戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析

第二章外部環(huán)境分析你不能改變風向，但你能調整帆。一位優(yōu)秀帆板運動員第一頁，共五十九頁。問題：企業(yè)外部環(huán)境指什么？為什么要首先分析外部環(huán)境？第二頁，共五十九頁。外部環(huán)境宏觀大背景（所有產業(yè)都要面對）中觀大背景（整個產業(yè)必須直接面對）微觀產業(yè)環(huán)境（企業(yè)必須直接面對）第三頁，共五十九頁。1一般環(huán)境分析1、外部環(huán)境的構成與特點2、PEST分析:一般環(huán)境分析框架3一般環(huán)境分析步驟4環(huán)境預測方法：腳本法的簡單介紹第四頁，共五十九頁。企業(yè)的外部環(huán)境構成一環(huán)境的構成與特點第五頁，共五十九頁。環(huán)境的不確定性與可知性（不確定≠不可知）對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經驗直覺取代戰(zhàn)略分析。1根據環(huán)境的確定性與可知性分類第六頁，共五十九頁。四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確:殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性.第二層次：多種未來第三層次：在一定范圍內的未來（例如，對市場增長的估計，是否存在轉折點？“不要做與戰(zhàn)略關系不大的預測”）第四層次：地地道道的不確定性，多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。第七頁，共五十九頁。3根據復雜性與動態(tài)性分類環(huán)境的分類簡單/靜態(tài)的環(huán)境簡單/動態(tài)的環(huán)境復雜/靜態(tài)的環(huán)境復雜/動態(tài)的環(huán)境第八頁，共五十九頁。1.掃描（Scanning）：確定分析范圍2.監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化3.預測（Forecasting）：預測未來變化4.評估（Assessing）：未來變化的影響二、一般環(huán)境的分析步驟第九頁，共五十九頁。一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業(yè)政策。經濟方面：如增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。技術方面：重大技術成果的影響。三、PEST分析1PEST分析第十頁，共五十九頁。第十一頁，共五十九頁。電話設備 石油 國民生產總值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技術變化 很高 高 社會變化 高 高 環(huán)境污染 低高 中東政治危機 低高 2一般環(huán)境因素的敏感性第十二頁，共五十九頁。1遞進預測與長期預測2結果預測與可能性預測3腳本法（Scenarios）：長期可能性預測腳本：劇本、情節(jié)、概要定量腳本法和定性腳本法認識未來，而非推導未來腳本：一般環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略四環(huán)境預測與評估方法第十三頁，共五十九頁。?1950年代，由Kahn學者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應用的技術預測與規(guī)劃系統(tǒng)。?殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（Shell）石油仿真了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊。情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用，且依據學者調查，在1977年時，美國一千大企業(yè)中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率，由22%驟升至50%。

五、腳本法的簡單介紹第十四頁，共五十九頁。1．識別變化的驅動因素2．將各種因素歸納成一個有意義的框架3．形成最初的腳本（7-9個）4．將腳本減少到2-3個5．編寫腳本6．評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響腳本法的基本步驟(提綱)第十五頁，共五十九頁。

腳本

方案關鍵因素腳本一：最有可能的未來腳本二：最樂觀的未來腳本三：最悲觀的未來

A

政府的支持與目前一致力度加大力度減小

B

競爭程度緩緩遞增下降急劇加大

C

生活方式健康發(fā)展壓力減小壓力加大腳本方案：第十六頁，共五十九頁。概率高低低高戰(zhàn)略重要性建立腳本矩陣，描述各個腳本的戰(zhàn)略意義第十七頁，共五十九頁。六、外部因素評價矩陣(EFE_Matrix)建立EFE矩陣的五個步驟：1.列出在外部分析過程中確認的EKF。2.賦予每個因素以權重。3.按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。（分值范圍1-4；4代表反應很好，3代表反應超過平均水平；2代表反應為平均水平；1代表反應很差）4.用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5.將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)的總加權分數。第十八頁，共五十九頁。第十九頁，共五十九頁。2產業(yè)競爭環(huán)境分析1分析目的與步驟2五力分析架構3五力分析的具體內容第二十頁，共五十九頁。一產業(yè)環(huán)境分析的目的與步驟（1）假設：企業(yè)的獲利能力首先取決于行業(yè)的獲利能力行業(yè)的獲利能力是由行業(yè)的競爭結構決定的在決定競爭強度和獲利能力的所有因素中，存在著一些關鍵力量（2）因此，行業(yè)結構的分析目的在于：認識決定行業(yè)贏利能力的基本要素，找到關鍵要素，并對關鍵要素施加影響或對關鍵要素的變動作出響應。1產業(yè)環(huán)境分析的目的第二十一頁，共五十九頁。2產業(yè)分析步驟分析產業(yè)競爭驅動因素判斷產業(yè)吸引力確定成功的關鍵因素第二十二頁，共五十九頁。3產業(yè)的范圍產業(yè)分析是針對一定的產業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產業(yè)？還是自行車產業(yè)？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產業(yè)么？第二十三頁，共五十九頁。MichaelE.Porter波特提出的產業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。二、五力分析架構第二十四頁，共五十九頁。波特的五種競爭力量模型新入者產業(yè)內的競爭者競者強度替代買方供應商新入者的威脅買方的議價能力供應商的議價能力替代威脅第二十五頁，共五十九頁。1現有企業(yè)之間的競爭（1）現有企業(yè)之間的競爭對行業(yè)的影響在絕大多數的行業(yè)內，某家廠商所采取的競爭性行動會對其競爭對手產生消極的影響，從而會觸發(fā)報復或抵制該項行動的努力。如果行動和抵制逐步升級，那么行業(yè)內所有的企業(yè)都會蒙受損失。三、五力分析的具體內容第二十六頁，共五十九頁。（2）影響競爭激烈程度的因素①眾多的或勢均力敵的競爭者②行業(yè)增長緩慢③高固定成本或高庫存成本④缺乏產品差異或轉換成本⑤生產能力大幅度擴張⑥高額戰(zhàn)略利益⑦退出障礙高第二十七頁，共五十九頁。2、新進入者的威脅（1）新的進入者對行業(yè)產生的影響：會帶來新的生產能力，與現有企業(yè)爭奪市場份額，可能會引起價格下降，降低行業(yè)的利潤率，甚至危及企業(yè)的生存。（2）威脅的嚴重程度進入障礙的大小現有企業(yè)的反應第二十八頁，共五十九頁。

規(guī)模經濟進入所需的資金獲得分銷渠道與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢，稱為經驗曲線法律或政府行為：管制差異化（3）進入壁壘的大小第二十九頁，共五十九頁。（4）現有企業(yè)的反應：

主要是指現有企業(yè)采取報復性行動的可能性大小。取決于有關企業(yè)的財力狀況、資產規(guī)模及行業(yè)增長速度等。第三十頁，共五十九頁。3、買方的實力買方對企業(yè)的影響壓低價格提高產品質量要求更多的服務要求第三十一頁，共五十九頁。①買方的集中程度②產品在買方產品成本中所占的比重③產品的標準化程度④轉換費用⑤買方的盈利能力⑥本行業(yè)產品對買方產品質量的影響程度⑦買方掌握的信息對買方討價能力的判斷第三十二頁，共五十九頁。下述因素可使買方實力增強：買方的集中賣方產業(yè)的分散有可選擇的供應源(甚至培養(yǎng)新的供貨源)產品中元件和材料成本為主更換供應商的轉移成本低存在買方的向后整合的威脅第三十三頁，共五十九頁。供應商是指向特定企業(yè)及其競爭對手提供產品或者服務的企業(yè)。供應商對企業(yè)的負面影響提高產品價格限制供應數量降低產品質量4賣方的討價還價能力第三十四頁，共五十九頁。①供應商的集中程度和本行業(yè)的集中程度②供應品的可替代程度③本行業(yè)對于供應商的重要性④供應品對于本行業(yè)的重要性⑤供應品的特色和轉換費用③供應商前向一體化的可能性對供應商討價能力的判斷第三十五頁，共五十九頁。下述因素可使賣方實力增強：賣方的集中更換供應商的轉移成本高賣方的品牌知名度高賣方的客戶高度分散第三十六頁，共五十九頁。5替代品的威脅替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。所謂替代產品是指能履行與該行業(yè)產品相同功能的其他產品。由于替代的威脅，替代產品限制了原有產品價格的無限上揚，并有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用于分析新舊產品的替換過程。在高科技領域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。威脅因素①替代品的盈利能力②生產替代品的企業(yè)所采取的經營戰(zhàn)略③用戶轉變費用第三十七頁，共五十九頁。產品對產品的替代自己產品的替代：是有意的換代還是自相競蝕(e-mail替代信件和傳真)需求的替代精密鑄造對車削產品的替代(收錄機替代收音機，IP替代ATM)總量替代要研究居民可支配消費結構不使用也可以看做一種替代綠色產品第三十八頁，共五十九頁。1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產業(yè)內部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為一個戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產業(yè)的次結構。一戰(zhàn)略群組分析3戰(zhàn)略群組分析第三十九頁，共五十九頁。產業(yè)的次結構-戰(zhàn)略群組第四十頁，共五十九頁。1戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括：規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產品線的寬度）、質量水準、品牌知名度、與母公司的關系等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。2戰(zhàn)略分組步驟：1.選擇重要的戰(zhàn)略變量；2.選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰(zhàn)略分組圖；4.用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。二戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟第四十一頁，共五十九頁。決定組內競爭強度的因素：與產業(yè)內決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、市場重疊；群組的數量，企業(yè)數量；競爭條件的相互影響等等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數量多，會加劇組間競爭。群組間競爭往往表現為一個群內企業(yè)的競爭波及到了另一個群。三戰(zhàn)略群組內競爭和組間競爭第四十二頁，共五十九頁。四移動障礙（MobilityBarriers）戰(zhàn)略群組之間的移動障礙即企業(yè)從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質是某個戰(zhàn)略群的進入障礙。在某些產業(yè)中，進入障礙主要表現為移動障礙，或者說是進入障礙低而移動障礙高）移動障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。第四十三頁，共五十九頁。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——可考慮的戰(zhàn)略方向包括：鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；向另一個市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組五戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略第四十四頁，共五十九頁。識別競爭對手范圍：——對企業(yè)威脅最大的競爭對手；——企業(yè)選定的攻擊目標。分析內容：“知己知彼”的分析。主要包括：——競爭對手的現狀，特別是優(yōu)勢與劣勢；——競爭對手競爭優(yōu)勢的能力、資源；——競爭對手的戰(zhàn)略設想。競爭情報——系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關競爭對手信息。4產業(yè)內競爭：競爭者分析第四十五頁，共五十九頁。雀巢的對手全世界最大的咖啡公司多年來以“麥斯韋爾”為假想敵后發(fā)現最大的對手是在全球推行連鎖的星巴克第四十六頁，共五十九頁。星巴克1971年，西雅圖，小咖啡屋32年之后6500家連鎖店，60000多名雇員一個季度10億美元，利潤8000萬美元2003/2，《財富》，全美最受尊敬的公司，第91999進入北京來源：YGXX20030829中國茶要向星巴克學什么/用自己的咖啡店做廣告第四十七頁，共五十九頁。誰是品牌殺手美國《財富》20030811，題：品牌殺手過去，零售商是被商業(yè)巨頭左右的低級小販；如今，它們卻成了羽翼豐滿的市場營銷者現在超市創(chuàng)造的品牌—而非卡夫卡或可口可樂這樣的傳統(tǒng)品牌—正贏得大批的消費者。第四十八頁，共五十九頁。對手分析：“知己知彼”的分析主要包括：競爭對手的現狀，特別是優(yōu)勢與劣勢；競爭對手競爭優(yōu)勢的能力、資源；競爭對手的戰(zhàn)略設想。系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關競爭對手信息。第四十九頁，共五十九頁。每個產業(yè)的發(fā)展都有一定的階段性，正如產品有壽命周期一樣，產業(yè)也有自己的生命周期。研究產業(yè)演變，主要是通過識別產業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現企業(yè)可能面對的機遇和威脅。5產業(yè)演變第五十頁，共五十九頁。1需求---牽動力量，決定性的需求：總量；發(fā)展?jié)摿颓熬?；需求有何特性（差異化、檔次等）等等，2技術波特認為：在眾多對產業(yè)演變的影響因素中，技術是最重要的因素。推動產業(yè)演變的基本力量第五十一頁，共五十九頁。產品與需求之間的關系。產品與技術的成熟程度。產業(yè)內競爭及其焦點?！偁帍姸?；競爭規(guī)則的確定性；——變換的競爭焦點：質量性能、技術、價格、品牌等等。產業(yè)演變階段的衡量標準第五十二頁，共五十九頁。

初現期

成長期

成熟期

衰退期

時間

產業(yè)生命周期

相對衰退：由產品生命周期形成的衰退。是在產業(yè)生命周期“大曲線”上的“小曲線”。

絕對衰退：需求衰退、技術技術衰退或資源衰退。

需求

產業(yè)階段：產業(yè)生命周期第五十三頁，共五十九頁。產業(yè)演變與企業(yè)數量的變化產業(yè)演變與企業(yè)數量的變化第五十四頁，共五十九頁。時間產品量需求生產量生產過剩T1