《預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)》

預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)5/17/20231.第6章預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)6.1預(yù)算考評(píng)6.2預(yù)算激勵(lì)制度5/17/20232.第1節(jié)預(yù)算考評(píng)一、預(yù)算考評(píng)的基本原則可控制性原則各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對(duì)其可控制的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則總體優(yōu)化原則科學(xué)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)體系化集體考評(píng)分級(jí)考評(píng)原則（針對(duì)每一層次的責(zé)任主體所擁有的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)）公平、公開原則公平：相同的報(bào)酬/投入比公開：考核標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果公開5/17/20233.第1節(jié)預(yù)算考評(píng)二、多元化的預(yù)算考評(píng)策略區(qū)分對(duì)個(gè)人和集體的考評(píng)區(qū)分不同層級(jí)的考評(píng)區(qū)分不動(dòng)工作性質(zhì)的考評(píng)三、預(yù)算考評(píng)類型預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控與財(cái)務(wù)預(yù)警（過程考評(píng)）預(yù)算期末整體預(yù)算完成情況的評(píng)價(jià)（綜合考評(píng)）四、預(yù)算考評(píng)的基本程序收集資料比較實(shí)際與目標(biāo)，確定差異分析差異原因，結(jié)合獎(jiǎng)懲制度規(guī)定，實(shí)施獎(jiǎng)懲5/17/20234.二、預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（一）

財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇成本（費(fèi)用）中心的考評(píng)指標(biāo)—可控成本（費(fèi)用）正確區(qū)分責(zé)任成本與產(chǎn)品成本責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的舉例某企業(yè)生產(chǎn)A,B兩種產(chǎn)品，都經(jīng)過甲、乙兩個(gè)生產(chǎn)車間生產(chǎn)，本期共發(fā)生費(fèi)用1500000元；計(jì)算產(chǎn)品成本和責(zé)任成本。項(xiàng)目產(chǎn)品成本責(zé)任成本計(jì)算對(duì)象產(chǎn)品責(zé)任中心或責(zé)任人計(jì)算原則誰受益，誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)計(jì)算用途存貨計(jì)價(jià)，損益確定，產(chǎn)品的盈利分析考核、評(píng)價(jià)成本中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況5/17/20235.舉例：責(zé)任成本與產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本表（單位：元）成本項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品全廠直接材料直接人工制造費(fèi)用250000150000550000150000100000300000400000250000850000合計(jì)95000055000015000005/17/20236.舉例：責(zé)任成本與產(chǎn)品成本責(zé)任成本表（單位：元）成本項(xiàng)目甲車間乙車間全廠直接材料直接人工車間可控制造費(fèi)用280000100000150000120000150000200000400000250000350000車間責(zé)任者責(zé)任成本5300004700001000000車間不可控制造費(fèi)用200000300000500000合計(jì)73000077000015000005/17/20237.2.利潤(rùn)中心的考評(píng)指標(biāo)可控利潤(rùn)=可控收入-可控成本（費(fèi)用）可控貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益法下的損益結(jié)構(gòu)損益構(gòu)成項(xiàng)目

本期

上期

1.凈銷售額減：變動(dòng)成本2.貢獻(xiàn)毛益減：部門經(jīng)理可控固定成本3.部門經(jīng)理可控貢獻(xiàn)毛益減：部門經(jīng)理不可控固定成本4.部門貢獻(xiàn)毛益減：分?jǐn)偝杀?.部門稅前收益

5/17/20238.2.利潤(rùn)中心的考評(píng)指標(biāo)案例：集團(tuán)公司（母公司）東部西部A公司B公司C公司A1A2某企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖5/17/20239.某企業(yè)集團(tuán)貢獻(xiàn)毛益法下?lián)p益評(píng)價(jià)表（按責(zé)任部門分）

貢獻(xiàn)毛益實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)集團(tuán)整體分部?jī)H細(xì)分西部?jī)H細(xì)分西部A公司東部西部未分?jǐn)偅罛Ｃ未分?jǐn)偵痰闍1商店A21.凈銷售額4000150025009003001300600300減：變動(dòng)成本（1）所銷售商品成本（2）變動(dòng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用變動(dòng)成本總額30002603260110010012001900160206067050720130102401000100110045035485220152352.貢獻(xiàn)毛益7403004401806020011565減：分部經(jīng)理可控固定成本260100160209010403035253.分部經(jīng)理可控貢獻(xiàn)毛益480200280-209050160-308040減：分部經(jīng)理不可控固定成本2009011020401040102284.分部貢獻(xiàn)毛益280110170-405040120-405832減：未分?jǐn)偝杀?00—————————5.稅前收益1805/17/202310.3.投資中心的考評(píng)指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率（ReturnonInvestment,ROI）

優(yōu)點(diǎn)投資報(bào)酬率能綜合反映投資中心的贏利能力。

投資報(bào)酬率具有可比性。

投資報(bào)酬率可以作為選擇投資機(jī)會(huì)的依據(jù)。缺陷關(guān)注分部利益，忽視整體利益關(guān)注眼前利益，忽視長(zhǎng)期利益5/17/202311.關(guān)注分部利益，忽視整體利益投資時(shí)：例：某部門目前擁有經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)900000元，營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)為200000元，假定部門的資本成本為15%，目前，部門有一投資項(xiàng)目A

目前項(xiàng)目A投資該項(xiàng)目后經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)9000001500001050000凈利潤(rùn)20000030000230000投資報(bào)酬率22.2%20%21.9%5/17/202312.關(guān)注眼前利益，忽視長(zhǎng)期利益資產(chǎn)處置時(shí)：假設(shè)部門有一項(xiàng)資產(chǎn)B

目前項(xiàng)目B處置資產(chǎn)B后經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)900000200000700000凈利潤(rùn)20000036000164000投資利潤(rùn)率22.2%18%23.4%后果？任何低于部門投資報(bào)酬率的項(xiàng)目或資產(chǎn)均會(huì)成為不投資或被處置的對(duì)象。5/17/202313.關(guān)注眼前利益，忽視長(zhǎng)期利益例：露絲是小型分部的經(jīng)理，對(duì)前三個(gè)季度的分部業(yè)績(jī)十分不滿。若將第四季度的預(yù)計(jì)利潤(rùn)考慮在內(nèi)，全年的投資利潤(rùn)率為13%，比她所期望的至少低了兩個(gè)百分點(diǎn)。這樣的投資利潤(rùn)率是難以讓她早日得到提升的時(shí)間僅剩3個(gè)月，她必須采取緊急措施。經(jīng)仔細(xì)考慮，她決定采取如下措施：辭退5名工薪最高的銷售人員將第四季度的廣告預(yù)算削減50%；將分部?jī)?nèi)的所有提升推遲3個(gè)月；將機(jī)器維修預(yù)算削減75%；使用較便宜的原材料進(jìn)行第四季度的生產(chǎn)。5/17/202314.關(guān)注眼前利益，忽視長(zhǎng)期利益例：部門經(jīng)理如何操縱投資利潤(rùn)率。下面是某分部連續(xù)三個(gè)季度的業(yè)績(jī)情況：時(shí)間投資報(bào)酬率銷售利潤(rùn)率周轉(zhuǎn)率第一季度12.6%17.1%0.736第二季度13.4%20.2%0.664第三季度15.4%22.7%0.679銷售利潤(rùn)率的顯著上升彌補(bǔ)了周轉(zhuǎn)率的下降。進(jìn)一步調(diào)查后，總部管理者了解到，部門在第二、三季度大量生產(chǎn)，造成產(chǎn)品存貨大量積壓。較高的產(chǎn)量使得固定制造成本被存貨吸收，導(dǎo)致了當(dāng)期出售的產(chǎn)品獲得較高的銷售利潤(rùn)率。周轉(zhuǎn)率的降低反映了與銷售有關(guān)的存貨的增加。

5/17/202315.完全成本法直接材料全部成本制造成本期間成本直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用生產(chǎn)成本庫存商品銷售成本（已銷）存貨成本（未銷）資產(chǎn)負(fù)債表利潤(rùn)表管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用5/17/202316.完全成本法例：某公司的一個(gè)分部頭兩年的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)如下所示（為簡(jiǎn)化起見，假設(shè)沒有銷售和管理費(fèi)用）：項(xiàng)目19981999生產(chǎn)量（件）銷售量（件）單價(jià)（元）單位變動(dòng)性制造成本（元）固定性制造費(fèi)用（元）100005000251010000050001000025101000005/17/202317.完全成本法利潤(rùn)表項(xiàng)目19981999銷售收入減：銷售成本利潤(rùn)1250001000002500025000025000005/17/202318.3.投資中心的考評(píng)指標(biāo)（2）剩余收益（ResidualIncome,RI）

項(xiàng)目目前項(xiàng)目A資產(chǎn)B投資額凈利潤(rùn)資本成本（15%）剩余收益90000020000013500065000105000023000015750072500700000164000105000590005/17/202319.（２）剩余收益例：假定某企業(yè)集團(tuán)有兩個(gè)子公司A與B。子公司A的凈收益為50萬元，子公司B的凈收益為12萬元，已知這兩個(gè)子公司的平均投入資本為200萬元。假定有一個(gè)投資項(xiàng)目，A,B兩個(gè)子公司均可承擔(dān)，項(xiàng)目投資額100萬元，該項(xiàng)目的年投資報(bào)酬率為15%,即年稅后利潤(rùn)為15萬元，該項(xiàng)目的資本成本為8%。5/17/202320.3.投資中心的考評(píng)指標(biāo)ROI和RI的比較單位：萬元沒有該項(xiàng)目有該項(xiàng)目子公司A子公司B子公司A子公司B凈收益50126527投入資本（不計(jì)平均數(shù)）200200300300ROI（凈收益/投入資本）資本成本（投入資本×8%）RI（凈收益-資本成本）考核項(xiàng)目情形5/17/202321.3.投資中心的考評(píng)指標(biāo)ROI和RI的比較單位：萬元沒有該項(xiàng)目有該項(xiàng)目子公司A子公司B子公司A子公司B凈收益50126527投入資本（不計(jì)平均數(shù)）200200300300ROI（凈收益/投入資本）25%6%21.7%9%資本成本（投入資本×8%）16162424RI（凈收益-資本成本）34-4413考核項(xiàng)目情形5/17/202322.3.投資中心的考評(píng)指標(biāo)（3）經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，EVA）稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NetOperatingProfitAfterTax，NOPAT）確定的原則：NOPAT的組成部分能全面涵蓋并代表為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉。NOPAT的計(jì)算要基于現(xiàn)值基礎(chǔ)NOPAT的內(nèi)容應(yīng)不易被經(jīng)營(yíng)者操縱5/17/202323.平衡計(jì)分卡的觀念財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向投資者展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

客戶：“為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

戰(zhàn)略和目標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程：“為使投資者和客戶滿意，必須做到什么樣的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：“為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們將任何保持改善和提高的能力？”目標(biāo)指標(biāo)針對(duì)性指標(biāo)初始階段行動(dòng)

（二）平衡計(jì)分卡與業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)5/17/202324.1.平衡計(jì)分卡的觀念（1）財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)成本降低或生產(chǎn)率提高指標(biāo)資產(chǎn)利用或投資報(bào)酬指標(biāo)5/17/202325.財(cái)務(wù)指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)成本降低或生產(chǎn)率提高資產(chǎn)利用率提高增長(zhǎng)來自新產(chǎn)品、新客戶、新勞務(wù)的銷售收入增長(zhǎng)百分比收入/雇員投資（銷售百分比）；研究與開發(fā)（銷售百分比）保持目標(biāo)市場(chǎng)銷售數(shù)和金額，來自新產(chǎn)品收入的百分比與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的比較；間接費(fèi)或成本的降低率（銷售百分比）營(yíng)運(yùn)資本比率；投資回報(bào)（ROI）收獲客戶和生產(chǎn)線的利潤(rùn)水平；非盈利客戶的百分比單位成本回收5/17/202326.1.平衡計(jì)分卡的觀念（2）客戶層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)客戶方面的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：①市場(chǎng)份額(MarketShare)②客戶保持率（CustomerRetention）③客戶取得率（CustomerAcquisition）④客戶滿意程度（CustomerSatisfaction）⑤客戶盈利率（CustomerProfitability）5/17/202327.1.平衡計(jì)分卡的觀念客戶層面核心指標(biāo)之間的關(guān)系市場(chǎng)份額客戶獲得率客戶保持率客戶盈利率客戶滿意度5/17/202328.1.平衡計(jì)分卡的觀念顧客績(jī)效衡量指標(biāo)過程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)成本質(zhì)量及時(shí)性可靠的營(yíng)銷快捷的營(yíng)銷顧客購買成本顧客分銷成本顧客裝成本顧客維修成本退貨率市場(chǎng)調(diào)查反映準(zhǔn)時(shí)銷貨比率產(chǎn)品中斷次數(shù)對(duì)顧客訂貨的時(shí)間完成合同時(shí)間產(chǎn)品生產(chǎn)周期5/17/202329.1.平衡計(jì)分卡的觀念（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程

結(jié)果指標(biāo)顧客忠誠(chéng)度吸引新顧客能力市場(chǎng)份額顧客回頭率背叛顧客人數(shù)挽留顧客成本新顧客比率新顧客人數(shù)吸引新顧客成本占總額的百比占顧客總消費(fèi)的百分比占總產(chǎn)品的百分比確定客戶需求確定市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品提供服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)交付產(chǎn)品/服務(wù)為客戶提供服務(wù)滿足客戶需求創(chuàng)新過程經(jīng)營(yíng)過程售后服務(wù)過程5/17/202330.1.平衡計(jì)分卡的觀念（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)創(chuàng)新過程經(jīng)營(yíng)過程售后服務(wù)過程成本每項(xiàng)新產(chǎn)品研究開發(fā)成本研究開發(fā)成本回報(bào)率單位成本水平組別成本水平生產(chǎn)線成本每次服務(wù)成本產(chǎn)品退貨率質(zhì)量每項(xiàng)設(shè)計(jì)的修改次數(shù)新產(chǎn)品銷售收入百分比每百萬廢品數(shù)顧客服務(wù)差錯(cuò)數(shù)對(duì)顧客首次要約回應(yīng)次數(shù)消費(fèi)者調(diào)查反映及時(shí)性研制時(shí)間設(shè)計(jì)周期投產(chǎn)準(zhǔn)備期間生產(chǎn)周期訂貨交貨時(shí)間產(chǎn)品維修天數(shù)5/17/202331.1.平衡計(jì)分卡的觀念（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

業(yè)績(jī)指標(biāo)職員能力信息系統(tǒng)能力激勵(lì)、權(quán)力和協(xié)作5/17/202332.1.平衡計(jì)分卡的觀念過程指標(biāo)雇員能力信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)能力成本人均在崗陪訓(xùn)費(fèi)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)投入成本研究開發(fā)費(fèi)用占系統(tǒng)總費(fèi)用比例評(píng)價(jià)和建立交流機(jī)制的費(fèi)用統(tǒng)一各部門行動(dòng)目標(biāo)的費(fèi)用質(zhì)量等級(jí)或資格證書數(shù)受教育職工比例相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的信息系統(tǒng)能力接觸個(gè)人電腦的員工比例每個(gè)員工提出建議的數(shù)量被采納建議的比例采納建議后的成效時(shí)間年均受教育時(shí)數(shù)完成某一任務(wù)受教育時(shí)數(shù)個(gè)人電腦的平均生命周期系統(tǒng)更新所需時(shí)數(shù)團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間與個(gè)別工作時(shí)間比傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間5/17/202333.1.平衡計(jì)分卡的觀念結(jié)果指標(biāo)雇員忠誠(chéng)度雇員滿意度雇員生產(chǎn)力雇員周轉(zhuǎn)率雇員平均工作年度雇員平均年齡雇員滿意度雇員獲提升幾率管理者的內(nèi)部提升與外界聘用的比率工作團(tuán)隊(duì)成員彼此的滿意度人均產(chǎn)出人均新設(shè)想或?qū)＠蛦T被顧客認(rèn)知度5/17/202334.2.平衡計(jì)分卡的基本特點(diǎn)（1）實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合（2）實(shí)現(xiàn)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合（3）實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)體系四個(gè)層面的緊密因果鏈聯(lián)系（4）實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)