈活對應(yīng)調(diào)動和欠缺對能力開發(fā)的激勵。崗位等級制度的問題和解決思路等級制度通過升薪調(diào)動積極性③缺乏對能力開發(fā)的激勵員工自發(fā)的能力開發(fā)①無法靈活對應(yīng)工作調(diào)動導(dǎo)入在等級制度中的寬幅管理靈活的工作調(diào)動公開崗位職責(zé)或公開競聘②無法晉升到上級崗位的員工積極性的降低對能力賦予適當(dāng)?shù)慕蛸N４-３崗位等級制度的問題和解決思路MercerHRConsulting13

中國市場

-業(yè)務(wù)和組織規(guī)模急劇擴大，但是相應(yīng)的組織基礎(chǔ)卻沒有完備中國市場人才管理的特征

人才市場

-豐富的變換工作的機會、ChinaDreametc.

-分年齡段考慮人才特征，能力的差距

-稀有的優(yōu)秀人才（特別是管理層）的價值、人才供求的不對稱?陡然變化的薪酬曲線

-不同地域的人才層次差異比較大

人才管理

-管理比較混亂，實際操作中變數(shù)比較多

-由于經(jīng)營和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變更而造成的組織、規(guī)模和崗位職責(zé)方面的變化較多

-對于人才要求的變化

（對日語人才、特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人才等需求的增加）

人力資源制度

-明確人力資源管理方針，完善制度

-提前選拔優(yōu)秀人才并將其穩(wěn)定留用在企業(yè)

-

崗位的定義和更新

-薪酬水平以及及時的更新

-考核標(biāo)準(zhǔn)的明確化以及考核結(jié)果的確實反映

-理解明確職業(yè)發(fā)展通道?放權(quán)?本地化?培養(yǎng)計劃的重要性

-對駐華外國員工資質(zhì)的質(zhì)疑MercerHRConsulting14個人主義制度明文化職業(yè)發(fā)展志向放眼中長期計劃，樹立成為專業(yè)人士的目標(biāo)重視工作的內(nèi)容喜歡挑戰(zhàn)更上級的工作或更大的責(zé)任重視發(fā)展空間及通過培訓(xùn)提高能力“個人”比“公司”重要，對公司的忠誠度較差不喜歡默契型管理或由“人”進(jìn)行的管理傾向采用合理且公開的制度進(jìn)行管理要求根據(jù)明確的工作規(guī)則、等級、薪酬與考核制度、晉升標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理各自明確界定自己的責(zé)任范圍實力主義、能力主義、成果主義追求權(quán)利的明確化中國人對「公司」「工作」的理解權(quán)利意識MercerHRConsulting15整合的人力資源管理體系－3P的付薪理念(1/2)

3P模型(3PModel)PAYFORPosition(付酬為)崗位PAYFORPerformance(付酬為)業(yè)績PAYFORPerson(付酬為)能力RoleClarification崗位描述ObjectiveSetting目標(biāo)設(shè)定PerformanceReview績效考核PositionEvaluation崗位評估Compensation

薪酬P(guān)ersonDevelopment

個人發(fā)展MercerHRConsulting16整合的人力資源管理體系－3P的付薪理念(2/2)PayforPosition基于崗位basedonPositionEvaluation崗位評估PositionClass崗位大小PayforPerson基于人basedonPersonAssessment

個人測評MarketDemand市場需求Competence能力Experience經(jīng)驗ActualSalaryandMarketPremium實際工資和市場津貼PayforPerformance基于業(yè)績basedonPerformanceReview

業(yè)績考核Performance

績效ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資BonusandIncentive獎金激勵MercerHRConsulting17崗位的概念MercerHRConsulting18

崗位是組織的最小單位

Organization組織Division/Unit分支機構(gòu)/單位AreasofResponsibility職責(zé)范圍Department/Unit部門/小組Structure結(jié)構(gòu)Function/Roles崗位Position崗位Position崗位Position崗位Function職能就如以上所說，崗位的存在、性質(zhì)和定義都是由公司的戰(zhàn)略所決定的崗位是組織的最小單元MercerHRConsulting19崗位與組織的關(guān)系公司的要求Expectedrole溝通Communication承諾Commitment激勵Motivation個人的理解Perceivedrole完成的任務(wù)Fulfilledrole雙方同意Acceptedrole績效Performance薪酬Compensation更新Adaptation戰(zhàn)略政策Strategy組織結(jié)構(gòu)Organization競爭Competition績效考核PerformanceDocument崗位說明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定

Fixed

浮動VariableMercerHRConsulting20崗位的概念(1/3)組織愿景&

戰(zhàn)略部門職能和責(zé)任崗位角色&

工作MercerHRConsulting21崗位是指：為實現(xiàn)組織的中長期戰(zhàn)略和事業(yè)發(fā)展，各個Position“必須完成的成果責(zé)任(職責(zé))”<人力資源管理方式對比>

①以人為基準(zhǔn)：

明確定義完成某項工作所需要具備的能力(保有能力)②以業(yè)務(wù)為基準(zhǔn)：

１．職務(wù)主義（明確定義工作流程）

２．職責(zé)主義（在崗位等級制度下，明確定義工作的成果和職責(zé)）崗位的概念（2/3）MercerHRConsulting22崗位的概念（3/3）崗位是：１）一個組織結(jié)構(gòu)的基本單位２）是一組職責(zé)的有機結(jié)合３）動態(tài)的，而有時相對穩(wěn)定的４）以結(jié)果為導(dǎo)向５）屬于組織，而不屬于崗位位任職者６）反映了一個管理者如何開展其業(yè)務(wù)的思路MercerHRConsulting23關(guān)于崗位常見的錯誤概念部門有5個崗位，但是我們目前只有3個人在承擔(dān)某員工能力非常強，他的崗位要高一些我們部門全部都是工程師我們只有幾個崗位，分為一級工，二級工……人家大公司都要設(shè)置這些崗位，所以我們也應(yīng)該有這些崗位我們沒有“崗位”概念，基于“資格”的管理和基于“崗位”的管理一樣MercerHRConsulting24崗位設(shè)置的基本思路MercerHRConsulting25崗位梳理的方法和工具①部/室職責(zé)梳理②崗位設(shè)置③崗位分析MercerHRConsulting26崗位設(shè)置?調(diào)整時的要點：為實現(xiàn)遠(yuǎn)景?戰(zhàn)略確定的職責(zé)在各個崗位以可實現(xiàn)的形式被系統(tǒng)定義。通過平衡積分卡（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)培養(yǎng)和財務(wù)數(shù)值）可以體現(xiàn)因果關(guān)系（提煉職責(zé)）各崗位固有的職責(zé)被定義時通過“做什么”“怎么做”的形式表現(xiàn)。

（職責(zé)的表述）整理組織內(nèi)各個不同層次崗位職責(zé)時，注意不要有遺漏或重復(fù)的問題

（職責(zé)的整合）各個崗位任職者要關(guān)注與周圍崗位的關(guān)系，充分理解自己的職責(zé)并付出承諾（對職責(zé)的共識）有80％的業(yè)務(wù)內(nèi)容重合的情況時，認(rèn)為是同一個“崗位”崗位職責(zé)2～3年中不會發(fā)生大的改變，定義時應(yīng)該以“最近的將來”原則來界定時間，確定相對理想的職責(zé)范圍所謂「崗位」是用來稱呼重視工作目的與成果的【職責(zé)群落】，在定義時，可參照公司高層管理者制定的遠(yuǎn)景，由上至下推導(dǎo)落實。崗位設(shè)置的基本原則MercerHRConsulting27崗位設(shè)置的基本原則提高規(guī)模效益

同一工作類集，便于員工積累經(jīng)驗促進(jìn)信息的交流

組織構(gòu)架的簡化規(guī)范組織行為

審計的獨立性（例如：出納和會計的分離等）職責(zé)組合部門之間建立聯(lián)系運作機制組織結(jié)構(gòu)的要求規(guī)模效益促進(jìn)信息流動規(guī)范組織行為契合組織設(shè)計MercerHRConsulting28崗位設(shè)置需要考慮的主要問題

–

組織構(gòu)造組織構(gòu)架主要有兩種基本形態(tài)：多層次和小單位及小的管理幅度扁平結(jié)構(gòu)和寬的管理幅度較多時間予分析及有條理地作決定較多時間向上層辨明正確決定傳遞資料時出現(xiàn)曲解工作依靠上司自主權(quán)比較少，等級分明 較多時間予協(xié)調(diào)及解決分歧較多時間予討論及咨詢較少出現(xiàn)與上層溝通之曲解工作依靠個人自主性比較多，等級松散 MercerHRConsulting29崗位設(shè)置需要考慮的主要問題

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管理幅度確定管理跨度（幅度）的時候，應(yīng)該考慮：工作程序、技能、制成品或所有的標(biāo)準(zhǔn)化

大批量生產(chǎn)

程序化的工作流程及成果物工作之相互關(guān)系及復(fù)雜程度

管理工作

研究實驗室

提供意見、解決問題方法的咨詢公司MercerHRConsulting30TotalFirms=78AverageNumber(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployees[Supervised]byFirstLineSupervisors崗位設(shè)置需要考慮的主要問題

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管理幅度示例MercerHRConsulting31崗位設(shè)置需要考慮的主要問題

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工作類集(1/2)1.按行業(yè)2.按產(chǎn)品3.按地域示例MercerHRConsulting324.按機能、製品、地域崗位設(shè)置需要考慮的主要問題

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工作類集(2/2)示例MercerHRConsulting33崗位設(shè)置需根據(jù)業(yè)務(wù)要求設(shè)置,

同時滿足個人職業(yè)發(fā)展的需求

含義不同層級的崗位職責(zé)相似但崗位對于任職者的能力、經(jīng)驗的要求隨層級的提高而提高層級的多少完全取決與業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，高級的崗位應(yīng)承擔(dān)更重要的職責(zé)初級專業(yè)人員專業(yè)人員高級專業(yè)人員崗位設(shè)置需要考慮的主要問題

–

個人職業(yè)發(fā)展MercerHRConsulting34崗位設(shè)置需要考慮的主要問題

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工作量合理人員以及崗位編制要基于科學(xué)化的分析針對一般職能部門,如人力資源部、財務(wù)部等：分析崗位時間利用率分析崗位任職人數(shù)工作量分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析針對數(shù)量導(dǎo)向的一線部門，如銷售部：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素分析分析崗位任職人數(shù)市場標(biāo)桿分析進(jìn)行市場標(biāo)桿分析：參照市場同類型企業(yè)各職能人員設(shè)置比例，進(jìn)行比較分析MercerHRConsulting35崗位分析－角色澄清MercerHRConsulting36崗位梳理的方法和工具①部/室職責(zé)梳理②崗位設(shè)置③崗位分析MercerHRConsulting37

崗位分析是收集崗位信息的一個程序，對一個崗位進(jìn)行充分的理解和歸檔，以便于其他人對這個崗位應(yīng)該做什么工作有正確的了解，對它的價值作出判斷。崗位分析的定義MercerHRConsulting38崗位分析的流程（２）明確定義任職資格（１）明確崗位在組織內(nèi)的位置、明確定義崗位職責(zé)（４）與任職者溝通，達(dá)成共識（３）將(1)和(2)以《崗位說明書》的形式明文化設(shè)置崗位后MercerHRConsulting39崗位職責(zé)并不是日常業(yè)務(wù)本身，它是組織在“最近的將來”原則上對崗位職責(zé)規(guī)定的期待值。崗位的現(xiàn)狀并不一定完全與理