錫恩某地產(chǎn)千億戰(zhàn)略規(guī)劃項目

萬科千億戰(zhàn)略規(guī)劃(2004-2013)---中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個戰(zhàn)略規(guī)劃錫恩-萬科戰(zhàn)略咨詢項目紀實共建偉大公司——致力于中國企業(yè)的盈利模式轉(zhuǎn)型,致力于中華民族偉大復興！錫恩咨詢

錫恩-中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行一體化咨詢第一品牌第一頁，共三十七頁。萬科集團—世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)第二頁，共三十七頁。3萬科04年銷售額92.5億2010年12月銷售額超過千億，11年1月單月突破200億，成為世界最大房地產(chǎn)企業(yè)。提前4年實現(xiàn)錫恩04年制定十年千億戰(zhàn)略規(guī)劃。第三頁，共三十七頁。46年內(nèi)從百億突破千億？第四頁，共三十七頁。5在過去，2004年對萬科是一個節(jié)點。

2004年萬科成立20周年，跟過去20年相比，我們復合增長率30%，創(chuàng)業(yè)開始企業(yè)很小，到20年后我們營業(yè)收入是93億。當時我們做了一個未來10年計劃，就像我們今天展望未來10年之后，預計2014年營業(yè)額是一千億，當把這個目標告訴媒體的時候，媒體就覺得吹牛不是這么吹的，2004年93億，10年之后就一千億了。我們現(xiàn)在有品牌，有影響力，有號召力，消費者看不到房子就愿意買你萬科房子，我們?nèi)绻€這樣利益最大化的追求下去，我相信在萬科到3千億的時候，也是消費者開始拋棄萬科的時候?？赡苣菚r候利潤也非常好，消費者不會因為你是世界上最大的開發(fā)公司，你的品牌曾經(jīng)很好，我一直信任你。消費者還是在懷念生活環(huán)境當中，他可能剛開始是感覺不到的，在他感覺到的時候一定會拋棄你的。我想今天借這個機會來講，實際上如果萬科繼續(xù)以利潤最大化的追求下去的話，利潤在喪生自己，市場是沒有問題的。所以，我們未來的顯然萬科面臨著非常大的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型不是如何來講，像馬云學習，我們怎么搞互聯(lián)網(wǎng)，搞創(chuàng)新，搞云計算。我們最簡單的，我們要回到原點，就是你來如何為消費者所取，這是我們現(xiàn)在萬科我覺得遇到最大危機。2010年1月5日王石在中國企業(yè)領(lǐng)袖年會閉幕會上的講話第五頁，共三十七頁。604年阻礙萬科持續(xù)領(lǐng)跑薄弱環(huán)節(jié)

萬科向來不缺戰(zhàn)略。從多元化經(jīng)營過渡到以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，再到后來實現(xiàn)向城市大眾住宅專業(yè)開發(fā)商的成功轉(zhuǎn)型，每一次的突圍或突破，清晰地貫穿著戰(zhàn)略思變的主線。

早在1999年，萬科曾啟動過代號為“一五計劃”的戰(zhàn)略規(guī)劃項目，萬科首次對未來五年的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)回報率、市場份額等指標進行了詳細界定。但次年華潤收購萬科的舉措，讓企業(yè)的精力更多地投向了股權(quán)置換當中，而“一五計劃”也因缺乏足夠的細化和描述，最終未能落實到操作層面上去。

“目前看來，中長期戰(zhàn)略規(guī)劃仍是我們的薄弱環(huán)節(jié)?！眲勖鲗Υ擞懈斍逍训恼J識，萬科的開發(fā)進度，是按照每年的利潤要求來確定的?！翱偙焕麧櫊恐撸拇_有問題?！?/p>

一個不可忽略的現(xiàn)實是，無論是專業(yè)化程度還是管理能力，萬科都得到了業(yè)內(nèi)的普遍認可，但萬科的贏利能力往往要低于競爭對手。廣州某實力發(fā)展商明確提出。項目利潤率低于15％不予考慮。而我們制訂的純利指標只有10％，有部分新項目甚至還達不到。

在未來可以預計的一段時期內(nèi)，萬科要以年均30％的增幅持續(xù)成長。環(huán)境、資源、機會都已具備，如何實現(xiàn)?

“不可能還是拍著腦袋拼命干，到年底再看看有沒有30％。”劉很肯定地回答。

這一次，萬科真正處在了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上。選自《萬科》周刊2004年總第447期第六頁，共三十七頁。站在下一個十年的路口：萬科何去何從？第七頁，共三十七頁。大概在2001年左右，我看到過一組數(shù)據(jù),其中有這么幾個指標，在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中,供求平衡的20%,供大于求的80%,幾乎沒有什么是供不應求的。這就是進入21世紀之后中國企業(yè)的藍色文明所面對的市場環(huán)境。經(jīng)過改革開放二十多年的努力，中國進入一個市場繁榮期，但這個市場繁榮期并不穩(wěn)定。需要回答，未來如何獲得持續(xù)的增長？正是在這種背景下，我與錫恩咨詢團隊在2003到2004年為萬科提供戰(zhàn)略規(guī)劃的服務(wù)。當時王石、郁亮以及萬科管理團隊給我們的任務(wù)非常明確：第一，萬科需要選擇新的學習標桿，通過標桿學習讓萬科進入一個新的發(fā)展階段。第二，萬科需要回答在未來的十年中，如何實現(xiàn)有質(zhì)量的增長？而不是單純的規(guī)模擴張。第三，萬科如何打造一個職業(yè)經(jīng)理人的團隊，為萬科實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供堅實的組織保證。錫恩咨詢創(chuàng)始人姜汝祥博士回顧萬科戰(zhàn)略項目背景

萬科十年千億戰(zhàn)略規(guī)劃—藍色文明的樣板（節(jié)選）第八頁，共三十七頁。姜博士02年《經(jīng)濟觀察報》系列專稿讓萬科和錫恩結(jié)緣

第九頁，共三十七頁。

第一：王石從閱讀姜博士文章開始。

02年錫恩創(chuàng)始人姜汝祥博士有本成名作，叫《差距》，一石激起千層浪，這本書是當時唯一一本銷量超過《杰克韋爾奇自傳》的書，之前姜博士是《經(jīng)濟觀察報》專欄作家，寫中國企業(yè)和世界企業(yè)的差距，01年姜博士從國外商學院研究全球500強核心競爭力回來、在北京大學光華學院擔任教授，加上之前二十年來在北大博士研究、國家計委、摩托羅拉擔任戰(zhàn)略與市場經(jīng)理的經(jīng)驗，有很多對中國企業(yè)的戰(zhàn)略思考，很焦灼，每周寫一篇戰(zhàn)略文章，一口氣共撰寫9篇戰(zhàn)略文章，每篇都是上萬字。這些文章被萬科第三把手，現(xiàn)任華北地區(qū)老總，丁長峰看到，建議王石關(guān)注下，王石讓秘書下載這些文章，剛好秘書周惠是現(xiàn)任錫恩曹總裁的同學，給到這些文章電子稿。王石看這些文章后，專門寫了7篇近萬字《讀姜博士文章有感-誰為萬科把脈》文章，有撥云見霧的感覺，這些文章發(fā)表在《萬科周刊》，轟動中國企業(yè)界，同時建議姜博士將文章集結(jié)成書《差距》并作序推薦。

錫恩創(chuàng)始人之一、總裁曹際鵬回顧：萬科結(jié)識錫恩全過程第十頁，共三十七頁。第二：王石邀請姜博士給高層進行大半年的戰(zhàn)略和4R業(yè)務(wù)流程（執(zhí)行力系統(tǒng)）培訓。

錫恩創(chuàng)始人之一、總裁曹際鵬回顧：萬科結(jié)識錫恩全過程2003年9月26日，萬科成立19周年，姜博士應邀赴萬科總部講授《持續(xù)增長戰(zhàn)略》課程。萬科總經(jīng)理郁亮以及全國分公司總經(jīng)理全部參加培訓。姜博士應上海萬科董事長丁長峰先生邀請，前往上海為全體干部進行《業(yè)務(wù)流程4R管理模式》操作培訓。第十一頁，共三十七頁。第三、2004年剛好萬科成立20周年，要發(fā)布未來十年戰(zhàn)略規(guī)劃，邀請錫恩參與。這也是中國第一個房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項目，萬科作為房地產(chǎn)領(lǐng)跑者一定選擇世界一流咨詢公司，于是選擇了麥肯錫、羅蘭貝格與錫恩一齊競標，當時錫恩沒答應競標，錫恩認為咨詢公司和企業(yè)合作就象談戀愛一樣，價值觀一致就合作，不參與任何競標，王石在最后時間，身在南極親自打電話給姜博士，要求錫恩參與。競標時，王石和高管團隊一致打出高分選擇錫恩作為長期戰(zhàn)略合作伙伴制定萬科十年戰(zhàn)略規(guī)劃項目。錫恩創(chuàng)始人之一、總裁曹際鵬回顧：萬科結(jié)識錫恩全過程第十二頁，共三十七頁。劉愛明回顧：像一場戀愛-萬科選擇錫恩，一個很合口味的伙伴第十三頁，共三十七頁。有緣人終結(jié)連理：萬科項目正式簽約萬科總經(jīng)理郁亮與姜博士萬科董事長王石與姜博士

姜博士精辟地闡明了一個偉大的公司最基本的商業(yè)之道，對比萬科十幾年發(fā)展的路程，有些知道做的是對的，但是表述不清晰的，姜博士給了清晰的表述；有些還沒有弄清楚的，姜博士給了清楚回答?！f科集團董事長王石第十四頁，共三十七頁。15

“價值取向的高度一致是我們最終選擇錫恩的理由，他們與管理層有著非常良好的溝通”，“一個很合口味的伙伴”。——劉愛民歷史剪影——萬科戰(zhàn)略項目簽約儀式第十五頁，共三十七頁。期待萬科更加輝煌的下個10年第十六頁，共三十七頁。萬科的當務(wù)之急是:解決中國宏觀經(jīng)濟擴張與房地產(chǎn)行業(yè)變化（區(qū)域化特征）與萬科未來規(guī)?；瘮U張（工業(yè)化）之間的矛盾萬科集團核心競爭力的內(nèi)涵？長遠來看，萬科集團應該在那些方面樹立核心競爭力？如何去培育和發(fā)展它們？（核心競爭力）目前萬科集團的經(jīng)營模式闡述、診斷？是否有其他的經(jīng)營模式作為現(xiàn)有經(jīng)營模式的補充？商業(yè)開發(fā)的模式如何引入？萬科集團的愿景是成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者，取得這種行業(yè)地位的內(nèi)涵是什么？在品牌方面、經(jīng)營規(guī)模方面、利潤等方面與行業(yè)領(lǐng)跑者的要求存在哪些差距？（行業(yè)地位及差距）萬科集團合理經(jīng)營規(guī)模的指標如何確定？萬科集團新的利潤增長點是什么？目前萬科集團在多個城市同時進行房地產(chǎn)開發(fā)，管理資源趨近飽和，同時萬科集團在中型企業(yè)向大型企業(yè)的發(fā)展過程中，面臨區(qū)域化、集約化的管理與業(yè)務(wù)需求。集團公司戰(zhàn)略布局、與一線公司之間應采取何種的管理模式？（公司戰(zhàn)略布局與公司治理模式）萬科戰(zhàn)略項目所解決問題第十七頁，共三十七頁。18錫恩咨詢觀點:百億到千億主要問題是戰(zhàn)略運營，也就是公司的整個團隊能否團結(jié)在以戰(zhàn)略為核心的管理團隊周圍，從而持續(xù)增長，跑贏大勢，這一階段，戰(zhàn)略一致性最重要，比如萬科，華為，聯(lián)想都是這樣的例子百億到千億的主要問題第十八頁，共三十七頁。萬科戰(zhàn)略項目的指導思想一、觀點決定出發(fā)點：戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是為公司提供一個公開透明的理性平臺，以有效地統(tǒng)一公司員工思想與公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、時勢造英雄而不是英雄造時勢：認清宏觀經(jīng)濟與行業(yè)趨勢對公司提出的機遇與挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略規(guī)劃的前提三、比較競爭優(yōu)勢決定市場地位：通過對機會、資源、消費趨勢以及規(guī)模的把握，公司可以建立起相對于競爭對手的比較競爭優(yōu)勢四、核心競爭力決定公司擴張與持續(xù)增長能力：只有基于公司文化與集體學習能力的核心競爭力，才是公司有效擴張和業(yè)務(wù)持續(xù)增長的唯一動力五、競爭力與客戶價值流程決定總公司與分公司之間的角色定位：公司總部與各分公司之間的關(guān)系，不是人為規(guī)定的，而是競爭力與客戶價值的要求，所以只有根據(jù)公司特定的發(fā)展階段與市場要求，從關(guān)鍵流程入手才能真正理清公司總部角色定位六、戰(zhàn)略實施是一套以檢查與監(jiān)督為核心的制度與流程：人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的。錫恩萬科十年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目從04年2月啟動，9月結(jié)束。第十九頁，共三十七頁。萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目任務(wù)與范圍

任務(wù)內(nèi)容范圍戰(zhàn)略規(guī)劃宏觀經(jīng)濟與行業(yè)變動為萬科提供的機會與挑戰(zhàn)萬科的行業(yè)定位、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標萬科的業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略安排萬科比較競爭優(yōu)勢分析與超越競爭對手的戰(zhàn)略萬科核心競爭力分析與培育機制萬科基于核心競爭力的公司擴張戰(zhàn)略公司總部公司管理控制體系設(shè)計確定公司總部的戰(zhàn)略定位與管理模式確定公司總部的關(guān)鍵管理流程對公司機構(gòu)設(shè)置提出相應建議在關(guān)鍵管理流程基礎(chǔ)上設(shè)計公司管控模式公司總部公司總體架構(gòu)戰(zhàn)略實施方案設(shè)計萬科經(jīng)營計劃/預算體系方案萬科關(guān)鍵職責與KPI體系方案萬科業(yè)績檢查與監(jiān)督體系方案萬科業(yè)績評估體系方案公司總部第二十頁，共三十七頁。錫恩萬科十年千億戰(zhàn)略規(guī)劃項目框架（涉及商業(yè)秘密部分不便詳述）第二十一頁，共三十七頁。22第二十二頁，共三十七頁。23錫恩咨詢分析了美國住宅近一百年的行業(yè)發(fā)展史，選了美國最大的四家住宅公司作標桿研究，最后給萬科選定了帕爾迪（PulteHomes）作為學習標桿，這是一家客戶忠誠度與滿意度一度超過聯(lián)邦快遞的公司，也是一家持續(xù)五十年贏利的公司，通過標桿研究，那就是強調(diào)萬科未來發(fā)展的根本是客戶，通過客戶價值實現(xiàn)持續(xù)贏利，而不是追求一時暴利。一、萬科突破千億戰(zhàn)略項目揭密之新的學習標桿—美國最大房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪（PulteHomes）第二十三頁，共三十七頁。24在接下來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，錫恩與萬科一起總結(jié)出了幾個“質(zhì)”的增長：第一是管理思想的“質(zhì)”。從萬科二十年的經(jīng)歷中，總結(jié)出最核心的四點：一是簡單不復雜；二是透明不封閉；三是規(guī)范不權(quán)謀；四是責任不放任。當然最著名的是王石那句話：絕不行賄。第二是客戶價值的“質(zhì)”，萬科追求的是客戶滿意與忠誠的增長。第三是股東回報的“質(zhì)”，要追求持續(xù)地為股東創(chuàng)造價值。第四是資源消耗的“質(zhì)”，也就是象豐田一樣，在產(chǎn)品創(chuàng)新中追求環(huán)保與精益的生產(chǎn)方式。二、萬科突破千億戰(zhàn)略項目揭密之、有質(zhì)量的增長第二十四頁，共三十七頁。25通過客戶導向做到象聯(lián)邦快遞那樣有名--讓客戶信任我們，讓他們終生都在購買我們的住房。很早以前，萬科即每年請蓋勒普做調(diào)查，將客戶滿意度、忠誠度與員工的獎金直接掛鉤。不過當時，萬科對客戶的關(guān)注還僅僅停留在形式上。骨子里，萬科仍然是一個產(chǎn)品主義者，認為“有好產(chǎn)品，自然有客戶，自然有好市場、高利潤”。郁亮認為，2004年做十年發(fā)展規(guī)劃時，萬科聘請的錫恩咨詢戰(zhàn)略項目團隊對萬科最大的貢獻，就是改變了他腦子里的上述觀點，現(xiàn)在，對“萬科惟一競爭優(yōu)勢的來源應該是客戶價值”這一點，郁亮深信不疑?！叭f科要實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，第一個標準就是客戶忠誠度不斷提高。老客戶二次購房還選擇萬科，老客戶帶來新客戶，才能夠有越來越大的市場和銷售額?！庇袅琳f。第二十五頁，共三十七頁。26錫恩與萬科一起制定的戰(zhàn)略目標是，十年（2014）實現(xiàn)銷售額一千億，當時的萬科只有不到一百億。從百億到千億，最大的挑戰(zhàn)是什么？萬科的管理層討論了很多次，最后大家都同意，最大的制約是團隊，是職業(yè)經(jīng)理人隊伍。于是錫恩與萬科一起研究了GE，大家都知道GE是以打造CEO聞名的公司。三、萬科突破千億戰(zhàn)略項目揭密之職業(yè)經(jīng)理人隊伍打造“對于任何一個企業(yè)而言，一個方向正確的戰(zhàn)略體系能否成功，最終落在執(zhí)行上?！盙E的經(jīng)驗表明，強大的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，能夠保證戰(zhàn)略體系在一個財政年度取得成效?！x自《萬科》周刊2004年總第447期第二十六頁，共三十七頁。27萬科的團隊很優(yōu)秀，大部分是江浙人。由于萬科在行業(yè)內(nèi)的地位，團隊呈現(xiàn)小富即安的狀態(tài)。如何讓整個團隊能團結(jié)在以戰(zhàn)略為核心的管理團隊周圍？從而持續(xù)增長，跑贏大勢。第二十七頁，共三十七頁。28錫恩顧問組帶領(lǐng)高層參觀動物園里的獅子、老虎：曾經(jīng)是百獸之王、萬獸之王，而如今為什么是如此安逸，懶散。——因為獅子和老虎喪失了真實的環(huán)境第二十八頁，共三十七頁。萬科副總裁謝凍出席11月26-27日錫恩戰(zhàn)略HR論壇錫恩創(chuàng)始人之一、總裁曹際鵬先生：昨天我們在聊天的時候，還很感慨，因為萬科到今年銷售額已經(jīng)突破1000億了，我們當時在做項目的時候，萬科從0到100億走了20年，用5年時間超越了千億，我覺得背后是團隊成熟后完成超越的一個標志，所以昨天跟謝總聊天的時候，謝總講了幾句話，萬科成功走到今天，一直靠幾句話，叫客戶戰(zhàn)略，智慧執(zhí)行，后來我們也加了一點點話，也是我們今天HR論壇的主題，叫客戶戰(zhàn)略，智慧執(zhí)行，卓越人力，偉大復興。萬科副總裁謝凍：

很感謝受姜博士邀請來和這么多朋友交流，參加這個盛會，正如姜博士介紹到的，我是92年加入萬科的，那么萬科成立是84年，所以萬科在這個世界上已經(jīng)存活了26年。因為姜博士作為我個人來講，從某種意義上講，姜博士是用心育人，也是良師益友，對于萬科的情況比較熟悉和了解，也看得比較清楚。

11月26-27日，錫恩舉辦系列高端論壇-戰(zhàn)略人力資源，邀請聯(lián)想副總裁李嵐、萬科副總裁謝凍、中國人力資源第一人彭劍峰、世界最大人力資源咨詢機構(gòu)翰威特、亞洲最大咨詢機構(gòu)日本能率協(xié)會社長，包括綠城等近50家房產(chǎn)HR在內(nèi)800人參加。第二十九頁，共三十七頁。萬科副總裁謝凍在11月26-27日錫恩戰(zhàn)略HR論壇演講那么確實房地產(chǎn)行業(yè)是個比較特殊的行業(yè)，發(fā)現(xiàn)在全球來講，我還有看到比較成功的跨國企業(yè)，這也確定了房地產(chǎn)行業(yè)本身非常Local、本地化的行業(yè)屬性。到今天來講，萬科已經(jīng)在全國40多個城市，達到快速增長。尤其是我們05年，博士是04年幫我們做了戰(zhàn)略規(guī)劃，博士幫我們?nèi)f科前面20年作了梳理，我們是05年第一次突破100億的規(guī)模。我自己的感受是當公司在100億之前，說句實在話，管理難度并不大，就這么十幾個公司，千把號人，幾乎可以做到當時所有中層以上的人我都認識，幾個老板幾個老總一分工，都能清清楚楚，但是它進入百億級企業(yè)后，就感覺不一樣了，它要面向未來，對于后千億時代，他的管理難度會更加大。我們在行業(yè)中間并購做的比較大，我們現(xiàn)在有很大發(fā)展，我非常同意剛才博士說靠兼并和收購很好獲得了資源，當然今天來總結(jié)并購經(jīng)驗的時機還沒到，我們是06年開始做這件事情的，而且兼并和收購的工作是需要一定時間的考量才能看這個事情做的成功不成功，但是這個過程我確實參與了。第三十頁，共三十七頁。尤其06年我們在收購浙江南都集團時候，我本人是前期介入，在整個過程中，我覺得當年我們提出的戰(zhàn)略是對的，我們提的叫融合，我們內(nèi)部不用并購，或者形式上或者資本角度，展現(xiàn)出來的形態(tài)是買了你的公司，就是兼并和收購，但是在管理上，我們當年提出來叫融合，兩個面團打碎了，我中有你，你中有我。我記得很清楚，當時兩個小組同時開展工作，一個是財務(wù)小組，一個是人力資源小組，在這個過程中，我在那個城市我做了好幾個月，幾乎把所有員工都談了一遍，對每個情況都做了了解，對他擔心和困惑的都做了了解，這僅僅是鋪墊，當我們兩家真的坐在一起牽手的時候，我們專門搞了一個大會，叫融合大會，不是我吞并你，而是我們兩家融合起來，我們?nèi)诤虾褪召彽囊患夜驹诋數(shù)匾彩且患曳浅：玫墓?浙江南都集團)，需要通過共同的經(jīng)歷慢慢的磨合最終能夠真正的走在一起才能走下去。

我那時候我記得姜博士還提醒我，你要去總結(jié)各種故事，因為企業(yè)核心價值觀和文化，尤其是企業(yè)價值觀往往是抽象的，提煉到最后就是十幾個字，太長了記不住，也不便于傳播，如果僅僅是這么個抽象的東西說出去的時候，只有老員工才能真正理解出來，但是對于大量新進來的新員工來講，他是記不住的，是很困難的事情和過程，那么在這個過程中，要善于去總結(jié)，把這些故事總結(jié)出來，反過頭來，通過講故事的方式，讓企業(yè)的核心價值觀，讓企業(yè)的文化，得到深入的傳播，從而深入人心。

我今天也是在跟博士交流，04年我們一起跟博士合作的時候，做萬科未來十年中長期的戰(zhàn)略，當時提出來的就是有質(zhì)量的增長，第二是均好的加速，那么前面6年過去了，再次來回顧下，我們發(fā)現(xiàn)這個仍然不過時，對萬科未來來講仍然是有質(zhì)量的增長，仍然是均好的加速。

萬科副總裁謝凍在11月26-27日錫恩戰(zhàn)略HR論壇演講第三十一頁，共三十七頁。2011年1月16日，姜博士和團隊受萬科高層邀請指導后千億戰(zhàn)略。（具體內(nèi)容涉及商業(yè)機密不便詳述）晚上與萬科高管吃飯，問了個問題：十多年前如果預知到今天的萬科，包括個人收入，那些離開的人會如何選擇？王石預知到了今天嗎？?以我對王石的了解，這個能登上珠峰的人，對這點成績能想不到？所以有了戰(zhàn)略，如果時光倒流，萬科的高管會是一種什么樣的心態(tài)面對？?萬科過千億了，十年后的萬科會是什么樣？如果想明白了這些，目前萬科的高管會是一種什么樣的心態(tài)？?有時候所謂的選擇其實是一種借口，讓我們在遠離目標的時候感覺自己是在對現(xiàn)實負責。

錫恩指導萬科后千億時代戰(zhàn)略摘自錫恩姜汝祥博士微博：。第三十二頁，共三十七頁。王石對萬科眼下的發(fā)展速度，更多表示的是警惕。2010年，萬科增長率達到80%，僅次于2005至2007年連年翻番的增長率。王石和郁亮都向本刊證實，2014年萬科實現(xiàn)2000億的規(guī)模，已經(jīng)沒有懸念。王石說，2011年要注意壓一下速度，不能一直那么快。”王石把“以消費者為中心”提到董事會的高度。“董事會層面更多關(guān)心利潤多少、規(guī)模多大，我想一個建設(shè)性董事會不僅僅要考慮這些，還要從長遠看待?！卞a恩管理顧問公司董事長姜汝祥認為，萬科出現(xiàn)的“唯利潤導向”有兩個原因。一是萬科前幾年對規(guī)模速度的追求，在一個高速發(fā)展、充滿急功近利行業(yè)氛圍中，很容易出現(xiàn)“唯利潤導向”。第二個原因，是萬科管理層被“股權(quán)激勵機制給套牢”了。萬科管理層前幾年收入很低，2004年王石的收入才60萬。最近兩三年這種情況才有改觀。為了完成經(jīng)營任務(wù)，也會導致管理層“唯利潤傾向”。-----摘自2011-01-10

《中國企業(yè)家雜志》錫恩指導萬科后千億時代戰(zhàn)略第三十三頁，共三十七頁。在2004年的萬科《十年中長期發(fā)展規(guī)劃》中，發(fā)展聚焦在長三角、珠三角、環(huán)渤海三個區(qū)域，但現(xiàn)在萬科已經(jīng)開始重點關(guān)注三四線城市?！叭f科越往下走，風險越大。”姜汝祥說，三四線城市的政商生態(tài)與一二線城市差別非常大。當年跨國公司為了深入中國市場，不得不改變運營規(guī)則行賄?！艾F(xiàn)在萬科進入三四線城市，和跨國公司進入中國市場的情形十分相像?！苯晗檎f，這將極大地考驗萬科的管理能力和企業(yè)文化。“萬科不應當以規(guī)模為追求了，所以擴張一定要謹慎?！彼容^失望的是，萬科這些年快速發(fā)展，在某些方面已經(jīng)放棄了一家優(yōu)秀公司應該擔負的、致力于回饋社會、推動社會進步的努力?！案Ｌ爻闪⒊跗谠?jīng)成立過一個調(diào)查部