第二章采購戰(zhàn)略管理

第2章采購戰(zhàn)略管理目前一頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點3開篇引言企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。目前二頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點22.1戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略1.企業(yè)戰(zhàn)略——企業(yè)在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、 預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā) 展而做出的長遠性、全局性的謀劃或 方案。目前三頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點3

（1）戰(zhàn)略回答三個問題

能做什么？擬做什么？如何做好？目前四頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點4（2）企業(yè)戰(zhàn)略特征

全局性; 長遠性; 整體性； 風險性; 社會性。目前五頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點5

海爾的戰(zhàn)略第一階段:名牌戰(zhàn)略；第二階段:多元化戰(zhàn)略；第三階段:國際化戰(zhàn)略。 經(jīng)過對內(nèi)外部環(huán)境的研究分析，如公司的成本 水平、市場份額、融資能力、資產(chǎn)總量與使用 情況、員工的素養(yǎng)，以及由此形成的競爭力、 競爭對手的威脅和企業(yè)的發(fā)展機遇，提出若干 套更具體明白的方案，從中選擇最合適的。 1999年提出：國際化的海爾是“三位一體”的海 爾，即設計中心、營銷中心、制造中心。具備 在當?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。 方向明確、具有可操作性。目前六頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點8采購方針、戰(zhàn)略、長期計劃供應商品質(zhì)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略計劃與公司的方針目標

公司使命、戰(zhàn)略、長期計劃 供應市場定位戰(zhàn)略 供應商發(fā)展戰(zhàn)略公司年度計劃與目標 采購成本與價格戰(zhàn)略采購人員培訓發(fā)展戰(zhàn)略 采購培訓計劃

采購年度計劃與目標采購降價行動計劃供應商質(zhì)量改進行動計劃供應商優(yōu)化行動計劃目前七頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點9

采購戰(zhàn)略關注的問題自制~購買；從國內(nèi)市場購買~從國際市場購買；單一供應源~多供應源；與供應商保持什么關系；采用什么合同形式……目前八頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點10采購戰(zhàn)略的類型 保證供應戰(zhàn)略； 低成本戰(zhàn)略； 供應支持戰(zhàn)略； 環(huán)境變化戰(zhàn)略； 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。目前九頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點11采購戰(zhàn)略的目標 降低成本； 新產(chǎn)品開發(fā)； 減少供應商數(shù)量； 保證供應。目前十頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點12采購戰(zhàn)略的影響因素 本公司在供應鏈中的地位； 供應市場的性質(zhì)； 需求所處的生命周期； 政府干預程度； 需求方管理戰(zhàn)略的能力……目前十一頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點132.2采購戰(zhàn)略的制定過程

確定需求； 描述需求的性質(zhì)、確定供應戰(zhàn)略；

供應市場調(diào)研與分析；

設定目標并進行差距分析；

制定采購戰(zhàn)略和目標；

貫徹實施戰(zhàn)略； 控制結果和績效回顧。目前十二頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點141.確定需求——根據(jù)公司、業(yè)務單位戰(zhàn)略，確定所需資源。目前十三頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點152.描述需求的性質(zhì)、確定供應戰(zhàn)略

“80/20”規(guī)則

帕累托（巴雷托、柏拉圖、巴雷特）分析法； 主次因分析法； ABC分析法； 分類管理法； 重點管理法； ABC管理法……

彼得.卡拉杰克(KraljicModel)模型。目前十四頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點瓶頸型關鍵型常規(guī)型杠桿型16支出水平

、風險少多低彼得.卡拉杰克(KraljicModel)模型

高 機 會目前十五頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點17（1）常規(guī)型 有大量供應源、支出少；（無需多管理） 辦公用品、清潔服務、一般生產(chǎn)用品； 供應商目標：降低采購管理費用。目前十六頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點18（2）杠桿型 有大量供應源、支出大； 供應商目標：降低價格和總成本。目前十七頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點19（3）瓶頸型 很少供應源、非常專業(yè)的產(chǎn)品和服務；

設計需要新技術，或允許偏差很低的物品；

采購支出少，無法影響和控制； 供應商目標：降低風險。目前十八頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點20（4）關鍵型 很少供應源、非常專業(yè)的產(chǎn)品和服務；

使公司產(chǎn)品區(qū)別于其他公司產(chǎn)品，或具備成 本優(yōu)勢的基礎，對公司盈利貢獻大；

采購支出多，影響能力較強； 供應商目標：降低成本+確保供應質(zhì)量和 連續(xù)性。

建立伙伴關系、聯(lián)盟、滲透等。目前十九頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點213.供應市場調(diào)研與分析 ——SWOT分析。 優(yōu)勢（S）； 劣勢（W）； 機會（O）； 威脅（T）。目前二十頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點優(yōu)勢(Strengths)劣勢(Weaknesses)?本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當?shù)厥袌龅?0% 以上?良好的付款信譽?幾乎沒有或僅有很低的供應商轉(zhuǎn)換成本?擁有自己的礦山，且正在積極尋找其它的礦山資源?供應市場供大于求?供應商分散，開采規(guī)模小?新供應商的進入門檻較低?對供應商和供應市場的了解不充分，替代方案的可 操作性不強?供應商對石灰石供應市場有良好的了解，他們互通 信息機會(Opportunities)威脅(Threats)?供應商開采能力的擴大需要大穩(wěn)定的采購量的支持?可以利用新進入的供應商和自己開采的礦山22SWOT分析值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢目前二十一頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點23現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè) 供應方下游企業(yè) 購買方進入者的威脅

現(xiàn)有競爭者替代品或服務的威脅

替代品威脅

供方討價還價實力買方討價還價實力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流邁克爾·波特的五種力量模型

潛在進入者目前二十二頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點供應方供應商的力量力蔡改成主講

潛在進入者進入者的威脅

現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪替代品或服務的威脅買方討價還價準入障礙

規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 品牌忠誠 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 獲取最新技術 經(jīng)驗和知識效應政府行為

行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動 關稅、外匯

向競爭對手提供的幫助 供 方上游企業(yè)討 價 還 價 實 力競爭者之間的競爭

行業(yè)集中化程度 行業(yè)增長 固定(或存儲)成本 產(chǎn)品差異化程度 生產(chǎn)能力過剩 轉(zhuǎn)換成本退出的障礙 資產(chǎn)專用退出的一次性成本與其他公司的相互關系情緒障礙政府與社會限制

替代品威脅替代品的可獲量 替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性 密集替代品的有效性 購買者的轉(zhuǎn)換成本 替代品價格價值重要供應商的數(shù)量

交易量大小 供應商的轉(zhuǎn)換成本 供應商前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本 與利潤的貢獻 信息的掌握程度

下游企業(yè) 購買方實買方的力量

重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性買方信息的掌握程度 24目前二十三頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點254.設定目標并進行差距分析 好目標的特征：SMART原則。

Specific具體：清晰，可產(chǎn)生行為導向；

Measurable可衡量：用指標量化表達；

Attainable可達到：在能力范圍內(nèi)、有一定難度；

Relevant相關性：和其他目標具有相關性；

Time-bound有明確的截止期限。目前二十四頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點26

5.制定采購戰(zhàn)略和目標供應商數(shù)量及訂單比例；后備供應商；合同跨度和類型；采購地點；供應商的參與；與供應商的關系類型。目前二十五頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點27（1）自制或外購決策因素

公司戰(zhàn)略：核心業(yè)務？產(chǎn)品、技術與工藝發(fā)展戰(zhàn) 略？ 產(chǎn)品開發(fā)能力及工藝水平：核心零部件？安全性、 技術與工藝是否易達到？ 質(zhì)量：質(zhì)量體系、質(zhì)量水平、檢測與控制手段、過 程控制能力、質(zhì)量改進能力； 供應和企劃：供應的可靠性與靈活性、供應周期及 縮短、庫存量控制、運輸及距離、進出口手續(xù)、計 劃安排水平及方式、MRP的運用、EDI的使用； 成本：自制與外購的成本、零部件價格、投資以及 及其效益。目前二十六頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點

集中采購品（集中竟價）

戰(zhàn)略采購品（伙伴關系）

正常采購品（系統(tǒng)化采購）

瓶頸采購品（確保供應）29

（2）采購物品的分類模塊重要性 供應風險目前二十七頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點伙伴關系集中竟價確保供應系統(tǒng)化采購目的建立長期的合作關系獲取最低價格保證供應、維持生產(chǎn)的連續(xù)性減少供應商、提高工作效率、提高標準化程度適用于戰(zhàn)略采購品集中采購品瓶頸采購品正常采購品做法?準確地預測需求?進行供應風險分析?謹慎選擇供應商?分析綜合成本?滾動采購訂單?有效控制訂單變化?對供應商實施考評?提高對產(chǎn)品、市場認識?尋找備選產(chǎn)品或供應商?在供應商間調(diào)整訂購量?優(yōu)化訂單數(shù)量?設定目標價格?開展聯(lián)合集中采購?準確預測未來需求?進行供應風險分析?排出供應商優(yōu)先次序?準備應急措施與方案??建立適當庫存?開展聯(lián)合集中采購?按產(chǎn)品大類或產(chǎn)品群?采購?產(chǎn)品標準化?制訂有效的作業(yè)程序?采用計算機系統(tǒng)?采用網(wǎng)絡采購方式30采購物品的分類及策略目前二十八頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點31（3）供應商關系的演變二十世紀60—70年代二十世紀80年代二十世紀90年代圖示特征市場特點競爭對手許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作伙伴合理的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)“雙贏”探索/全球平衡市場國際化、不斷調(diào)整雙方的伙伴合作關系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展

采購運作以最低價買到所需產(chǎn)品

采購總成本最低 供應商關系管理 采購專業(yè)化 整體供應鏈管理 供應商參與產(chǎn)品開發(fā)供應商策略管理“上游”控制與管理共同開發(fā)與發(fā)展供應商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡化管理全球“共同采購”目前二十九頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點供應商類型商業(yè)型供應商優(yōu)先型供應商伙伴型供應商供應伙伴設計伙伴關系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量按顧客要求并選擇顧客要求顧客與供應商共同控 制質(zhì)量供應商保證顧客審核供應商保證供應商早期介入設計 及產(chǎn)品質(zhì)量標準顧客審核供應訂單訂貨年度協(xié)議+交貨訂單顧客定期向供應商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議（＞1年）質(zhì)量協(xié)議設計合同質(zhì)量協(xié)議等成本/價格市場價格價格+折扣價格+降價目標公開價格與成本構成不斷改進降低成本32（4）供應商關系的特點與發(fā)展目前三十頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點重點商業(yè)型

供應商伙伴型

供應商商業(yè)型

供應商優(yōu)先型

供應商33

供應商分類模塊對本公司的重要性 對供應商的重要性目前三十一頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點34

建立供應商伙伴關系的益處縮短供應商的供應周期、提高供應的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強化供應商溝通，改善整體供應鏈；共享供應商的技術與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。目前三十二頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點35

（5）獨家供應的成因伙伴型供應商發(fā)展的要求；專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品；保密；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等；產(chǎn)品開發(fā)周期短，需供應商全力配合……目前三十三頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點36

獨家供應的優(yōu)劣節(jié)省時間和精力，有助于與供應商發(fā)展伙伴關系；雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進。依賴供應商、可能導致風險：供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力；供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應商。目前三十四頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點376.貫徹實施戰(zhàn)略7.控制結果和績效回顧。目前三十五頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點38

2.3采購決策與采購計劃1.采購決策——根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標的需求，提出各種采購 方案，進行評價和比較，按照滿意性原則， 選擇并實施采購方案的過程。目前三十六頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點39（1）采購決策的特點

一般特點預測性；目的性；可行性；評價性。

企業(yè)采購決策的特點團體性；過程復雜，時間長；專業(yè)性強；關注供應商的信譽和實力；關系資源重要。目前三十七頁\總數(shù)四十五頁\編于十七點40（2）采購決策的制定程序 確定采購目標； 收集企業(yè)內(nèi)外信息； 擬定全部可行方案； 選擇滿意的