運營管理fst培訓(xùn)資料課件

生產(chǎn)與運營管理ProductionandOperationsManagement工商管理學(xué)院于強1第一頁，共七十九頁。章節(jié)安排第一章運營管理概述第二章運作戰(zhàn)略與競爭力第三章流程分析第四章預(yù)測第五章產(chǎn)品設(shè)計第六章運營系統(tǒng)設(shè)計2第二頁，共七十九頁。第一章運營管理概述一、基本概念二、運營管理的歷史演進三、運營管理發(fā)展趨勢四、生產(chǎn)與運作類型主要內(nèi)容：3第三頁，共七十九頁。一、基本概念1.運營管理（OperationsManagement）

對產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)過程所進行的管理。2.運營管理目標——高效、靈活、準時、清潔地生產(chǎn)合格產(chǎn)品或提供滿意服務(wù)?！舾咝В和度耄a(chǎn)出，沃爾瑪vs凱馬特；◆靈活：快速適應(yīng)市場變化；◆準時：按時、量、品種提供產(chǎn)品／服務(wù)；◆清潔：即生產(chǎn)、使用、報廢過程節(jié)能環(huán)保，多晶硅；◆滿意產(chǎn)品／服務(wù)：成本、質(zhì)量、服務(wù)、時間、環(huán)保4第四頁，共七十九頁。產(chǎn)品／服務(wù)競爭要素主要競爭因素的變化價格質(zhì)量品種服務(wù)時間環(huán)保1234567消費水平基于柔性競爭：CIMS基于質(zhì)量競爭：精細生產(chǎn)基于成本競爭：大量生產(chǎn)基于服務(wù)競爭：大量定制基于時間競爭：敏捷制造基于環(huán)保競爭：綠色生產(chǎn)5第五頁，共七十九頁。三、運營管理發(fā)展趨勢1、全面質(zhì)量管理——持續(xù)改進；2、電子商務(wù)——商務(wù)活動電子化，即利用互聯(lián)網(wǎng)進行的非面對面的商務(wù)活動3、柔性——快速適應(yīng)市場需求變化；4、流程再造（BusinessProcessReengineering）5、綠色制造制造過程無污染使用過程無公害產(chǎn)品報廢無污染6第六頁，共七十九頁。

■柔性（flexibility）——運營系統(tǒng)應(yīng)對環(huán)境變化、以及環(huán)境變化所引起的不穩(wěn)定性的能力。

■系統(tǒng)柔性的表現(xiàn)：1、品種、產(chǎn)量柔性；2、新產(chǎn)品開發(fā)／引入速度；3、顧客響應(yīng)速度；4、環(huán)境柔性（技術(shù)、競爭、政策等）；

■流程再造——93年，哈默和錢皮《公司重組》中首次提出，從根本上對業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計，使組織關(guān)鍵績效（成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度）獲得戲劇性改善。7第七頁，共七十九頁。四、生產(chǎn)類型1.按工藝過程特點：

流程式生產(chǎn)——工藝過程連續(xù)不間斷裝配式生產(chǎn)——工藝過程是間斷的2.按物流特征：

V型企業(yè)、A型企業(yè)、T／I型企業(yè)3.按生產(chǎn)的組織方式：

備貨型生產(chǎn)（MTS）訂單型生產(chǎn)（MTO）訂單裝配assembly-to-order訂單制造make-to-order訂單采購purchase-to-order訂單工程engineering-to-order8第八頁，共七十九頁。MTS與MTO區(qū)別項目MTSMTO生產(chǎn)驅(qū)動方式預(yù)測驅(qū)動訂單驅(qū)動產(chǎn)品標準產(chǎn)品客戶定制產(chǎn)品能力利用均衡不均衡風(fēng)險缺貨或積壓交貨期長失去訂單針對的市場穩(wěn)定需求市場需求過剩市場需求預(yù)測相對容易難度較大價格相對較低相對較高交貨期庫存供貨，短訂貨時確定，長設(shè)備專用高效設(shè)備通用設(shè)備人員專業(yè)化多種技能9第九頁，共七十九頁。4.按系統(tǒng)產(chǎn)出性質(zhì)：制造性生產(chǎn)——以提供有形產(chǎn)品為主。服務(wù)性運作——以提供無形服務(wù)為主。

生產(chǎn)制造與服務(wù)運作的區(qū)別：

◆運作導(dǎo)向問題：◆作業(yè)效率問題：

◆質(zhì)量控制問題：◆接觸性問題：

◆能力利用問題：10第十頁，共七十九頁。第二章運營戰(zhàn)略與競爭力11第十一頁，共七十九頁。■供應(yīng)鏈決策——高效供應(yīng)鏈與敏捷供應(yīng)鏈問題：供應(yīng)鏈是強化效率還是柔性？

美國學(xué)者MarshallL.Fisher觀點：◆高效供應(yīng)鏈：關(guān)注是效率與成本。◆敏捷供應(yīng)鏈：關(guān)注的是需求與供應(yīng)的匹配性，缺乏協(xié)調(diào)會導(dǎo)致缺貨或過剩，導(dǎo)致機會成本。管理重點：提高響應(yīng)速度和柔性12第十二頁，共七十九頁。高效供應(yīng)鏈與敏捷供應(yīng)鏈的選擇產(chǎn)品與市場類型：◆功能性產(chǎn)品：以滿足功能性需要為主，需求相對穩(wěn)定、邊際利潤低、對價格敏感、預(yù)測相對容易、供需平衡容易實現(xiàn)——高效供應(yīng)鏈◆創(chuàng)新性產(chǎn)品：以技術(shù)、功能、材料等的創(chuàng)新贏得市場，邊際利潤高，需求波動大，預(yù)測難度高，短缺和過剩成本高——敏捷供應(yīng)鏈13第十三頁，共七十九頁。第三章流程分析一、流程與流程圖二、流程績效指標三、律特法則四、瓶頸與流程能力分析主要內(nèi)容：14第十四頁，共七十九頁。一、流程與流程圖1、流程(Process)概念

流程——利用一組資源，將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程流程單位——流程所處理／服務(wù)的對象2、流程圖

活動／工序庫存檢驗決策點

物流信息流15第十五頁，共七十九頁。流

程

圖

舉

例

A.麥當勞工藝流程

混合原料成品交付顧客訂單烹飪

B.漢堡王工藝流程

混合原料在制品交付顧客訂單烘烤定制標準？成品混合

C.溫迪工藝流程混合原料辣椒湯交付顧客訂單烘烤16第十六頁，共七十九頁。二、流程指標

1、庫存：處于流程（或系統(tǒng)）中的流程單位。2、流程時間：一個流程單位通過整個流程過程所需的時間。3、產(chǎn)出率：一個流程在單位時間內(nèi)的產(chǎn)出量。

流程能力：一個流程在單位時間內(nèi)能夠達到的最大產(chǎn)出量。工序能力：某工序單位時間內(nèi)的最大產(chǎn)出量。

流程績效指標肯德基餐廳香檳酒廠EMBA項目流程單位餐廳顧客瓶裝香檳EMBA學(xué)生產(chǎn)出率每天服務(wù)900名顧客26000萬瓶／年300學(xué)生／年流程時間平均用餐時間：40分平均窖藏時間：3.46年2年庫存餐廳平均顧客數(shù)：60人90，000萬瓶600學(xué)生17第十七頁，共七十九頁。三、律特法則（Little’sLaw）平均庫存＝平均流程時間×平均產(chǎn)出率

例1：某醫(yī)院放射科X光胸透室，就診時平均有7名病人在等候檢查（其中包括1名正在接受檢查的病人），X光胸透室的檢查速度是60人／天，那么，病人接受X光檢查所需的平均時間是所少？(平均流程時間＝平均庫存／平均產(chǎn)出率＝7×8／60＝0.933小時)例2：某飛機場安檢口的平均安檢速度為250人／小時，每名乘客通過安檢口平均用時7.5分鐘，那么每次登機時，等候安檢的乘客平均有多少？平均庫存＝平均流程時間×平均產(chǎn)出率＝250×7.5／60＝31.25人18第十八頁，共七十九頁。1.瓶頸（Bottleneck）——流程中產(chǎn)能最小的工序／環(huán)節(jié)。案例分析1：玩具小熊流程能力＝7×60×60／16＝1575個四、瓶頸與流程能力分析序號工序內(nèi)容工人數(shù)工序時間平均節(jié)拍工序利用率空閑時間1填充61.5分15秒15／162縫制身體92.4分16秒16／163縫制外衣81.6分12秒12／164粘貼五官40.8分12秒12／165安裝發(fā)生裝置30.75分15秒15／166包裝20.33分10秒10／1619第十九頁，共七十九頁。流程分析6步驟：1、畫出流程圖2、確定每道工序的內(nèi)容和時間；3、確定各工序之間的關(guān)系；4、確定流程的瓶頸；5、分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率；6、流程改善的措施及建議。20第二十頁，共七十九頁。練習(xí)1（P45）LaVilla是意大利阿爾卑斯山的一個滑雪勝地，每年冬季那里的旅館房間都是全部訂滿，平均有1200名滑雪愛好者入住，每個滑雪愛好者平均會在當?shù)囟毫?0天左右。問題：⑴滑雪季節(jié)平均每天到達LaVilla的滑雪愛好者有多少？

產(chǎn)出率=庫存/流程時間=1200÷10=120人/天⑵一項調(diào)查顯示，每位滑雪愛好者到達的當天，會在當?shù)夭宛^平均消費50美元，其余每天消費30美元。03-04冬季由于旅館價格上漲，旅客的平均逗留時間減少到5天（假設(shè)旅館房間全部訂滿），那么當?shù)夭宛^的收入與02年冬季相比會有什么變化？產(chǎn)出率=庫存/流程時間=1200÷5=240人/天，餐館收入增加。21第二十一頁，共七十九頁。第四章預(yù)測一、預(yù)測概述二、時間序列預(yù)測三、因果關(guān)系預(yù)測四、預(yù)測誤差主要內(nèi)容：22第二十二頁，共七十九頁。一、預(yù)測概述1、預(yù)測作用：

財務(wù)：財務(wù)預(yù)算、成本控制；營銷：銷售網(wǎng)點布設(shè)、銷售人員補充；運營：生產(chǎn)決策、庫存決策。2、預(yù)測分類：

⑴按時間跨度：■短期預(yù)測：3月、采購計劃、工作安排、員工需求；■中期預(yù)測：3月～3年、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、資金預(yù)算■長期預(yù)測：3年以上、產(chǎn)品研發(fā)、基建、設(shè)備投資。23第二十三頁，共七十九頁。⑵按預(yù)測方法：定性預(yù)測基層預(yù)測地區(qū)經(jīng)理季度碰頭會市場調(diào)研問卷、訪談，驗證市場假設(shè)，新品和長期預(yù)測小組共識專家會議，缺點：群體壓力、權(quán)威影響德爾斐法蘭德公司50年代開發(fā)，用于中、長期預(yù)測歷史類比新產(chǎn)品、互補產(chǎn)品、替代產(chǎn)品時間序列①簡單移動平均，短期；②加權(quán)移動平均，短～中期；③指數(shù)平滑，短～中期；④回歸分析，短～中期；因果關(guān)系①回歸分析，中～長期；②先行指標，R商品房與家具、裝修材料，中～長期模擬模型基于計算機模型，通過調(diào)整外部變量和參數(shù)，了解預(yù)測結(jié)果的變化24第二十四頁，共七十九頁。3、預(yù)測步驟：預(yù)測方法選擇：◆時間跨度◆數(shù)據(jù)完整性、可用性◆所需預(yù)測精度◆預(yù)算◆有無合格預(yù)測人員預(yù)測目的時間跨度預(yù)測方法或模型收集資料預(yù)測預(yù)測過程監(jiān)控預(yù)測結(jié)果應(yīng)用25第二十五頁，共七十九頁。需求影響因素：需求產(chǎn)品質(zhì)量信用政策產(chǎn)品設(shè)計商業(yè)信用營銷努力廣告時間顧客購買特征隨機影響顧客需求偏好商業(yè)周期競爭者行為產(chǎn)品生命周期輸入反饋輸出企業(yè)努力可控因素不可控因素26第二十六頁，共七十九頁。二、時間序列預(yù)測時間序列——按時間順序排列的數(shù)列1、符號:

Dt

——DataFt——ForecastAt

——AverageTt

——Trend

et——Erroret=Dt-FtFITS——ForecastIncludingTrends27第二十七頁，共七十九頁。2、原理:tF(t)

=(a+bt)f(t)

+ef(t)t平均成分eab趨勢成分f(t)季節(jié)波動成分隨機成分28第二十八頁，共七十九頁。只含有平均和隨機成分的時間序列tF(t)

=a+ef(t)ta平均成分e隨機成分29第二十九頁，共七十九頁。⑴只含有平均和隨機成分的時間序列

①簡單移動平均法

Ft+1=At

At=(Dt+Dt-1+……+Dt-n+1)/n②加權(quán)移動平均法Ft+1=At

At=ω1×Dt+

ω2×

Dt-1+……+

ωn×

Dt-n+1

權(quán)數(shù)：｛0.4；0.3；0.2；0.1｝；｛0.5；0.3；0.2｝③指數(shù)平滑法Ft+1=At

At=αDt+(1-α)

At-1

=αDt+α(1-α)

Dt-1+α(1-α)2

Dt-2+α(1-α)3

Dt-3

+……

+α(1-α)n

Dt-n

α取值范圍：0.05～0.530第三十頁，共七十九頁。

例題1：過去6周里，某快餐店雞翅的周需求量如下表所示：

要求：⑴用5個時期的簡單移動平均預(yù)測第7周需求；⑵用3個時期的加權(quán)移動平均預(yù)測第7周需求；（ω1＝0.5；ω2＝0.3；ω3＝0.2）⑶用指數(shù)平滑法預(yù)測第7周需求(α＝0.1)

F7=A6:

簡單：A6=(596+514+735+563+521)/5＝

加權(quán)：A6=ω1·596+ω2·514+ω3·735＝

指數(shù)：A6=0.1×596+0.9×（514+735+563）／3＝周123456需求量65052156373551459631第三十一頁，共七十九頁。⑵含有平均、隨機和趨勢成分的時間序列tF(t)

=a+bt

+ef(t)ta平均成分b趨勢成分e隨機成分32第三十二頁，共七十九頁。⑶含有平均、隨機、趨勢和季節(jié)波動成分的時間序列◆季節(jié)波動周期：年、月、周；◆季節(jié)系數(shù)／季節(jié)因子例題3：加利福尼亞一水果農(nóng)場，每月銷往各地的盒裝水果數(shù)量同時具有長期趨勢和季節(jié)變動，長期趨勢模型為：Yt＝402＋3t；t1為去年1月份，各月的季節(jié)系數(shù)如下表所示。要求：預(yù)測該農(nóng)場明年前4個月的盒裝水果銷量。月份123456789101112季節(jié)系數(shù)1.21.31.31.10.80.70.80.60.71.01.11.4解：Y25＝402＋3×25＝477Y26＝402＋3×26＝480Y27＝402＋3×27＝483Y28＝402＋3×28＝48633第三十三頁，共七十九頁。四、預(yù)測誤差

ei=Di-Fi常用誤差指標◆CFE(cumulatedforecastingerror)=∑ei

◆MSE(meansquarederror)=∑ei2/n◆MAD(meanabsolutedeviation)=∑|ei|/n◆MAPE(meanabsolutepercentageerror)=∑|ei/Di|

×100％/n

34第三十四頁，共七十九頁。第五章產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計■產(chǎn)品設(shè)計流程及方法■服務(wù)設(shè)計一、產(chǎn)品設(shè)計

◆產(chǎn)品——有形實體

◆服務(wù)——一組活動主要內(nèi)容：35第三十五頁，共七十九頁。（一）產(chǎn)品研發(fā)分類基礎(chǔ)研究（發(fā)明）應(yīng)用研究（創(chuàng)新）技術(shù)開發(fā)（商業(yè)化）目的和性質(zhì)拓展知識和技術(shù)應(yīng)用新的知識和技術(shù)新知識和技術(shù)的商品化內(nèi)容新的理論和原理實用化應(yīng)用的可能性產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、流程設(shè)計等成功概率低較高較高所需經(jīng)費少較多很多人員特征理論水平創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力應(yīng)用能力技術(shù)、工藝水平、實踐經(jīng)驗成果形式個人或團隊成果團隊或集體成果、集體成果管理對策同行評價組織評價組織評價計劃自由度大，無嚴格的指標和期限有一定彈性，有明確方向，期限較長目標明確期限明確36第三十六頁，共七十九頁。㈡新產(chǎn)

品

設(shè)

計

流

程最終工藝設(shè)計初步工藝設(shè)計過程選擇最終產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品檢驗初步產(chǎn)品設(shè)計可行性研究新產(chǎn)品概念競爭對手顧客技術(shù)創(chuàng)新市場導(dǎo)入原型設(shè)計概念開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計37第三十七頁，共七十九頁。（三）產(chǎn)品設(shè)計方法：1、質(zhì)量功能展開（QFD－QualityFunctionDeployment）2、魯棒設(shè)計（田口設(shè)計法）3、模塊設(shè)計→VRP（varietyreductionprogram）4、價值工程（VA，VE）38第三十八頁，共七十九頁。1、質(zhì)量功能展開——QFD原理：把用戶需求與產(chǎn)品技術(shù)指標聯(lián)系起來，將顧客需要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計要求：①需求調(diào)查，什么樣產(chǎn)品能使用戶滿意；②把用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計目標。

質(zhì)量屋構(gòu)建的五個基本步驟：◆確定潛在用戶對產(chǎn)品的期望，及相應(yīng)權(quán)重；◆確定產(chǎn)品滿足用戶需求的方式（功能、特征）；◆利用質(zhì)量屋把用戶需求與功能相關(guān)聯(lián)；◆對競爭者產(chǎn)品進行評估；◆確定重要的技術(shù)屬性（性能、指標）；39第三十九頁，共七十九頁。BXBXQFD

應(yīng)

用

舉

例3123○54321BXXAXBAXAAAABB紙張不易撕破連續(xù)完成防墨汁滲透度打印清晰度紙張顏色紙張厚度卷曲度涂料厚度抗張強度○○○○◎◎◎◎顧客要求技術(shù)要求對顧客的重要性重要度衡量3273636279目標值關(guān)系：◎強相關(guān)＝9；○中相關(guān)＝3；△弱相關(guān)＝1；紙張寬度△競爭性評價：X—我們A—競爭對手AB—競爭對手B12345技術(shù)性評價XABAXBBAXXAB※○◎◎強正相關(guān)；※強負相關(guān)○正相關(guān)；＊負相關(guān)質(zhì)量屋40第四十頁，共七十九頁。2、魯棒設(shè)計（田口設(shè)計法）——穩(wěn)健設(shè)計原理：從控制影響質(zhì)量的環(huán)境變量(溫度、濕度、壓力、粉塵等，難度大，復(fù)雜性高，代價高)轉(zhuǎn)而設(shè)計對環(huán)境變量變化不明顯的配方、工藝、結(jié)構(gòu)、和產(chǎn)品。3、模塊設(shè)計（VRP：varietyreductionprogram）原理：從過去針對客戶需要獨立的設(shè)計產(chǎn)品圍繞一系列標準的零部件模塊來設(shè)計產(chǎn)品，消除不必要的產(chǎn)品附件。

90年代后期，日本ToshioSuzue和AkiraKohdate提出VRP原理：品種變化是導(dǎo)致成本增加的根源，降低成本關(guān)鍵：

產(chǎn)品的多品種零部件的少品種途徑：◆功能集成◆部件通用化◆前瞻性設(shè)計41第四十一頁，共七十九頁。⑷價值工程（VA，VE）通用電氣公司，物資供應(yīng)工程師麥爾斯1947年發(fā)現(xiàn)。

V＝功用／成本原理——目的是唯一的，而途徑是可以廣泛選擇的。目的手段鏈。（性價比、投入產(chǎn)出比率）

應(yīng)用舉例：學(xué)生用自行車、門吸、聽知識、純凈水凹環(huán)、松下電器流水線改造、火車車窗、降低成本。42第四十二頁，共七十九頁。二、服務(wù)設(shè)計1、服務(wù)運營特征與服務(wù)定義

●特殊性，難以跨領(lǐng)域復(fù)制；●工作質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量分離；●服務(wù)包——無形活動＋有形產(chǎn)品；

●能力利用問題（不足，顧客流失；過剩，高成本）；

90年代初，美國薩瑟爾等人提出：從滿足消費者需要角度，一項完整的服務(wù)應(yīng)包含以下三個要素。

●物質(zhì)設(shè)施或工具●顯性服務(wù)（活動）——生理感受（包括有形產(chǎn)品）●隱性服務(wù)（待遇）——心理感受

即活動、待遇、設(shè)施特征及環(huán)境43第四十三頁，共七十九頁。2、服務(wù)運營分類顧客接觸度：顧客在服務(wù)系統(tǒng)中的時間占服務(wù)總時間的比例。設(shè)計要素高接觸度系統(tǒng)低接觸度系統(tǒng)選址靠近顧客、可獲得性可接近供應(yīng)商布局著眼于滿足生理、心理需要著眼于運作效率產(chǎn)品設(shè)計需考慮服務(wù)環(huán)境、有形產(chǎn)品專注于服務(wù)內(nèi)容服務(wù)流程顧客介入流程的各個階段介入程度比較低工人技能溝通、交流技能業(yè)務(wù)技能質(zhì)量控制質(zhì)量標準由顧客掌握，多變標準量化且穩(wěn)定時間標準服從于顧客需要，寬松作業(yè)內(nèi)容，嚴格工資支付一般是基于時間多是基于工作量能力規(guī)劃能力必須適應(yīng)高峰需求某平均需求水平44第四十四頁，共七十九頁。3、服務(wù)設(shè)計

⑴設(shè)計內(nèi)容：

確認目標市場-------誰是我們的顧客？

確立服務(wù)特色-------我們的服務(wù)如何與眾不同？

制定服務(wù)戰(zhàn)略-------運營焦點和服務(wù)組合是什么？

設(shè)計服務(wù)系統(tǒng)-------互動過程，為顧提供解決方案。

⑵服務(wù)三角形⑶服務(wù)戰(zhàn)略——運營焦點服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)系統(tǒng)服務(wù)人員顧客待遇:舒適、尊貴、體面等；快捷與便利／可獲得性；價格；品種；質(zhì)量；特殊技能45第四十五頁，共七十九頁。4、服務(wù)提供方法工業(yè)化方法：典型如麥當勞、經(jīng)濟酒店、航空等，適用于服務(wù)技術(shù)簡單、規(guī)范，且顧客需求傾向一致化的情況。設(shè)計問題：服務(wù)人員行為規(guī)范、標準化服務(wù)程序。自助服務(wù)方法：顧客在服務(wù)中自助服務(wù)，一般需借助于一定的設(shè)備、工具。如銀行ATM機、自動售貨機、酒店熱水壺、電子檢票系統(tǒng)、超市購物等。設(shè)計問題：自助設(shè)備的可靠性、安全性及自助活動的簡單化。顧客化服務(wù)方法：提供非標準、個性化服務(wù)，適用于顧客接觸程度高、服務(wù)技術(shù)相對復(fù)雜的情況。設(shè)計問題：把握顧客的需求偏好和心理特征，授予服務(wù)人員一定的決策權(quán)，以隨機處理遇到的問題。技術(shù)核分離方法：按顧客接觸程度的高低，把服務(wù)過程分為前臺和后臺，前臺以顧客為中心，提供個性化服務(wù)，后臺以業(yè)務(wù)為中心。設(shè)計問題：前后臺的銜接。典型如銀行、保險、郵政。技術(shù)內(nèi)核：服務(wù)業(yè)中可程序化、標準化、規(guī)范化的作業(yè)內(nèi)容。46第四十六頁，共七十九頁。5、服務(wù)循環(huán)與服務(wù)“觸點”服務(wù)循環(huán)：顧客進入服務(wù)系統(tǒng)

離開系統(tǒng)的整個過程。服務(wù)“觸點”：顧客與服務(wù)系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系和互動的環(huán)節(jié)。

服務(wù)質(zhì)量＝f（∑服務(wù)觸點）查詢航班信息訂票抵達機場托運行李辦理登記手續(xù)安檢登機機上服務(wù)到達,領(lǐng)取行李離港。47第四十七頁，共七十九頁。6、服務(wù)差距模型對外的宣傳與承諾管理層對顧客服務(wù)期望的了解個人需求企業(yè)制定的服務(wù)標準企業(yè)的服務(wù)提供狀況他人評價實際得到的服務(wù)以往經(jīng)歷期望的服務(wù)差距1差距2差距3差距4差距5

服務(wù)差距5＝F（差距1、差距2、差距3、差距4）48第四十八頁，共七十九頁。影響服務(wù)質(zhì)量的五種差距：●顧客對服務(wù)的期望與管理層對顧客期望的了解之間的差距；●管理層對顧客期望的了解與組織制定的服務(wù)標準之間的差距；●服務(wù)標準與實際服務(wù)質(zhì)量之間的差距；●實際提供的服務(wù)質(zhì)量與其對外宣傳、承諾之間的差距；●顧客期望的服務(wù)和實際接受的服務(wù)之間的差距。49第四十九頁，共七十九頁。第六章運作系統(tǒng)設(shè)計一、運作系統(tǒng)能力規(guī)劃二、工藝選擇與設(shè)施布置三、選址規(guī)劃與分析主要內(nèi)容：50第五十頁，共七十九頁。

1、基本概念

能力：一個系統(tǒng)在單位時間內(nèi)的最大產(chǎn)出數(shù)量或服務(wù)顧客的最大數(shù)量。（單位、時間）P92運作能力分類◆設(shè)計能力——理想狀態(tài)下的最大產(chǎn)出?！粲行芰ΑO(shè)計能力扣除產(chǎn)品組合、設(shè)備調(diào)整等因素造成的能力損失后所具有的能力?！魧嶋H能力——有效能力扣除設(shè)備故障、質(zhì)量、人員問題等因素造成的能力損失后所具有的能力。一、運作系統(tǒng)能力規(guī)劃

——長期能力與長期需求相匹配

51第五十一頁，共七十九頁。2、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟⑴規(guī)模經(jīng)濟(EconomiesofScale)在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨產(chǎn)量增加，單位成本不斷降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟成因：專業(yè)化分工帶來的效率提升；學(xué)習(xí)效應(yīng)帶來的熟練程度提高和效率提升；有效分攤研發(fā)費用和管理等固定費用；運輸及采購方面的經(jīng)濟性；價格談判上的優(yōu)勢地位規(guī)模經(jīng)濟適用條件：

足夠的市場需求。例如，70年代的克萊斯勒。52第五十二頁，共七十九頁。⑵范圍經(jīng)濟性(EconomiesofScope)

同時生產(chǎn)兩種或兩種以上產(chǎn)品的費用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品的費用，企業(yè)多樣化經(jīng)營的理論依據(jù)。

范圍經(jīng)濟成因：共享生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備；共享營銷售渠道和研發(fā)成果和企業(yè)信譽；共享管理決策系統(tǒng)（管理者知識和經(jīng)驗）；規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的區(qū)別：范圍經(jīng)濟，強調(diào)品種增加所帶來的經(jīng)濟性；規(guī)模經(jīng)濟，強調(diào)產(chǎn)量規(guī)模擴張所帶來的經(jīng)濟性；例如，高校擴招，與培養(yǎng)本科生、研究生及從事科研。53第五十三頁，共七十九頁。3、經(jīng)驗曲線(ExperienceCurve)

經(jīng)驗曲線：是指單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間,隨生產(chǎn)數(shù)量的增加而按一定比率遞減，通常遵循指數(shù)曲線。相對于小型企業(yè)，大型企業(yè)具有兩方面成本優(yōu)勢：一是利用規(guī)模經(jīng)濟降低成本，二是憑借經(jīng)驗曲線降低成本。90％學(xué)習(xí)率80％學(xué)習(xí)率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)數(shù)量經(jīng)驗曲線效應(yīng)54第五十四頁，共七十九頁。學(xué)習(xí)曲線系數(shù)單位60％65％70％75％80％85％90％11.00001.00001.00001.00001.00001.00001.000020.60000.65000.70000.75000.80000.85000.900030.44500.50520.56820.63880.70210.77290.846240.36000.42250.49000.56250.64000.72250.810050.30540.36780.43680.51270.59560.68570.783060.26700.32840.39770.47540.56170.65700.761670.23830.29840.36740.44590.53450.63370.743980.21600.27460.34300.42190.51200.61410.729090.19800.25520.32280.40170.49300.59740.7161100.18320.23910.30580.38460.47650.58280.7047110.17080.22530.29120.36960.46210.56990.6946120.16020.21350.27840.35650.44930.55840.685455第五十五頁，共七十九頁。經(jīng)驗曲線例題1：Nemo上尉是薩伯特潛水艇公司的客戶代表，他負責(zé)一份由薩伯特生產(chǎn)11艘小型潛水艇的合同，目前已經(jīng)生產(chǎn)了4艘。但他現(xiàn)在很擔(dān)心，因為他發(fā)現(xiàn)負責(zé)此合同的年輕經(jīng)理Overick在完成了第1艘小型潛艇后，就開始逐漸抽調(diào)工人到魚雷艇裝配線上工作，具體情況是：生產(chǎn)第一艘小型潛艇時使用了225名工人，生產(chǎn)第2艘時減少了45名工人，Overick說，這僅僅是開始，基于學(xué)習(xí)曲線他打算在生產(chǎn)最后一艘小型潛艇時只使用100名工人。但Nemo擔(dān)心這樣下去會影響合同的按期完成。問題：Overick的計劃行得通嗎？56第五十六頁，共七十九頁。例題1：潛艇裝配工人的學(xué)習(xí)率＝（225－45）／（225）＝0.8

T11=T1×Nb＝225×0.4621＝103.97（人）經(jīng)驗曲線例題2：薩伯特潛艇公司欲簽訂的A17生產(chǎn)合同是3艘小型游覽潛艇，其成本結(jié)構(gòu)如下：第一艘小型游覽潛艇的成本是50，000$。其中，材料成本：20，000$;人工成本：30，000$。公司可接受的最低利潤率為10％，如果公司愿意在70%的學(xué)習(xí)比率下簽訂這一合同，那么，薩伯特潛艇公司的最低合同報價應(yīng)是多少？57第五十七頁，共七十九頁。例題2：提高個體學(xué)習(xí)比例（適用于手工作業(yè)為主的工作）◆合理選擇工人；◆合理培訓(xùn)，培訓(xùn)越有效，學(xué)習(xí)比例越高；◆激勵，工作績效＝能力×激勵程度；◆工作專業(yè)化，工作越簡單，學(xué)習(xí)得越快；◆使用輔助工具或設(shè)備；◆工人參與工作內(nèi)容設(shè)計潛艇材料成本（$）人工成本（$）總成本（$）120，00030，00050,000220，00030，000×0.721,000320，00030，000×0.568217,046合同總成本128046合同報價＝128046×(1+10%)140850.658第五十八頁，共七十九頁。6、運作能力決策

⑴能力策略（能力緩沖＝設(shè)計能力－平均需求）過剩策略：短缺C≥過剩C、成長市場、擴張戰(zhàn)略穩(wěn)健策略：短缺C＝過剩C、成熟市場、利用外包應(yīng)對需求波動短缺策略：過剩C≥短缺C、高資本密集行業(yè)

⑵能力決策◆基于預(yù)測的能力決策：

例題1：某化學(xué)公司對其X產(chǎn)品的需求預(yù)測如下：

要求：⑴如果設(shè)計能力為130千加侖，則能力緩沖是多少？能力平均利用率為多少？⑵如果每1千加侖能力建設(shè)成本為5000$，缺貨成本為10，000$，過剩成本為2000$，請進行能力決策。需求（千侖）100110120130140概率0.10.20.30.30.159第五十九頁，共七十九頁。例題1：某化學(xué)公司對其X產(chǎn)品的需求預(yù)測如下：解：⑴能力緩沖＝設(shè)計能力－平均需求平均需求＝100×0.1＋110×0.2＋120×0.3＋130×0.3＋140×0.1＝121（千加侖）能力緩沖＝130－121＝9（千加侖）能力平均利用率＝（100／130）×0.1＋（110／130）×0.2＋（120／130）×0.3＋（130／130）×0.3＋（130／130）×0.1＝92.3％⑵◆120千加侖能力的總成本：建設(shè)稱本＝120×5000＝600,000$缺貨成本＝10×10000×0.3＋20×10000×0.1＝50,000$過剩成本＝20×2000×0.1＋10×2000×0.2＝8000$總成本＝建設(shè)稱本+缺貨成本+過剩成本=658,000$

◆130千加侖能力的總成本：…………60第六十頁，共七十九頁。二、工藝選擇與設(shè)施布置主要內(nèi)容：

（一）工藝選擇

（二）設(shè)施布置

（三）生產(chǎn)線平衡61第六十一頁，共七十九頁。（一）工藝選擇1、生產(chǎn)工藝：把輸入轉(zhuǎn)換為輸出的設(shè)備、方法、過程2、工藝類型：（按產(chǎn)品差異化程度和重復(fù)程度劃分）

◆工藝專業(yè)化：醫(yī)院科室，高度專業(yè)化生產(chǎn)／服務(wù)

◆批量加工：制藥行業(yè)、圖書出版

◆重復(fù)性加工：家電、汽車、麥當勞

◆連續(xù)性加工：鋼材、石油精煉

◆項目型運作：軟件開發(fā)、電影制作3、產(chǎn)品—工藝矩陣（海斯、惠爾萊特、1979

）

根據(jù)產(chǎn)品生命周期選擇與之匹配的工藝類型。62第六十二頁，共七十九頁。工藝類型比較（P108）工藝類別工藝專業(yè)化批量加工重復(fù)性加工連續(xù)性加工特點高差異化、低產(chǎn)量差異化一般、產(chǎn)量中等標準化程度較高、產(chǎn)量較大高度標準化、大量產(chǎn)出對設(shè)備和工人要求高柔性設(shè)備和技術(shù)工人，間歇性加工中等柔性設(shè)備和技術(shù)工人低柔性專用設(shè)備，對工人技術(shù)要求不高專用設(shè)備，對工人技術(shù)要求低優(yōu)點柔性高、靈活性好、適用對象廣泛只有有限的柔性和靈活性產(chǎn)量高、在制品庫存低、產(chǎn)出效率高、單位成本低、產(chǎn)規(guī)性管理產(chǎn)量極高、效率極高、在制品庫存低、單位成本低、易于管理缺點產(chǎn)出效率低、在制品庫存高、管理復(fù)雜在制品庫存高、單位成本高、管理比較復(fù)雜柔性低、靈活性差、固定成本高、停工損失高剛性大、固定成本極高、停工損失很高63第六十三頁，共七十九頁。3、產(chǎn)品—工藝矩陣（Product-ProcessMatrix

）高柔性低效率高單位成本低柔性高效率低單位成本

I工藝專業(yè)化II批量加工III重復(fù)性加工IV連續(xù)性加工不可行域：損失應(yīng)變能力II多品種、中小批量生產(chǎn)III主導(dǎo)產(chǎn)品中等批量I客戶化、單件生產(chǎn)不可行區(qū)域：損失效率IV標準化大批量醫(yī)院制藥汽車、家電鋼鐵業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)／產(chǎn)品生命周期過程結(jié)構(gòu)／過程生命周期64第六十四頁，共七十九頁。（二）設(shè)施布置1、按產(chǎn)品流程布置：◆產(chǎn)品原則布置：按產(chǎn)品生產(chǎn)工藝順序布置設(shè)備P112

◆工藝原則布置：把功能相近的設(shè)備布置在一起P112

◆定位布置：飛機裝配、造船等大型產(chǎn)品

◆混合布置：采用兩種以上布置方式問題：德國———重型虎式坦克：火車機車制造廠美國———輕型謝爾曼坦克：汽車裝配廠設(shè)備A設(shè)備B設(shè)備C設(shè)備D設(shè)備F設(shè)備E產(chǎn)品原則布置65第六十五頁，共七十九頁?！鬠形生產(chǎn)線布置（P113）A設(shè)備組B設(shè)備組C設(shè)備組D設(shè)備組E設(shè)備組F設(shè)備組工藝原則布置設(shè)備A設(shè)備B設(shè)備C設(shè)備D設(shè)備E設(shè)備F設(shè)備D66第六十六頁，共七十九頁。內(nèi)容產(chǎn)品原則布置工藝原則布置產(chǎn)品生產(chǎn)類型大量批量市場類型成熟主流市場細分或小容量市場工人技能要求低高任務(wù)類型大量重復(fù)重復(fù)成度低資本投資高中等設(shè)備專用設(shè)備通用設(shè)備目標柔性低較高產(chǎn)品成本低較高生產(chǎn)效率高低交貨期可靠度高可靠度中等按客戶要求定制能力低高兩種布置原則特征比較67第六十七頁，共七十九頁。（三）生產(chǎn)線平衡1、生產(chǎn)線平衡——產(chǎn)品原則布置1.分解作業(yè)、畫出生產(chǎn)流程圖(PrecedenceGraph)2.計算生產(chǎn)線節(jié)拍(cycletime)：生產(chǎn)線上順序出產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品的時間間隔。CT=OT/D3.工序同期化：采取各種技術(shù)組織措施，調(diào)整各道工序的時間，使之等于節(jié)拍。4.計算生產(chǎn)線負荷率5.生產(chǎn)線平面布置

■符號：CT——節(jié)拍；OT——每天運行時間D——計劃期產(chǎn)量；Nmin:工作地數(shù)最小值68第六十八頁，共七十九頁。例題:J型玩具汽車，日產(chǎn)500個，每日工作時間7小時，玩具汽車總裝配時間為195秒，具體裝配作業(yè)及時間如下。要求：設(shè)計裝配線作業(yè)描述時間緊前作業(yè)A安裝后軸支架，擰緊4個螺母45秒——B插入后軸11秒AC擰緊后軸支架螺栓9秒BD安裝前軸，用手擰緊4個螺母50秒——E擰緊前軸螺栓15秒DF安裝1＃后車輪，擰緊輪軸蓋12秒CG安裝2＃后車輪，擰緊輪軸蓋12秒CH安裝1＃前車輪，擰緊輪軸蓋12秒EI安裝2＃前車輪，擰緊輪軸蓋12秒EJ安裝前軸上的車把手，擰緊螺栓和螺釘8秒F、G、H、IK上緊全部螺栓和螺釘9秒J69第六十九頁，共七十九頁。玩具汽車裝配線的組織設(shè)計過程：1、畫出裝配流程圖2、計算節(jié)拍：CT=OT/DCT=7×60×60／500＝50.4秒3、工序同期化4、計算負荷率

η1=∑ti／N·CT＝195／（5×50.4）＝77.38％

η2=∑ti／N·CT＝195／（4×50.4）＝96.73％DBECHIFGKJA155091112129812124570第七十頁，共七十九頁。討論和練習(xí)：問題一：如果作業(yè)時間大于節(jié)拍（例如玩具汽車日產(chǎn)900個，CT＝28秒），如何處理？

⑴工作分解⑵工作共享⑶設(shè)立平行工序⑷配備技術(shù)熟練工⑸加班⑹重新設(shè)計問題二：關(guān)于生產(chǎn)線單調(diào)、枯燥問題

⑴采用平行配置裝配線⑵工序間設(shè)立緩沖裝置⑶采用裝配小組71第七十一頁，共七十九頁。三、選址規(guī)劃與分析72第七十二頁，共七十九頁。1.選址類型：選址類型決策標準決策方法說明單一設(shè)施選址多重標準：成本、勞動力供應(yīng)、運輸條件、供應(yīng)商、市場、基礎(chǔ)設(shè)施等。盈虧平衡、分等加權(quán)初始化決策，無需考慮其他設(shè)施的影響。倉庫選址運輸距離或成本最小化重心法、線性規(guī)劃追蹤決策，原有決策基礎(chǔ)上的決策。競爭性選址銷售收入最大化

如銀行、超市、快餐店的選址。緊急服務(wù)選址響應(yīng)時間最小化

如治安、消防、急救中心的選址。73第七十三頁，共七十九頁。因素評分法舉例：古德面包連鎖店擬建立第６家分店，現(xiàn)有兩個城市可供考慮：里士