成偉顧問(wèn)-企業(yè)戰(zhàn)略管理（劉冀生）

創(chuàng)新時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略管理

劉冀生

電話:(010)62784383清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師2007年（8）兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

……夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無(wú)算乎。吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣。 ——孫子兵法一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念

(一)什么是企業(yè)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。 (二)企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì) 1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的一種定位。 2.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)模式。3.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。 4.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。 5.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1.全局性及復(fù)雜性。 2.未來(lái)性及風(fēng)險(xiǎn)性。 3.系統(tǒng)性及層次性。 4.競(jìng)爭(zhēng)性及合作性。 5.穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性。

(四)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的特性 1.變動(dòng)性及短期性。 2.生存性及保守性。 3.調(diào)整性及重組性。（五）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的整體，使企業(yè)能夠達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略分析與制訂1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：(1)要回答三個(gè)基本問(wèn)題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么？(2)要認(rèn)清三個(gè)基本前提：外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅是什么？?jī)?nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？(3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？(4)戰(zhàn)略的實(shí)施方案是什么？2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：

多元化公司愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃職能部門策略(研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源等)運(yùn)作策略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)1.部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。2.部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還處于普及的初級(jí)階段。3.往往是以經(jīng)驗(yàn)代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。主觀判斷多，理性分析少。戰(zhàn)略制定缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。“口號(hào)標(biāo)語(yǔ)”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。6.企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差。二、中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題三、中國(guó)企業(yè)為什么要實(shí)行戰(zhàn)略管理 1.中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入到戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。 2.科技發(fā)展的需要。 3.建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。 4.企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)的需要。 5.企業(yè)走向國(guó)際化的需要。6.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)職能部門策略企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制企業(yè)利益相關(guān)者分析五、企業(yè)外部環(huán)境分析

(一)企業(yè)宏觀環(huán)境分析 1.企業(yè)體制環(huán)境分析。 2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。 3.企業(yè)科技環(huán)境分析。 4.企業(yè)社會(huì)文化環(huán)境分析。企業(yè)宏觀環(huán)境分析中,重點(diǎn)講我國(guó)企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。企業(yè)體制環(huán)境分析： 國(guó)有企業(yè)體制環(huán)境 要處理好三大關(guān)系： （1）政企關(guān)系。 （2）黨政關(guān)系。 （3）勞動(dòng)者與企業(yè)的關(guān)系。 非公有制企業(yè)體制環(huán)境 （1）體制的瓶頸。 （2）歧視性法規(guī)和政策尚未消除。 （3）政府管理不適應(yīng)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的。 政府職能轉(zhuǎn)型，從經(jīng)濟(jì)建設(shè)型轉(zhuǎn)向公共服務(wù)型。財(cái)政要從投資型財(cái)政轉(zhuǎn)向公共型財(cái)政。政府工作的目標(biāo)應(yīng)是提高人民生活質(zhì)量和增強(qiáng)人的能力，政府要把消滅貧困、充分就業(yè)、良好教育、身心健康安全、機(jī)會(huì)均等、社會(huì)公正、環(huán)境保護(hù)等社會(huì)發(fā)展問(wèn)題放到重要地位。 過(guò)去各級(jí)政府把主要精力放到GDP增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，引發(fā)許多社會(huì)問(wèn)題。市場(chǎng)主體要由企業(yè)來(lái)承擔(dān)而不是政府來(lái)承擔(dān)。政府經(jīng)濟(jì)職能主要放到為發(fā)展經(jīng)濟(jì)創(chuàng)建良好市場(chǎng)環(huán)境，提供穩(wěn)健宏觀調(diào)控上來(lái)。這樣做，政府才不錯(cuò)位，不越位，不缺位。2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析： (1)企業(yè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)三方面特點(diǎn): ①全球信息化 ②經(jīng)濟(jì)全球化及區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化： ③知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起。知識(shí)分為兩類：顯性知識(shí)和隱性知識(shí)隱性知識(shí)的特點(diǎn)：1.無(wú)意識(shí)性2.環(huán)境依賴性3.個(gè)體性4.來(lái)源于長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和體驗(yàn)5.難以編碼和儲(chǔ)存隱性知識(shí)在企業(yè)內(nèi)的傳播方式1.不斷地實(shí)踐2.與專家一起工作和互動(dòng)3.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，頭腦風(fēng)暴 知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的新特點(diǎn)：更加重視社會(huì)整體的目標(biāo)。更加重視精神激勵(lì)。更加重視知識(shí)和人才。更加重視企業(yè)文化。更加重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。（2）企業(yè)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析:①近年來(lái)我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生五大變化:

A.社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新階段世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段表工業(yè)發(fā)展階段人均GDP工業(yè)特征一、經(jīng)濟(jì)起步階段300$勞動(dòng)密集型，輕紡工業(yè)為主二、經(jīng)濟(jì)起飛階段300$~1500$資金密集型，重化工業(yè)為主三、經(jīng)濟(jì)加速階段1500$~1萬(wàn)$技術(shù)密集型，高加工度化四、經(jīng)濟(jì)成熟階段1萬(wàn)$以上知識(shí)密集型，高附加值化

我國(guó)人均GDP表單位：元/人年代人均GDP1995年48452000年70782002年81842003年9101(1099美元人)2005年1700美元2006年2099美元 人均GDP實(shí)現(xiàn)1000美元意味著邁進(jìn)了一個(gè)重要的門檻。國(guó)際發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看人均GDP進(jìn)入1000－3000美元的時(shí)期是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速轉(zhuǎn)型、社會(huì)利益格局劇烈變化，政治體制不斷應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的時(shí)期，既充滿機(jī)遇，又面臨各種社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際上這種國(guó)家走上了兩種發(fā)展道路：（1）發(fā)展順利的國(guó)家，如今人均已達(dá)1萬(wàn)~2萬(wàn)美元；（2）沒(méi)有解決好社會(huì)矛盾和發(fā)展問(wèn)題，這些國(guó)家仍停留在人均3000美元以下。

B.從戰(zhàn)略上調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局形成高潮。

2006年12月18日國(guó)資委《關(guān)于國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組指導(dǎo)意見(jiàn)的通知》指出，到2010年中央企業(yè)將從目前的161家調(diào)整和重組到80~100家。這意味著在3年內(nèi)將減少60~80家，平均每年減少20家。 國(guó)家要培育30戶到50戶具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司、大集團(tuán)。 國(guó)資委對(duì)軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運(yùn)等7大行業(yè)的中央企業(yè)保持獨(dú)資或絕對(duì)控股，以實(shí)現(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)對(duì)這些行業(yè)的“絕對(duì)控制力”。

C.居民收入增加，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)

消費(fèi)結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型、享受型轉(zhuǎn)變。

居民恩格爾系數(shù)的變化表2001年2002年2003年2004年2005年2006年城鎮(zhèn)居民38.0%37.7%37.1%－36.7%35.6%農(nóng)民48.0%46.2%45.6%－45.5%44.2%我國(guó)汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)預(yù)測(cè)年份汽車總保有量（萬(wàn)輛）汽車總需求量（萬(wàn)輛）2005年35546202010年63519942015年1031513602020年156921870汽車：城鎮(zhèn)居民 3.4輛/萬(wàn)戶（2005年）4.7輛/萬(wàn)戶（2006年）電話：全國(guó)電話7.4億部（2005年），其中手機(jī)3.9億部， 平均每100人有30部（2005年）家用電腦：城鎮(zhèn) 居民41.5部/百戶（2006年6月）農(nóng)民2.1部/百戶（2006年6月）國(guó)內(nèi)旅游：2005年12億人次收入5300億 2006年13億人次，收入5850億

D.對(duì)外貿(mào)易快速增長(zhǎng)，企業(yè)開(kāi)始走向國(guó)際化 中國(guó)在世界貿(mào)易排名居第3位，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走向國(guó)際化。如海爾、聯(lián)想等。年份進(jìn)口總額(億美元)進(jìn)口總額增長(zhǎng)率（%）出口總額(億美元)出口總額增長(zhǎng)率（%）順差（億美元）2004年5612.336.05933.235.43202005年6599.517.67619.528.410202006年8083.922.59656.226.715722007年(預(yù))9865.822.011096.614.91230有資料預(yù)測(cè)：2007年順差將達(dá)到2500億美元。

E.非國(guó)有經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展。截止2004年，我國(guó)中小企業(yè)占全國(guó)企業(yè)總數(shù)99.6%，其中99%的中小企業(yè)是個(gè)體私營(yíng)企業(yè)。全國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展概況：2000年2001年2002年2003年2004年2006年企業(yè)數(shù)(萬(wàn)戶)176.17202.85243.53300365494.7雇傭員工(萬(wàn)人)2011.22253.033409.3408850176395.5注冊(cè)資本(億元)13307.6918122.424576.235304.94793675000工業(yè)產(chǎn)值(億元)10739.7812316.99153382000023050－資料來(lái)源：中國(guó)社會(huì)形勢(shì)分析與預(yù)測(cè)

私營(yíng)企業(yè)固定資產(chǎn)投資及私營(yíng)企業(yè)主人數(shù)年份2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年年均增長(zhǎng)率私營(yíng)企業(yè)固定資產(chǎn)投資(億元)138071660821172289973848253193－30.9%占全國(guó)投資比重(%)41.944.648.252.254.660.0－私營(yíng)企業(yè)主人數(shù)(萬(wàn)人)395.3460.8622.8772.8948.61109.91224.922.9%

新社會(huì)階層5000萬(wàn)人掌握或管理著10萬(wàn)億元資本，直接或間接貢獻(xiàn)著全國(guó)1/3的稅收。中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用（2004年）企業(yè)集群成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，如溫州、廣州、福州、廈門、泉州等企業(yè)集群。項(xiàng)目占全國(guó)的比例國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值55.6%上繳稅收46.2%實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)65.3%提供出口額17%提供發(fā)明專利65%提供技術(shù)創(chuàng)新成果7.5%提供新產(chǎn)品80%提供就業(yè)機(jī)會(huì)75%

③中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在的問(wèn)題

A.粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式?jīng)]有根本轉(zhuǎn)變

B.中國(guó)近年來(lái)某些行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，內(nèi)需不足

C.中國(guó)城市化水平較低

D.收入差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

E.中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)。 F.中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整 G.地區(qū)發(fā)展差距繼續(xù)擴(kuò)大 H.中國(guó)人口發(fā)展態(tài)勢(shì)嚴(yán)重

I.中國(guó)產(chǎn)業(yè)界正面臨知識(shí)產(chǎn)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)（二）行業(yè)環(huán)境分析

1.行業(yè)環(huán)境分析的方法 （1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析用戶供應(yīng)者替代品潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力政府各種競(jìng)爭(zhēng)力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利

潤(rùn)率越低；反之，則越高。要想成功地展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，必須：盡可能擺脫各種競(jìng)爭(zhēng)力的影響。影響各種競(jìng)爭(zhēng)力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手脆弱之處在哪里迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的目標(biāo)是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)力是什么各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，能做什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架：（2）行業(yè)市場(chǎng)集中度分析戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競(jìng)爭(zhēng)廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位，確定企業(yè)最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品線／商品組合價(jià)格／質(zhì)量／形象ABCEDFG高低 （3）行業(yè)生命周期分析時(shí)間（年）行業(yè)銷售額幼稚期成長(zhǎng)期成熟期曲線2衰退期曲線1

2.行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容 （1）行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？ （2）行業(yè)是否有吸引力？能否獲得行業(yè)平均利潤(rùn)率水平之上的盈利前景？ （3）行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分情況如何？ （4）行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？ （5）在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素有哪些？ （1）行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特性戰(zhàn)略重要性1.市場(chǎng)規(guī)模小市場(chǎng)吸引不了大的或新的競(jìng)爭(zhēng)者，大市場(chǎng)常常會(huì)引起公司的興趣2.行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍是全球范圍，還是國(guó)際性、全國(guó)性、區(qū)域性、當(dāng)?shù)匦?.市場(chǎng)增長(zhǎng)速度及行業(yè)所處生命周期的階段行業(yè)處在生命周期不同階段，其市場(chǎng)增長(zhǎng)速度是不同的4.競(jìng)爭(zhēng)廠商數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模行業(yè)是被眾多公司所細(xì)分，還是被幾家大公司所壟斷5.客戶的數(shù)量如果產(chǎn)品是高價(jià)位產(chǎn)品，則客戶數(shù)量較少，尋求低價(jià)位產(chǎn)品的客戶數(shù)量較大6.行業(yè)盈利水平高利潤(rùn)行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)蕭條會(huì)增加企業(yè)退出的數(shù)量7.進(jìn)入/退出壁壘進(jìn)入壁壘高會(huì)保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn)，進(jìn)入壁壘低則易于吸引新進(jìn)入者，退出壁壘高使行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈8.產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)使購(gòu)買者權(quán)力增加9.產(chǎn)品、技術(shù)革新迅速企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，縮短產(chǎn)品生命周期10.規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求具有成本競(jìng)爭(zhēng)所必須的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額11.資源條件資本和時(shí)間等資源需求成為進(jìn)入、退出行業(yè)的重要因素 （2）行業(yè)吸引力分析。所謂吸引力是指該行業(yè)的銷售利潤(rùn)率或該行業(yè)銷售額的增長(zhǎng)率。如果一個(gè)行業(yè)的銷售利潤(rùn)率處于該國(guó)或該地區(qū)各行業(yè)平均利潤(rùn)率水平之上，就可以認(rèn)為該行業(yè)具有吸引力，反之，該行業(yè)就沒(méi)有吸引力。行業(yè)的成長(zhǎng)潛力。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是否可以帶來(lái)足夠的盈利。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱。行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)平均盈利水平的影響。公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？在某些情況下，在一個(gè)沒(méi)有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤(rùn)。公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。行業(yè)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。繼續(xù)參加該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是否可以提高成功的能力。 （3）行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分 需要對(duì)行業(yè)的產(chǎn)品特征，市場(chǎng)區(qū)位及顧客特征進(jìn)一步分析。 行業(yè)市場(chǎng)細(xì)分一般分為5個(gè)階段進(jìn)行：

A.確定關(guān)鍵的行來(lái)細(xì)分變量

B.形成行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)矩陣

C.分析每個(gè)細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)的吸引力

D.確定每個(gè)細(xì)分行業(yè)成功的關(guān)鍵因素

E.分析不同細(xì)分行業(yè)范圍的吸引力（4）行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素(1)驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（競(jìng)爭(zhēng)廠商、顧客）改變他們的行動(dòng)。那些改變行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動(dòng)因素。(2)驅(qū)動(dòng)因素分析分為兩步:辨認(rèn)出各種驅(qū)動(dòng)因素；評(píng)估驅(qū)動(dòng)因素對(duì)行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。(3)常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)的增長(zhǎng)率的變化、客戶變化、產(chǎn)品革新、營(yíng)銷革新、技術(shù)發(fā)展、大企業(yè)的進(jìn)入及退出成本及效率的變化、政府政策的變化等。（5）行業(yè)的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素（KSF）：是指那些最能影響行業(yè)成員能否在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的因素。如產(chǎn)品屬性、資源、競(jìng)爭(zhēng)能力等。如何確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）？顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么——需要什么資源和競(jìng)爭(zhēng)能力。行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施。一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是：在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰ΑＶ辽僭谝粋€(gè)關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。六、企業(yè)內(nèi)部條件分析 (一)企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義 1.為抓住機(jī)遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。 2.有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題熟視無(wú)睹。 3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題，看法往往不一致。

(二)公司內(nèi)部條件分析的常見(jiàn)方法1.SWOT分析法，與企業(yè)高、中、低層管理人員進(jìn)行深入訪談2.價(jià)值鏈分析法3.競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估分析法4.問(wèn)卷調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià)等)5.網(wǎng)上調(diào)查法(三)公司內(nèi)部條件分析的核心問(wèn)題1.公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？2.公司面臨哪些戰(zhàn)略問(wèn)題？3.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析如何?4.公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)？5.公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力如何？6.公司市場(chǎng)營(yíng)銷管理狀況如何？7.公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理狀況如何？8.公司財(cái)務(wù)狀況如何？9.公司組織機(jī)構(gòu)狀況如何？10.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析？(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？1.是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是使產(chǎn)品具有差異化？2.是聚焦于一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場(chǎng)？3.是涉及到任何價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動(dòng)有哪些？5.是否完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)？業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6.市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7.利潤(rùn)率是在上升還是下降，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何。8.凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì)，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9.整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是下降。10.股票價(jià)格變化趨勢(shì)怎樣，與行業(yè)其他公司比較。11.銷售額的增長(zhǎng)率比整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率要快還是慢。12.公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。13.對(duì)于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。關(guān)注點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、 員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。(五)公司面臨哪些戰(zhàn)略問(wèn)題？（確定問(wèn)題所在是制定戰(zhàn)略的前提）現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量－特別是會(huì)激化競(jìng)爭(zhēng)的力量。是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng)?，F(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì)。公司面臨的哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力。要糾正公司的資源劣勢(shì)和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？公司容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的傷害程度如何？公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？是否需要采取額外的措施來(lái)提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。1.企業(yè)價(jià)值鏈分析 企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)其他方面的管理人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部生產(chǎn)外部市場(chǎng)服務(wù)后勤作業(yè)后勤營(yíng)銷輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈圖利潤(rùn)利潤(rùn)(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析？2.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。3.一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)所開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。4.企業(yè)外包活動(dòng)分析 一個(gè)企業(yè)很難能夠單獨(dú)完成全部的價(jià)值鏈活動(dòng)，需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。一個(gè)企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)，把對(duì)本企業(yè)不具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈活動(dòng)都外包到其他企業(yè)去完成。5.戰(zhàn)略成本分析表明：一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。6.競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。7.找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。8.一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來(lái)就不是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。9.把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)之上，才能維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面存在的問(wèn)題：人才缺乏，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。員工缺乏工作熱情，人心渙散。對(duì)人才的招聘、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。薪酬制度不合理，沒(méi)有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績(jī)掛鉤。缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義。企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面存在的問(wèn)題：對(duì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)缺乏準(zhǔn)確分析和預(yù)測(cè)，找不準(zhǔn)定位。對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力差。企業(yè)沒(méi)有明確的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，營(yíng)銷目標(biāo)不明確。營(yíng)銷組織不適應(yīng)企業(yè)的營(yíng)銷規(guī)劃，營(yíng)銷骨干流失較多。銷售控制能力薄弱，營(yíng)銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過(guò)多。分銷渠道管理混亂，內(nèi)部“打架”現(xiàn)象多。促銷手段單一，過(guò)份依賴“價(jià)格戰(zhàn)”或市場(chǎng)廣告。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理方面存在的問(wèn)題：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。采購(gòu)成本高，采購(gòu)管理控制不力。生產(chǎn)流程的組織效率低，單位產(chǎn)品成本高。研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低。企業(yè)信息化管理水平低。企業(yè)運(yùn)營(yíng)周期不能滿足客戶的供貨需要。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)決策盲目性大，普遍缺乏科學(xué)論證。公司治理結(jié)構(gòu)不健全。高層領(lǐng)導(dǎo)不了解下屬經(jīng)營(yíng)單位的真實(shí)業(yè)績(jī)。職能部門功能發(fā)育不全，組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。各職能部門間職能界定不清，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)稱。部門設(shè)置臃腫，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多?！叭酥巍倍嘤凇胺ㄖ巍?，制度建設(shè)滯后。高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過(guò)寬，無(wú)暇研究戰(zhàn)略。(七)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 1.什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 1990年Hamel及Prahalad提出：核心競(jìng)爭(zhēng)力“是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”。 同時(shí)他們指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力既是組織資本又是社會(huì)資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的重要性。 關(guān)鍵詞：①積累性學(xué)識(shí)，②協(xié)調(diào)，③有機(jī)結(jié)合 ④組織資本，⑤社會(huì)資本 2.核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力（八）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征 1.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征 （1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，凡是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （3）延展性和多樣性。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （4）協(xié)調(diào)性和整合性。“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。 任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。 上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的四項(xiàng)基本測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一般特征 所謂一般特征是指企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。 （1）動(dòng)態(tài)性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性，要不斷拋棄過(guò)時(shí)的、陳舊了的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力加以管理。 （2）不可交易性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能在市場(chǎng)上買來(lái)的，只能通過(guò)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購(gòu)并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。 （3）相對(duì)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性，而不完全是世界一流水平的能力。3.公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例公司名稱核心能力市場(chǎng)/產(chǎn)品/經(jīng)營(yíng)日本本田公司（Honda）發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等美國(guó)3M公司粘結(jié)（粘性材料）技術(shù)砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony）小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon）光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)4.案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌經(jīng)營(yíng)能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購(gòu)與整合能力企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理客戶發(fā)展與客戶管理供應(yīng)商管理

實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來(lái)3到5年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強(qiáng)立即開(kāi)始強(qiáng)化培養(yǎng)進(jìn)出口交易(九)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成要素 1.企業(yè)核心價(jià)值觀

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理水平及員工的知識(shí)與技能水平

3.企業(yè)的技術(shù)體系（軟件及硬件系統(tǒng)）

4.企業(yè)組織與管理體系及能力 一般來(lái)講，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育生成需要10~15年的時(shí)間隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。潛在市場(chǎng)比顯在市場(chǎng)更重要。無(wú)形資本比有形資本更重要。人力資本比物質(zhì)資本更重要。外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的途徑途徑1：ABC，如GE公司途徑2：ADC，如聯(lián)想途徑3：AB，如清華紫光，清華同方途徑4：AD，如沃爾瑪，麥當(dāng)勞中小企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力要完成兩個(gè)轉(zhuǎn)變 1.從機(jī)會(huì)主義成長(zhǎng)向能力主義成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。 2.從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。ABDC技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理核心競(jìng)爭(zhēng)力（十）中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

1.相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念

2.對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性

3.大型企業(yè)被細(xì)分為越來(lái)越小的事業(yè)部或子公司，核心競(jìng)爭(zhēng)力也隨之被割裂或削弱

4.只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是非常危險(xiǎn)的

5.企業(yè)沒(méi)有成為真正的創(chuàng)新主體，我國(guó)大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1.05%，許多企業(yè)還沒(méi)有建立自己的技術(shù)開(kāi)發(fā)中心

6.把企業(yè)的地位優(yōu)勢(shì)誤認(rèn)為是核心競(jìng)爭(zhēng)力

7.把現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

8.把宏觀經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

9.把領(lǐng)導(dǎo)人的“先見(jiàn)之明”、“領(lǐng)導(dǎo)力”及“關(guān)系”誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

10.我國(guó)大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有形成(一)什么是公司愿景？

公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。七、建立公司愿景 （二）企業(yè)愿景陳述要回答三個(gè)問(wèn)題 1.本企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？（企業(yè)為什么而存在？） 2.企業(yè)將走向哪里？（用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看企業(yè)的目標(biāo)是什么？） 3.指引企業(yè)行動(dòng)的信念是什么？（企業(yè)的價(jià)值觀是什么？）

（三）愿景的作用有7個(gè)方面 1.企業(yè)定位：知道自己從哪里來(lái)，將往何處去，從而給自己目前的狀況定位。 2.企業(yè)方向：通往未來(lái)的道路上有許多路標(biāo)，要決定選擇走哪一條路。 3.形成戰(zhàn)略的依據(jù)：使企業(yè)各層管理者及員工，都來(lái)考慮戰(zhàn)略性問(wèn)題，并取得一致。 4.客戶導(dǎo)向：企業(yè)的愿景與價(jià)值觀必須以客戶為導(dǎo)向。 5.激勵(lì)作用：通過(guò)愿景，企業(yè)幫助每個(gè)員工辨別他是否適合在本企業(yè)工作，凡在企業(yè)工作的每位員工都會(huì)堅(jiān)持這個(gè)愿景及價(jià)值觀。精神與身體的力量比是3:1（拿破侖語(yǔ)）。 6.有效的分權(quán)：愿景為企業(yè)的行動(dòng)及決策構(gòu)建了總體框架，使企業(yè)能夠授權(quán)給員工，并提高所有員工的工作滿意度。 7.把握變革的方向：愿景提供了持續(xù)變革的藍(lán)圖，戰(zhàn)略會(huì)圍繞著愿景來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而對(duì)急劇變化的環(huán)境作出回應(yīng)。(四)好的公司愿景的應(yīng)當(dāng)滿足6個(gè)條件： 1.針對(duì)性。 2.完整性。 3.可行性。 4.文字清晰而激動(dòng)人心。 5.變革性 6.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要參與設(shè)計(jì)，并貫徹公司愿景。 確定公司愿景應(yīng)當(dāng)避免的誤區(qū)：

①視野狹窄；②目光短淺；③幻想錯(cuò)覺(jué)；④盲目發(fā)展。 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。案例：麥當(dāng)勞公司的愿景：(三)成偉公司案例：XX公司的愿景陳述我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。我們將在全球范圍內(nèi)展開(kāi)運(yùn)作，致力于通過(guò)合作、并購(gòu)等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻魧?dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長(zhǎng)，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡(jiǎn)。我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長(zhǎng)。八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 (一)什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系? 是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素。（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是：1.對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實(shí)力不斷壯大。2.鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊。3.創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)。4.形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容的企業(yè)文化大家為共同理想而奮斗。5.提升外界形象。 (三)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求： 要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。 什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo)? 1.要有崇高的意義。 2.要有比較明確的,又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 3.要簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。 4.是基于對(duì)今后3~5年及10年的市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問(wèn)題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。(四)目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的： 首先建立公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營(yíng)單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。成偉公司案例：到2006年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)

D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)A產(chǎn)品總計(jì)6億人民幣總計(jì)20億人民幣到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主2001年銷售結(jié)構(gòu)2006年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)2001~2006銷售成長(zhǎng)(億元)B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55％的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長(zhǎng)性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到4億元，但比重降低到20%。其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營(yíng)多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務(wù)作為未來(lái)產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。目標(biāo)制定依據(jù)成偉公司案例:未來(lái)5年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)將主要來(lái)源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元20012006新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)九、企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地?cái)U(kuò)大及企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。（一）企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的理念 1.世界上不存在100%成熟行業(yè)，你總能發(fā)現(xiàn)尚未被完全占領(lǐng)的市場(chǎng)空間。 2.不是所有的增長(zhǎng)都是有益的。優(yōu)良的增長(zhǎng)是可持續(xù)的，資金運(yùn)用是高效的；陣發(fā)性增長(zhǎng)是對(duì)未來(lái)的透支；破壞性增長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性后果。 3.企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)就要有一個(gè)良好的機(jī)制。

4.企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)就要有一個(gè)優(yōu)良的核心理念。

5.企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)就要不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革。（二）企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的門檻與阻力（三）企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的七項(xiàng)要求案例：同仁堂藥店（四）持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)階梯演進(jìn)

一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的中心議題。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤(rùn)時(shí)間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作發(fā)展有高成長(zhǎng)性的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)案例：可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司

利潤(rùn)時(shí)間(1989-1990)澳大利亞新西蘭(1991-1997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(guó)(1998－）朝鮮中國(guó)印度可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司(CCA)三層面同時(shí)管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費(fèi)者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)案例：海爾集團(tuán)

利潤(rùn)時(shí)間電冰箱家電多角化冰箱、洗衣機(jī)空調(diào)、電視機(jī)電腦生物制藥計(jì)算機(jī)軟件物流業(yè)商貿(mào)業(yè)金融業(yè)海爾集團(tuán)三個(gè)層面同時(shí)管理圖新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)十、多角化戰(zhàn)略

多角化，又叫多元化、多樣化，中國(guó)企業(yè)又有叫多種經(jīng)營(yíng)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)等。 多角化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。（一）多角化戰(zhàn)略的類型企業(yè)多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化市場(chǎng)相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化（二）多角化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)兩種多角化途徑的特征成長(zhǎng)方式多角化途徑進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的速度組織及文化對(duì)原有商譽(yù)內(nèi)部成長(zhǎng)方式靠企業(yè)投資建廠慢建立企業(yè)內(nèi)部的組織及文化對(duì)原有商譽(yù)的擴(kuò)展外部成長(zhǎng)方式企業(yè)收購(gòu)或兼并快吸收并改造被兼并企業(yè)的組織及文化利用兼并企業(yè)的商譽(yù)并提高原有企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值（三）多角化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)

1.多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) （1）協(xié)同效應(yīng) （2）分散風(fēng)險(xiǎn) （3）增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 （4）市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng) （5）有利于企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)

2.多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) （1）管理沖突 （2）進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險(xiǎn) （3）分散了企業(yè)的資源 （4）對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高 （5）對(duì)多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過(guò)高

（四）采用多角化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題

1.企業(yè)規(guī)模較小，而產(chǎn)品及市場(chǎng)在不斷增長(zhǎng)，不宜采用多角化戰(zhàn)略。

2.多角化程度越高，管理就越復(fù)雜，超過(guò)一定限度便無(wú)法控制。

3.大量研究表明，實(shí)施企業(yè)多角化戰(zhàn)略并不一定就能提高企業(yè)的績(jī)效。

4.如果對(duì)新進(jìn)入的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域預(yù)測(cè)有錯(cuò)誤，往往導(dǎo)致多角化戰(zhàn)略失敗。

5.盲目自信本企業(yè)的能力，多角化程度過(guò)高會(huì)導(dǎo)致多角化戰(zhàn)略的失敗。 案例：巨人集團(tuán)，百年醋王之憂十一、企業(yè)歸核化戰(zhàn)略 歸核化戰(zhàn)略(refocusstrategy)是指一個(gè)企業(yè)圍繞其核心競(jìng)爭(zhēng)力而開(kāi)展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)同關(guān)系獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1990年以后，美國(guó)企業(yè)多角化戰(zhàn)略開(kāi)始退潮，出現(xiàn)歸核化，歸核化的先鋒是美國(guó)通用電氣公司，該公司提出了“數(shù)一數(shù)二”原則。 全球大企業(yè)在1980-2000年，多角化企業(yè)數(shù)量減少了一半多，而歸核化企業(yè)數(shù)量則增加了一倍多。全球各行業(yè)排名前12位的工業(yè)企業(yè)中多角化和歸核化的企業(yè)數(shù)量及比例時(shí)間1980年1990年2000年美國(guó)全球美國(guó)全球美國(guó)全球多角化企業(yè)數(shù)量(比例)29(36%)71(40%)15(20%)62(31%)8(10%)34(17%)歸核化企業(yè)數(shù)量(比例)39(46%)72(41%)51(68%)99(49%)67(84%)142(71%)排行前12位的企業(yè)總數(shù)841777520180201資料來(lái)源：Franko,L.G.(2004):Thedeathofdiversification?Thefocusingoftheworlds’sindustrialfirms,1980-2000.BusinessHorizons,47/4July—August,pp.41-50;WorldMarketSharedatabase;WrightInvestorsServices()歸核化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)

1.歸核化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) （1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。 （2）企業(yè)會(huì)同時(shí)取得范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。

（3）企業(yè)會(huì)取得分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的效應(yīng)。

2.歸核化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) （1）核心競(jìng)爭(zhēng)力具有動(dòng)態(tài)性 （2）歸核化戰(zhàn)略同樣存在有管理沖突，分散企業(yè)資源，面臨新風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高的缺點(diǎn)。 案例：萬(wàn)科集團(tuán)的加減法十二、企業(yè)并購(gòu)（一）企業(yè)并購(gòu)的分類 從行業(yè)角度劃分，可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu) 從并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分，可分為善意并購(gòu)、惡意并購(gòu) 從并購(gòu)的融資方式劃分，可分為杠桿并購(gòu)(LBO)，管理層并購(gòu)（MBO）（二）并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合 并購(gòu)后應(yīng)使目標(biāo)企業(yè)立即恢復(fù)正常穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)要在業(yè)務(wù)流程重組，在職人員優(yōu)化，資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組，市場(chǎng)營(yíng)銷整頓，組織機(jī)構(gòu)整合，企業(yè)文化重塑等方面進(jìn)行整合。 案例：新疆特變電工集團(tuán)（三）企業(yè)并購(gòu)與企業(yè)多角化、歸核化戰(zhàn)略的關(guān)系 美國(guó)企業(yè)歷史上曾經(jīng)歷五次兼并收購(gòu)高潮，就是從非相關(guān)多角化向相關(guān)多角化，再向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過(guò)程。美國(guó)兼并高潮與企業(yè)多角化戰(zhàn)略的關(guān)系兼并高潮年份兼并的主要方向多角化戰(zhàn)略模式第一次1895~1905橫向兼并規(guī)模型成長(zhǎng)第二次1920~1933縱向兼并非相關(guān)多角化（縱向多角化）第三次1948~1964混合兼并非相關(guān)多角化戰(zhàn)略第四次1874~1986相關(guān)性混合兼并相關(guān)多角化戰(zhàn)略第五次1990~強(qiáng)強(qiáng)相關(guān)兼并歸核化戰(zhàn)略（四）企業(yè)并購(gòu)與宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系 企業(yè)兼并收購(gòu)高潮與宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)有密切關(guān)系，美國(guó)兼并高潮中企業(yè)消失的個(gè)數(shù)與美國(guó)企業(yè)股票指數(shù)和工業(yè)指數(shù)有較明顯的正相關(guān)關(guān)系，兼并高潮、多角化成長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)高潮同時(shí)發(fā)生。 中國(guó)目前正處于企業(yè)兼并收購(gòu)的高潮。十三、業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。案例：豐田汽車公司，比亞迪股份公司。 2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。案例：重慶涪陵榨菜公司，北京全聚德公司。 3.集中戰(zhàn)略。案例：萬(wàn)向集團(tuán)。（二）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1.什么是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)？ 目前沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個(gè)（或某些）企業(yè)采取了一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)，這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的過(guò)程。

2.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)具有三方面特征 （1）高強(qiáng)度性與高速度性。 （2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的暫時(shí)性。 （3）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的有效性取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下1.不考慮或很少考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。1.要預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力。2.揚(yáng)長(zhǎng)避短，以自己的優(yōu)勢(shì)打擊對(duì)手弱點(diǎn)。2.先動(dòng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)有可能越來(lái)越減弱，對(duì)手抵抗力有可能越來(lái)越強(qiáng)。3.制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.制訂戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析上。4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動(dòng)上。5.分析環(huán)境的方法有：SWOT分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等5.分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法、情景描述法等。案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)十四、超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略（一）超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 在經(jīng)濟(jì)全球化，全球信息化及知識(shí)經(jīng)濟(jì)崛起的時(shí)代，面臨復(fù)雜、多變和不確定的環(huán)境，某些戰(zhàn)略學(xué)者稱其為“超競(jìng)爭(zhēng)”環(huán)境。三種主要競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)比較靜態(tài)環(huán)境動(dòng)態(tài)環(huán)境超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境穩(wěn)定性穩(wěn)定動(dòng)蕩極端動(dòng)蕩復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜很復(fù)雜可預(yù)測(cè)性明確、可預(yù)測(cè)不確定，難以預(yù)測(cè)不可預(yù)測(cè)企業(yè)任務(wù)預(yù)測(cè)并滿足需求創(chuàng)造并滿足需求競(jìng)爭(zhēng)性創(chuàng)造需求戰(zhàn)略中心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)范圍在有限區(qū)域內(nèi)部，如國(guó)家國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)全球任何時(shí)間和空間的無(wú)盲點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)手段低成本為主，兼有差異化差異化為主，時(shí)間和速度越來(lái)越重要時(shí)間與速度競(jìng)爭(zhēng)資源來(lái)源：趙定濤，雷明，動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的模型與構(gòu)建，管理科學(xué)，Vol.19,No.1,2006普通二星級(jí)酒店的價(jià)值曲線普通一星級(jí)酒店價(jià)值曲線低高雅高酒店價(jià)值曲線價(jià)值相對(duì)水平餐飲設(shè)施建筑美感大堂客房大小前臺(tái)服務(wù)便利性客房傢俱及設(shè)施床位質(zhì)量衛(wèi)生客房安靜程度價(jià)格產(chǎn)品或服務(wù)要素（二）藍(lán)海戰(zhàn)略 案例：法國(guó)雅高酒店兩種不同的戰(zhàn)略邏輯戰(zhàn)略的五個(gè)層面紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略行業(yè)假設(shè)行業(yè)條件是既定的，競(jìng)爭(zhēng)基于已有的市場(chǎng)空間行業(yè)條件可以改變，開(kāi)創(chuàng)無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間戰(zhàn)略重點(diǎn)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶開(kāi)發(fā)客戶現(xiàn)有需求開(kāi)發(fā)和創(chuàng)造客戶新的需求資源和能力以現(xiàn)有的資源和能力企業(yè)能做什么？公司不應(yīng)被已有的資源和能力所限制，如果一切從頭開(kāi)始，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么？戰(zhàn)略選擇差異化與成本領(lǐng)先二者擇其一既要差異化又要作到成本領(lǐng)先注：紅海是指已有的市場(chǎng)領(lǐng)域。藍(lán)海是指打破原有行業(yè)邊界，開(kāi)辟全新的市場(chǎng)領(lǐng)域。案例：美國(guó)西南航空公司，北京首旅集團(tuán)如家連鎖酒店減少哪些因素應(yīng)降到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下剔除哪些被認(rèn)為想當(dāng)然的因素應(yīng)當(dāng)剔除創(chuàng)造哪些因素應(yīng)該提供但尚未提供提高哪些因素應(yīng)該超越產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上顧客新的價(jià)值曲線（三）進(jìn)入行業(yè)的高利潤(rùn)區(qū)域

——利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移利潤(rùn)增加企業(yè)利潤(rùn)

利潤(rùn)增加研發(fā)原材料供應(yīng)生產(chǎn)制造市場(chǎng)銷售售后服務(wù)利潤(rùn)從價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)向上下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移隨時(shí)代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開(kāi)發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場(chǎng)銷售售后服務(wù)下游業(yè)務(wù)流程20世紀(jì)90年代－現(xiàn)在20世紀(jì)60年代－80年代20世紀(jì)30年代－50年代附加值高低 （1）利潤(rùn)從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移案例：家用電器制造已進(jìn)入微利時(shí)代。有的行業(yè)制造環(huán)節(jié)已獲得利潤(rùn)的10%，而90%的利潤(rùn)在銷售環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)。 （2）利潤(rùn)從產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)向消費(fèi)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移案例：手機(jī)制造商及銷售商所獲得利潤(rùn)與使用手機(jī)過(guò)程中通信服務(wù)商所獲得利潤(rùn)比是1:10。 （3）利潤(rùn)從產(chǎn)品內(nèi)在環(huán)節(jié)向外圍環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移人們?cè)敢鉃楂@得良好的購(gòu)物環(huán)境或消費(fèi)環(huán)境而支付高額費(fèi)用，如北京的房子比小城市的房子貴。過(guò)去是產(chǎn)品實(shí)體創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在是產(chǎn)品整體(物質(zhì)+體驗(yàn))創(chuàng)造價(jià)值。 案例：星巴克公司在過(guò)去10年間，股價(jià)經(jīng)歷四次分拆后，攀升了22倍，收益之高超過(guò)了通用電氣、百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、微軟及IBM公司。過(guò)去認(rèn)為制造產(chǎn)品就是制造實(shí)體，而不注意外圍環(huán)境，現(xiàn)在制造產(chǎn)品還要制造感覺(jué)，制造體驗(yàn)。 （4）利潤(rùn)從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移 案例：發(fā)達(dá)國(guó)家正在把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，而把核心技術(shù)的研發(fā)部分留在國(guó)內(nèi)。十五、戰(zhàn)略的執(zhí)行（一）什么是戰(zhàn)略執(zhí)行？ 戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體計(jì)劃、行動(dòng)和控制的過(guò)程，即包括戰(zhàn)略的澄清、溝通、分解、計(jì)劃擬定、資源分配、合理預(yù)算、結(jié)構(gòu)調(diào)整、信息系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、業(yè)績(jī)管理、薪酬激勵(lì)、企業(yè)文與戰(zhàn)略調(diào)整等過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的10項(xiàng)管理任務(wù)建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織保證對(duì)關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的資源投入，作出合理預(yù)算制訂戰(zhàn)略執(zhí)行的政策和程序不斷提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)水平發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略執(zhí)行水平創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化建立業(yè)績(jī)管理與薪酬激勵(lì)體系建立信息系統(tǒng)，使經(jīng)理人員能成功地承擔(dān)戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略的執(zhí)行使戰(zhàn)略在全體員工中澄清、溝通、認(rèn)同，提高責(zé)任感制定人力資源政策，作到人力資源合理配置（二）什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力？ 在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中運(yùn)用各種資源和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的綜合能力，包括戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同力、控制力、變革力等共同組成戰(zhàn)略執(zhí)行力的五大支柱。戰(zhàn)略執(zhí)行力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略共識(shí)力戰(zhàn)略協(xié)同力戰(zhàn)略控制力戰(zhàn)略變革力 1.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：戰(zhàn)略執(zhí)行是一門科學(xué)，同時(shí)又是一門藝術(shù)，因此戰(zhàn)略執(zhí)行中CEO及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任重大，CEO要對(duì)戰(zhàn)略本身負(fù)責(zé)（尤其是對(duì)有重大創(chuàng)新的戰(zhàn)略），同時(shí)要對(duì)理解及實(shí)施戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，即高層領(lǐng)導(dǎo)要明了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中最大的障礙是什么？公司戰(zhàn)略執(zhí)行的決心和士氣如何？戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)遇到什么樣的陷阱？據(jù)此制定戰(zhàn)略執(zhí)行的政策的程序。 2.戰(zhàn)略共識(shí)力：是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清、溝通過(guò)程中，使各層級(jí)員工和外部利益相關(guān)者對(duì)公司戰(zhàn)略有很強(qiáng)的認(rèn)同感和責(zé)任感。 3.戰(zhàn)略協(xié)同力：是企業(yè)通過(guò)目標(biāo)分解、計(jì)劃擬定，使資源分配、合理預(yù)算、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源配置等工作與戰(zhàn)略的匹配，其目的是使戰(zhàn)略在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到充分貫徹。 4.戰(zhàn)略控制力：是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，進(jìn)行跟蹤和反饋，通過(guò)信息系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、業(yè)績(jī)管理、薪酬激勵(lì)、企業(yè)文化等，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)始終朝著既定方向前進(jìn)。 5.戰(zhàn)略變革力：在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件及利益相關(guān)者要求在不斷變化，因此企業(yè)的CEO及高層領(lǐng)導(dǎo)要把握戰(zhàn)略執(zhí)行的全局，不斷地對(duì)既定戰(zhàn)略作出微調(diào)，甚至作出重大調(diào)整，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）從戰(zhàn)略模式到產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略 不同戰(zhàn)略思維及戰(zhàn)略模式意味著不同的新業(yè)務(wù)拓展模式市場(chǎng)產(chǎn)品/服務(wù)現(xiàn)有的對(duì)現(xiàn)有的拓展全新的現(xiàn)有的ABC對(duì)現(xiàn)有的拓展BBC全新的CCD業(yè)務(wù)增長(zhǎng)及新業(yè)務(wù)開(kāi)拓的優(yōu)先順序

A：每個(gè)企業(yè)都有“現(xiàn)有產(chǎn)品－現(xiàn)有市場(chǎng)”，企業(yè)要在此方格內(nèi)尋求最大的發(fā)展空間，然后再考慮其他的方格。

B：在戰(zhàn)略早期階段，大部分企業(yè)都會(huì)努力挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品及其調(diào)整的潛力，現(xiàn)有市場(chǎng)及其擴(kuò)展的能力。

C：許多企業(yè)最終會(huì)努力進(jìn)入全新產(chǎn)品或全新市場(chǎng)領(lǐng)域。

D：極少企業(yè)會(huì)以全新的產(chǎn)品進(jìn)入全新的市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)很大。產(chǎn)品/市場(chǎng)矩陣的一個(gè)例子現(xiàn)有產(chǎn)品變異產(chǎn)品全親產(chǎn)品酒類飲料蘇打飲料果汁咖啡、茶、牛奶非飲料類產(chǎn)品：堅(jiān)果類、薯?xiàng)l、椒鹽春餅、小甜餅A酒B酒C酒可樂(lè)類飲料其他有機(jī)標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)大類的重要性關(guān)鍵點(diǎn)重要性程度：H＝高M(jìn)＝中L＝低N/A＝不適用

強(qiáng)調(diào)的方式O＝現(xiàn)在不考慮D＝發(fā)展S＝維持現(xiàn)狀OPP＝看機(jī)會(huì)M＝監(jiān)控E＝考慮PD＝削弱現(xiàn)有市場(chǎng)零售商超市HDMHDMLPDMMSSLSLHDLLPDMOEOLDOHM專賣店HSHMDLMSMLSLLSLMDOLSLOEOLDOMM小商店N/AN/AN/ALPDMLSLLDOLSLOEOLDOLL批發(fā)商連鎖店HSHHDMMPDHMSMLSLLDOLPDMMDOLDOHM百貨店HSHHDMMPDHMSMLSLLDOLPDMMDOLDOMM公共部門教育機(jī)構(gòu)N/AN/AN/ALPDMLPDMLPDHLPDMLDOOEOML醫(yī)院LSLMDLOPDLLSLLSLHDLLPDMHDMOEOML敬老院LSLMDLLSLLSLLSLHDLLPDMMPDHMOML產(chǎn)品大類的重要性HHHMMHLMLLHLLMMOLO未來(lái)X現(xiàn)在 成功的標(biāo)準(zhǔn)： 表示成功的指標(biāo)可能有：市場(chǎng)份額、收入、銷售額和利 潤(rùn)等。方格頂端的指標(biāo)是未來(lái)的，底端的是目前的。完整的產(chǎn)品/市場(chǎng)方格銷售額＝1700萬(wàn)（單元）收入＝1.18億投資回報(bào)率＝21%銷售額＝1100萬(wàn)（單元）收入＝7000萬(wàn)投資回報(bào)率＝18%HD2/093圖例說(shuō)明未來(lái)當(dāng)前日期：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的日期難度：在上述事件框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可預(yù)見(jiàn)難度，可以用1~5表示L案例：某文具企業(yè)集團(tuán)（五）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則

1.適度合理性原則；2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則；3.權(quán)變的原則——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原定戰(zhàn)略A可以實(shí)施的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)新變化產(chǎn)生新的戰(zhàn)略B不能實(shí)施的戰(zhàn)略CED企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變過(guò)程（六）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式 指揮型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型（七）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 2.原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行 3.沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新 4.建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) （1）使組織變瘦，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門 （2）組織扁平化 （3）建立各種跨部門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)各部門之間橫向信息溝通和相互合作 （4）全員參與管理，加強(qiáng)企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作（八）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系IIIVIIII小大大小企業(yè)戰(zhàn)略的變化企業(yè)文化的變化（九）戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱 2000年一年中，《財(cái)富》500強(qiáng)前200家公司中40家公司的CEO被解雇或被迫辭職，當(dāng)公司沒(méi)有兌現(xiàn)戰(zhàn)略承諾時(shí)，人們往往把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并沒(méi)錯(cuò)，戰(zhàn)略失敗的原因是沒(méi)有很好地執(zhí)行戰(zhàn)略。 據(jù)