現(xiàn)代企業(yè)績效管理專題培訓

現(xiàn)代企業(yè)績效管理專題培訓一.現(xiàn)代人力資源管理的里程碑人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心KPI是支撐績效管理的核心KPI是實施績效管理的關鍵點KPI是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的重要特征從傳統(tǒng)的人事管理

到現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)經(jīng)濟---人是成本---人事管理---人事考核---關注生產(chǎn)關系---對人事后的評價---要素與標準---不會做事的好人---現(xiàn)代經(jīng)濟---人是資源---人力資源管理---績效管理---關注生產(chǎn)力---對事事前的牽引---KPI

---持續(xù)改進的職業(yè)化能力---

傳統(tǒng)人事考核的誤區(qū)關注于對人的評價與考核沒有形成績效考核與評價的責任主體人力資源部不能承受考核之重（MI）各級管理者游離于績效管理之外過分強調量化指標考核--減分方式為考核而考核，不重視績效改進對考核中的腐敗沒有制約機制二.來自企業(yè)和企業(yè)領導的困惑:沒有績效指標沒法考?到哪里找績效指標?績效指標不好量化?由誰或哪個部門設計績效考核指標?有些部門好考,有些部門不好考考了和沒考沒有多大的差別如何消除管理者和員工對考核的抵觸?告別傳統(tǒng)的人事管理傳統(tǒng)經(jīng)濟--人事管理---人事考核---人是成本現(xiàn)代經(jīng)濟--人力資源管理---績效管理---人是資源人事考核：績效管理關注于過去， 著眼未來管理手段管理過程著眼于事后評價著眼于績效改進何謂績效管理1.績效=結果+過程(行為/素質)2.績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益)3.績效=主要績效(顯性)+基礎績效（隱性）績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程績效管理體系管理者的績效對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1）管理者本人的績效2）管理者所轄員工的績效3）管理者所轄部門的績效（含跨部門績效）績效因素績效首先是結果，但常常向產(chǎn)生結果的原因延伸對結果有明顯和直接影響的要素也視為績效的一部分績效因素包括：工態(tài)度/技能/人際關系工作行為：目標/標準/程序工作方法：流程/組織工作環(huán)境：信息/條件/場所管理機制：主管/激勵/氛圍績效管理就是管理者和員工雙方1.就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高3.績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程績效管理能夠將組織目標轉化（分解）成部門、團隊、個人目標幫助澄清組織目標是一個持續(xù)漸進的過程，績效不斷得到提升依賴于達成共識、相互合作而不是控制和強制鼓勵員工進行自我管理需要這樣的管理風格：上級和下屬間是雙向的、開放的、誠實的交流需要連續(xù)不斷的反饋將績效與財務獎勵掛鉤并不是績效管理主要考慮的內容績效考核在績效管理中的地位與作用從績效管理的大循環(huán)看，通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標是否達成，決定獎懲。從績效管理的小循環(huán)看，通過考核可以做到從經(jīng)驗中反省、學習和提高。從管理學的“計劃--組織--領導--協(xié)調--控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例常化。

績效考核是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段績效管理的任務確定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評價的客觀公正。項員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助。為人力資源管理與開發(fā)提供準確的的員工績效信息。激勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌?？冃Э己伺c傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核以目標計劃為基礎，以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核

傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進行評價?？冃Э己似赜谶^程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身。績效考核著眼于未來績效的提高。傳統(tǒng)的人事考核側重于對過去工作表現(xiàn)得的評價?？冃Э己伺c傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）績效考核強調結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現(xiàn)績效目標的方法和手段。傳統(tǒng)人事考核更關注員工行為的細節(jié)表現(xiàn)。績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標。

傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩?？冃Э己藦娬{主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。傳統(tǒng)的人事考核更強調考核者的作用與職權，被考核者處于被動地位?？冃Э己伺c傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）

人事考核績效考核判斷式計劃式評價表過程尋找錯處解決問題得-失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理過程威懾性牽引性績效考核的誤區(qū)下級考核上級政治化考核評先進空轉絕對定量化絕對定性化人力資源部考核所謂的360度考核績效考核中的角色

公司人力資源部-----------考核制度的制定人力資源部與各部門-----考核制度的細化

（考核的部門特色）HR與管理者的共同責任----績效標準的建立

（落實到具體職位）

各級管理者----------------績效管理的實施

（計劃、觀察、評價、輔導、溝通）績效管理的基本原則（案例）1、責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。2、目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。3、考、評結合原則：考核期初功能部門應界定績效評價者，評價時，須充分征求績效評價者的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者須及時提供客觀的反饋。4、客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話?？冃Ч芾淼哪繕?/p>

三效（笑）：1.效率：資源利用的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化3.笑容:良好的組織氣氛管理者與績效管理--活動領域管理者的作用:保證員工有任務去做按要求的標準去做在規(guī)定的時間內完成使工作趨于熟練化

管理者應具備的能力分析任務的要求和員工的能力分析個人能力是否達到工作要求向員工闡明任務的要求，必要傳授具體的知識或技能檢查工作過程，給與支持，評價最后結果管理者與績效管理--績效領域管理者的作用：保證目前的績效令人滿意分析績效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會管理者應具備的能力明確規(guī)定所期望的員工應達到的績效水平診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，是員工得到學習與員工一起總結經(jīng)驗，使其從中獲取最大的收益管理者與績效管理--職業(yè)領域管理者的作用挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工的職業(yè)生涯選擇提出建議幫助員工作出最適當?shù)倪x擇支持員工達到預期目的管理者應具備的能力了解員工內在的需求和動機現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在組織內部為員工的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)策略績效考核的指導思想1、績效改進考核立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調的是人與標準比，而非人與人比。2、績效改進考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入有賴于部門內雙向溝通的制度化和規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。考核關系對于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。每一個下級只對應一個上司，只對該上司負責，只被其考核。員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調控者。人力資源部負責整個考核的組織與管理工作。考核關系示意圖總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理市場部經(jīng)理其他部門經(jīng)理各子公司經(jīng)理直接考核輔助考核考核的方法與內容績效考核的基本程序

績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段（明確績效考核目標，即：績效目標+衡量目標）（設立監(jiān)控點和信息收集與反饋渠道）（對照考核目標與工作結果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）績效計劃階段

該階段主管與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。1、員工根據(jù)功能部門主管或項目主管制定的個人績效承諾和自己的角色/職位應負責任，制定自己的季度個人績效承諾。2、確定參與的項目組、參與程度、時間段、項目主管。3、制定完PBC后，與功能部門主管、各項目主管共同協(xié)商后三方簽字確認。4、季度過程中有什么大的計劃/目標調整，需三方討論修改PBC！如何設計績效考核指標如何分解績效考核指標KPI在分解時，有三種思路：★組織結構分解："目標--手段"方法★業(yè)務流程分解：強調連帶責任關系，體現(xiàn)"下道工序就是顧客"★以上兩者相結合的方法組織結構分解法業(yè)務流程分解法績效輔導階段1、該階段是主管輔導員工需輔導員工以達成績效目標的過程。通過輔導，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離；并對目標/計劃進行跟蹤與修改。2、該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結制度；非正式的如工作之中經(jīng)常性肯定和鼓勵、工作之余的各種交流活動等3、觀察和輔導，收集、記錄員工行為/結果關鍵事件或績效數(shù)據(jù)。過程輔導不是為了輔導而輔導！績效輔導的目的：1)幫助、支持員工達成季度初設定的目標與計劃2)協(xié)調、調配相關資源，了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)的過程。績效輔導輔導的內容：1)工作方法輔導。2)經(jīng)驗及技巧輔導?？冃лo導的方法

正式的方法：·定期的書面報告定期的功能部門、項目組和員工溝通交流會議等

非正式的方法、郵件等有效的績效輔導

1)連續(xù)的，貫穿全過程的。2)形式活潑多樣，根據(jù)下屬的不同而不同，并不限于會議、會談等形式。

3)從下屬處得到反饋并直接參與或過問下屬工作。

4)明確加強對要實現(xiàn)目標的期望值。5)以正向激勵為主，如肯定成績、表揚、鼓勵等。

6)針對結果目標和行為目標?？冃Э己伺c反饋階段1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。2、進行績效診斷，找出員工績效好與不好的原因，思考解決的策略和尋找具體的解決方法，來幫助被考核者解決他們存在的問題，以實現(xiàn)你自己的預期結果。3、經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。4、幫助后進員工制定非常詳盡的基于時間段的個人改進計劃強化和保證輔導效果的方法

1)掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)點缺點。2)掌握下屬工作進展及動態(tài)，在其最需要幫助的時候給予輔導。3)與下屬交朋友，以朋友及專家的身份給予輔導。4)探討問題的過程中，對事不對人，任何時候，都不要傷害下屬的自尊心。5)對輔導后的進步及時給予正面表揚和鼓勵如何設立績效改進點確定改進點前的思考：到底有哪些不足之處？員工最想從何處著手？從哪里改進可立竿見影？時間、精力、成本如何?與標桿員工相比，有哪些不足？如何設立績效改進點確定改進優(yōu)先級的參考：很具體、很明確，已明白改進方法或改進方向(客觀性)；上級主管要求必須限期改進(緊急性)；不改進的話將影響他人、部門或公司的綜合績效(重要性)；自身感興趣也有信心改進(自主性)；較易達到改進效果(可達性)。準備階段：擬定溝通議程

1、要點擬定在考核面談過程中，所要討論哪些方面的問題，以及解決這些問題的先后順序。2、要領首先列出被考核者的關鍵工作要素，進而根據(jù)考核者的管理目標確定重要性排列，依據(jù)被考核者的績效作出有效性排列；最后，經(jīng)過綜合分析，確定基本的面談議程。準備階段：確定預期結果

要點：面談議程擬定好之后，下一步就要確定：針對每一項議程的討論，考核者期望達到的結果。這些結果說明了考核者期望被考核者在績效各個方面的改進，也表明了考核者想通過討論達成的目的，這些都有助于考核者成功地組織討論。如果沒有明確的預期結果，考核者很難左右面談交流。準備階段：確定預期結果(II)

要領：在確定預期結果時，考核者應注意避免三種“通病”：1、混淆結果與解決辦法的區(qū)別。2、側重行為還是側重觀念。3、循序漸進還是一步到位?？冃г\斷

目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗？有運用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？有不可控制的外部漲礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？駕馭交流過程：營造氛圍(I)

沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工作，面對考核面談，他們也同樣會有畏難情緒、緊張不安。他們擔心：考核面談使被考核者自尊心和工作積極性受到傷害。考核面談使考核者和被考核者之間的權力不平衡暴露無遺，使平日形成的雙方默認為“非正式關系”受到干擾和破壞?？己嗣嬲勛⒍ㄒ赋霰豢己苏呖冃Р畹姆矫?，難免雙方尷尬。駕馭交流過程：營造氛圍(II)

員工也對考核面談抱有矛盾心理，這使他們感到壓抑和痛苦。他們憂慮：他將決定我明年的工資。他可能影響我企盼已久的晉升。他將為我設定一個讓我的生活變得痛苦的目標。他將告訴我的工作質量是否可接受?？冃Э己说恼`區(qū)光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)。好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關系輪流傾向：為應付制度的有關規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配，近期行為偏見：盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。決定個人績效的關鍵素質的冰山模型技能:一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀盈虧報告。知識：一個人對于一個特定存在領域的了解，如會計原理。社會角色：一個人留給大家的印象，反映人的價值觀，如個人的使命感、成就感。自我形象：一個人對自己的看法，即內在自我的認同，如視自己為技術專家和管理者。個人特質：一個人的性格和行為特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商數(shù)（AQ）等。動機：在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好，它驅動、引導和決定一個人的外在行為，如親和力

素質定義成就導向(ACH)--要把工作做得更好的企圖和行為思維能力(T)--明確事物之間的關系，用新方法和新角度看待事物。服務精神（CSO）--能設身處地為顧客著想和做事。培養(yǎng)人才（DEV）--具有長期培養(yǎng)人才的特點，動機是人。監(jiān)控能力（DIR）--設立嚴格的行為標準并指派人去完成，動機是工作。靈活性（FLX）--在需要的時候改變策略或放棄原定目標，最終是為達到公司的大目標。影響能力（IMP）--為特定的目的特意采用影響策略或戰(zhàn)術，有具體的行為。收集信息（INT）--用特殊的方式方法收集信息。主動性（INT）--有前瞻性，能對未來的需求和機會作出反應基本動機與績效基本動機是優(yōu)異績效的推動力,它是一種持續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注。成就動機：個人為達到某種目的的需求。表現(xiàn)為自信心、自制力、EQ、演繹思維、歸納思維。追求超越他人的表現(xiàn)。建立自己的優(yōu)秀標準。追求獨特的具有創(chuàng)新的成就。指定長期的事業(yè)計劃。基本動機與績效親和動機：是一種建立良好人際關系的需求，注重友好的環(huán)境，而不注重于功利。建立親密的友誼關系。保持親密的友誼關系。關注分裂、分離和沖突。視社團活動為社交性質?；緞訖C與績效影響力動機：注重于影響說服他人，正直，堅持正義，誠實，能控制自己。對他人的影響。直接的權力與行為。對他人產(chǎn)生強烈的激情。影響和說服他人服從。主動給予他人以幫助。管理風格與績效管理風格：管理者在管理行為中所體現(xiàn)的特性，組織氣氛的70%是由管理風格決定的。強制型：戰(zhàn)爭中的指揮者，有效，效果明顯。給予明確的方針。期望立即服從。嚴格控制。給予反饋以保證服從。通過威脅加強推動力。管理風格與績效權威型：通過個人的魅力、感召力和號召立即建立愿景來實施管理。制定長期的設想和方針。調動員工投入。注重宗旨理念的宣傳。解釋方針背后的的原因。樹立標準，監(jiān)督表現(xiàn)。實用正面的和反面的反饋。管理風格與績效親和型：注重于建立和諧的人際關系，是由親和動機主宰的管理風格。提倡友好的相互影響。較少強調工作方針、目標和標準。使他人愉快。避免內部關系對立。獎勵個人特性。管理風格與績效民主型：建立默契，達成共識，但需要下屬有較高的素質，并對計劃與目標有較高的理解力。由員工建立起自己的目標和努力方向。員工參與決策。傾聽。很少給予反面反饋?；緞訖C與績效親和動機：是一種建立良好人際關系的需求，注重友好的環(huán)境，而不注重于功利。建立親密的友誼關系。保持親密的友誼關系。關注分裂、分離和沖突。視社團活動為社交性質。基本動機與績效影響力動機：注重于影響說服他人，正直，堅持爭議，誠實，能控制自己。對他人的影響