組織行為學(xué)案例

-.z.案例1華南理工三劍客的性格與命運創(chuàng)維集團原董事長黃宏生與TCL的李東生、康佳原掌門陳偉榮都是華南理工大學(xué)無線電78級的同學(xué)，曾經(jīng)三星同輝，同為彩電業(yè)大佬，如今卻悲喜浮沉迥然不同……1978年高考時，三個年輕人李東生、陳偉榮、黃宏生分別從**、羅定和**島考到了華南工學(xué)院(1988年改名為華南理工大學(xué))無線電專業(yè)。黃宏生和李東生當(dāng)年都是18歲，陳偉榮比他們倆年長不少。三人中黃宏生最有冒險精神，也最有激情；年長的陳偉榮老成穩(wěn)重；李東生則剛?cè)岵?。不一樣的性格也成就了他們不一樣的人生道路。畢業(yè)時各奔東西1982年三人畢業(yè)后就各奔東西。李東生選擇了回**老家，被分配到**科委當(dāng)機關(guān)干部。李東生卻不滿足，自己聯(lián)系了一家合資企業(yè)"TTK家庭電器**〞，這是一家只有40人的企業(yè)，但那時已算是**跟電子沾邊的"大廠〞了，也是以后開展起來的TCL集團的第一家企業(yè)。憑著踏實、執(zhí)著的工作態(tài)度，李東生得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，逐步做到了車間副主任、主任，28歲時被任命為TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，實現(xiàn)了自己事業(yè)上的第一次飛躍。畢業(yè)時，黃宏生進入華南電子進出口公司工作。3年后，個人業(yè)績占公司半壁江山的黃宏生被破格提拔為常務(wù)副總經(jīng)理，享受副廳級待遇。1988年，在同事的驚訝與嘆息聲中，黃宏生辭掉了令人羨慕的職位，只身"下海〞，到**闖天下。1988年，一個小公司"創(chuàng)維〞在**誕生。陳偉榮的經(jīng)歷沒有兩位小兄弟傳奇，畢業(yè)后，他被分配到**康佳電子股份**工作。從一個普通技術(shù)員做起到董事總經(jīng)理兼黨委書記，經(jīng)歷了12個年頭。不知是偶然還是命中注定，三個人雖然有著不同的成功經(jīng)歷，卻走到了一個終點，都成為了中國彩電行業(yè)的大佬。三星同輝1993年，陳偉榮率先發(fā)力，開場了全國幅員的擴*。20世紀的最后時間里，陳偉榮的事業(yè)到達了頂峰：康佳的總資產(chǎn)從1992年的5.49億元增加到2000年上半年的89.13億元；其彩電產(chǎn)量在1999年超越長虹，成為當(dāng)時的"老大〞；而康佳的產(chǎn)品，亦從彩電擴展到手機、影碟機、冰箱等等。巧的是，同樣是在1993年，李東生出任TCL集團總經(jīng)理，自己掌勺做菜，開場甩開膀子大干一場。李東生的第一招是"消費革命〞：拿三四千元就可以抱回一臺TCL王牌71厘米大彩電，質(zhì)量跟那上萬元才買得到的畫王、火箭炮相差無幾，講**惠的國人紛紛抱回家里。僅在一次全國家電產(chǎn)品交易會上，訂貨總額就到達2億元的天文數(shù)字。與他的兩個同學(xué)相比，黃宏生是進入彩電行業(yè)最晚的一個。下海后的黃宏生發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是何其困難！學(xué)理工的他開場從最簡單的電視遙控器做起。1990年，創(chuàng)維的銷售額迎來了珍貴的第一個100萬，成為了世界很多電視機廠的遙控器供給商。1992年在德國的展覽會上，創(chuàng)維接到了2萬臺電視機的訂單，接著第二批5萬臺……1993年后創(chuàng)維電視開場全面走向世界。2000年4月，創(chuàng)維成功在**主板上市，融資10億港元。2003年度，創(chuàng)維實現(xiàn)銷售額120億元，出口創(chuàng)匯2億多美元，成績相當(dāng)驕人。同室操戈1998年TCL在離康佳總部300米遠的地方豎了一塊廣告牌。李東生的老同學(xué)陳偉榮不干了，派人趕制了一個更大的康佳廣告牌，就堵在TCL集團的門口。李東生召集他的銷售經(jīng)理們一起去看看那塊牌子，李說："這是我們的對手，大家需加倍努力。〞市場不相信眼淚，自然更不相信同窗之誼，原來的同窗好友還是在市場上兵戎相見了。他們?nèi)齻€的殺手锏被概括為：黃宏生"一個一個挖人才〞，陳偉榮"一項一項爭第一〞，李東生"一個一個搞兼并〞，當(dāng)然這些手段很多都是沖著同學(xué)的企業(yè)來的。2000年6月，面對共同的敵人長虹，三巨頭還是坐下來搞了個峰會。陳偉榮總結(jié)說："過去我們跟TCL、跟創(chuàng)維，真的是聯(lián)系得很少，這回我們密切了聯(lián)系。〞當(dāng)然這種基于利益的同盟是相當(dāng)脆弱的，不長時間，康佳率先打破價格同盟，大幅降價。李東生對記者說，康佳降價也不跟他們打聲招呼，"把哥兒幾個給賣了〞。2000年以后，國內(nèi)彩電市場明顯供大于求，TCL和康佳同時開拓印度市場，兩個人的價格戰(zhàn)打到了國外。2002年，陳偉榮卸任后，市場上一度傳聞TCL要收購康佳。最后，這場并購沒有實現(xiàn)，如果真實現(xiàn)了，我們不知道這兩個同學(xué)各自會是怎樣的心情。再次分野"三劍客〞中年齡最大的陳偉榮在彩電行業(yè)中一度站得最高，但同樣他也第一個黯然引退。1998年，全國的彩電生產(chǎn)能力就已經(jīng)超過消費能力1000萬臺，然而康佳卻鉚足了勁擴大規(guī)模，終于造成今天深康佳的巨虧。2001年，康佳創(chuàng)始人陳偉榮向董事局遞交了辭呈，同年6月，陳偉榮引退康佳。從康佳引退后，陳偉榮找了幾個博士在**默默運作一家元器件廠，主要產(chǎn)品是電視用的電容器，據(jù)說他以前的競爭對手許多成為他的客戶，當(dāng)然也包括自己的兩個同學(xué)。如今的陳偉榮非常低調(diào)，被外界評論為"臥薪嘗膽〞。從現(xiàn)在看，李東生無疑是他們?nèi)齻€之中最成功的。2002年12月30日晚上，中央電視臺年度經(jīng)濟人物揭曉，李東生在連續(xù)三年被"候選〞之后終于榜上有名。與此相比，眼下最狼狽的要數(shù)黃宏生了。最近，他在**東窗事發(fā)，許多人推測是有人舉報，因為"黃宏生樹敵太多了〞，一位熟悉他的朋友列出的"嫌疑人〞就有長長的一大串……據(jù)業(yè)內(nèi)專家評論，此次黃宏生栽跟頭將會"動搖創(chuàng)維根基〞。性格決定命運？三個人都成功了，自然有他們的共同基因。但通過他們的創(chuàng)業(yè)過程，我們還是發(fā)現(xiàn)他們的明顯區(qū)別，或許這正是決定他們命運分野的內(nèi)在原因。年齡最長的陳偉榮按部就班參加工作，從普通技術(shù)員一步一步做到了老總，給人的印象好似比擬能"兼容〞。但我們又發(fā)現(xiàn)，陳偉榮是一個非常倔強的人，許多時候做事是"賭氣〞。2000年，三個同學(xué)坐在一起，形成了"價格同盟〞，但沒多久陳偉榮率先打破承諾，大幅降價，并且沒有與另外的兩個同學(xué)通氣，引起不滿。2000年兩會期間，作為全國人大代表，陳偉榮"炮轟〞**有關(guān)部門的"官僚作風(fēng)〞。甚至連陳偉榮最后從康佳謝幕都帶有一定的"負氣〞成分。黃宏生受到的指責(zé)大多與錢有關(guān)。是什么造成了黃宏生這一性格？有人認為這與他的成長經(jīng)歷有關(guān)。黃宏生出生于**臨高，他的童年及青年時代一直處于"貧窮與饑餓〞之中，父母兩人的工資加起來不到30元，卻要養(yǎng)活黃宏生弟妹三人外加一個阿婆。正因為經(jīng)過那段艱辛歲月，黃宏生把財富看得極其珍貴，曾有一段時間，集團內(nèi)部50萬元以上的資金使用，都要由他親自審定。一些細小的普通費用的支出，都要經(jīng)他本人簽字。一同行說，他出差經(jīng)常住招待所，吃的是普通盒飯，從不住三星級賓館、不坐飛機的商務(wù)艙……在"三劍客〞前20年的比賽中，李東生并沒有明顯優(yōu)勢，但在人生的長跑中，李東生越來越顯現(xiàn)出厚積薄發(fā)的持久耐力。熟悉李東生的人說，在媒體或者公眾面前，他溫和抑制，謙恭有禮，從來不把自己裝扮成一個英雄。但在企業(yè)內(nèi)部，他又強悍激進，脾氣暴躁。他可以20多年如一日，在一個企業(yè)里腳踏實地地從最基層的修理工干起，但他的冒險精神也可以讓所有的人目瞪口呆：收購歐洲老牌巨頭湯姆遜，坐上了全球彩電業(yè)頭把交椅，要知道這樣的并購有粉身碎骨的危險。他可以幾十年拿著國有企業(yè)的低薪，甚至到如今用著連彩屏都不是的普通手機，也可以推動企業(yè)的整體上市，一下子個人持股市值超過6億。性格決定命運。執(zhí)著倔強的陳偉榮、敢于冒險的黃宏生、剛?cè)岵睦顤|生，演繹了三個同道殊途的人生故事。

討論： 1、他們?nèi)说拿\真的是由性格決定的嗎？性格有多大的影響？ 2、試用所學(xué)的大五模型及羅賓斯的主要人格特質(zhì)描述他們?nèi)说娜烁?。案?老*的故事老*約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實在平庸，以至于幾乎沒有哪個分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長都會設(shè)法將他派到新的分行去當(dāng)助理，以便擺脫他。所以老*在這11年里，曾在8個分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定來試著鼓勵一下他。經(jīng)理了解到，老*沒什么經(jīng)濟上的需要，因為他繼承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家里打理家務(wù)，兩個孩子都是大學(xué)畢業(yè)，有很好的收入。所以，他是一個衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進展甚微，甚至有兩次考慮想辭退老*。老*偶爾會鼓起勁兒干幾個星期，但隨后又變成了老樣子。通過仔細分析老*的情形，經(jīng)理認為，雖然老*對有形的物質(zhì)需要根本上都得到了滿足，但他也許會需要更多的別人的認可。于是，經(jīng)理開場朝著這個方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個慶祝會。會上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近頗愛好評的一個財務(wù)指標。這一指標是在老*的努力下實現(xiàn)的。經(jīng)理對此做了一番夸獎。老*的情緒被這種贊揚以及很多同事善意的玩笑鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過不斷的認可和贊揚，老*有了極大進步，兩年后成為另一家分行的出色經(jīng)理。問題：在這個案例中，老*之所以有進步是因為他的經(jīng)理仔細分析了具體情形并運用了恰到好處的鼓勵方式，例如贊賞等，由此取得了對雙方都有利的結(jié)果。請結(jié)合馬斯洛的需要層次理論對老*成功的原因進展評論。案例3夏威夷旅游的獎勵*公司為了鼓勵推銷員更好地完成營銷指標，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位**可得到一次公司出資到夏威夷旅游的獎勵。這項措施在A、B、C三人身上產(chǎn)生了不同的反響：A是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項措施以后非?？鞓?，心想一定得努力工作。Ａ先生的效價如果用總分值為1來計算，憑A先生的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是50%，則Ａ先生的積極性M=1×0.5=0.5。B也是一位先生，B先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項政策，開場給B先生鼓勁，"老公，你好好努力，也把我?guī)ネ嫱姘扫暎蛉说拿钭饔煤艽?，因此B先生去的效價雖然不是1，但也很高，為0.9，憑B先生的能力，在三個人中成功的可能性是70%，則B先生的積極性M=0.9×0.7=0.63。C是一位小姐，是三位中最出色的一個推銷員，憑C小姐的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是100%。但她也去過夏威夷，2003年冬天她與她的未婚夫結(jié)婚，并已到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對她已經(jīng)失去了價值，因此對于C小姐而言獎勵夏威夷旅游的效價是0，則Ｃ小姐的積極性M=0×1=0。由此可見，同一項政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了到達最正確的鼓勵效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎勵措施，以調(diào)動全體員工的積極性。討論：制定鼓勵政策的關(guān)鍵在哪里？案例4公司規(guī)模擴大的鼓勵模式*科技開展**(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常困難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一*桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開場介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開場主要經(jīng)營打印機，當(dāng)時賣一臺打印機的利潤還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務(wù)量開場有起色。由于對整個市場開展的行情把握得比擬好，開展速度很快，當(dāng)年做得比擬好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和效勞器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)歷的人參加公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和效勞器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開場代理惠普公司的PC和效勞器產(chǎn)品。1997年是公司穩(wěn)定開展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的局部，各有一名合伙人負責(zé)，權(quán)責(zé)清楚。從公司的開展過程來看，還是比擬順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷開展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)發(fā)動工積極性的方法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比擬高的行業(yè)中的小公司也同樣存在一樣的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)開展后的企業(yè)新形勢。就鼓勵的形式而言，公司原有的鼓勵模式就將不能滿足調(diào)發(fā)動工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的鼓勵方式。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改良？請用相關(guān)鼓勵理論進展分析。案例5"挑戰(zhàn)者〞號事件"挑戰(zhàn)者〞號航天飛機的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調(diào)查團進展調(diào)查。"挑戰(zhàn)者〞號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查說明，對于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)制止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何質(zhì)疑甚至根本就無視這樣的細節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠平安飛行，或者認為不能因為飛行而中止工程的進展。"挑戰(zhàn)者〞號的失事是對技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗收才能應(yīng)運。然而。"挑戰(zhàn)者〞號失事真正原因是在決策上。不管是發(fā)射前的準備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴重的問題。在早期的飛行實驗中，一些工程師開場注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識和經(jīng)歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險大小時最容易發(fā)生錯誤，導(dǎo)致了他們在決策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認知偏見是問題之一。20世紀80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的"空間站宇航員平安選擇研究"中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到開展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴重失誤。對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是防止冒風(fēng)險，在回避損失時則較甘于冒險。在"挑戰(zhàn)者〞號發(fā)射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)進展。面對風(fēng)險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進展著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了無視的態(tài)度，進一步將問題擴大化了。又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)歷主義的錯誤引導(dǎo)，人們在本性上產(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者〞號決策時，宇航局平安辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策確實也在所難免。問題思考：1、為什么會出現(xiàn)這種情況？2、案例中事故可以防止嗎？案例6美國友邦公司的團隊建立2002年7月2日"福布斯"雜志公布了全球各類公司500強新的排位順序。按照公司的銷售額、利潤、資產(chǎn)總額和市場價值綜合計算，美國國際集團在這次排位中名列第三，是全球500強的前十名中惟一一家保險公司，是對公司實力一個較全面的評估。友邦公司之所以取得這樣的成績，與他們積極的團隊、保險代理人超強的敬業(yè)精神是分不開的。來到美國友邦公司分公司，整潔、有序是記者的第一印象。在大堂中坐了一個多小時，其間匆匆而過的保險代理人就沒有連續(xù)過。雖匆忙，卻仍保持著清新、嚴整的形象，并不忘彼此間打著招呼。美國友邦是第一家進入中國的保險公司，分公司成立也還不到一年。但如今看來，卻已井然有序，正規(guī)經(jīng)營。與其他保險公司一樣，壽險在友邦公司的業(yè)務(wù)中占很大比例，而這其中絕大局部又來自保險代理人的銷售。保險代理人在為客戶介紹保險產(chǎn)品和提供相關(guān)效勞、宣導(dǎo)保險理念和知識等方面作出了重要奉獻，保險代理人自身素質(zhì)的上下直接影響到壽險市場的安康開展和保險公司的信譽。友邦公司認為，隨著新型保險銷售主導(dǎo)地位確實立以及壽險業(yè)長期性經(jīng)營的特點，更要求保險代理人必須具備良好的職業(yè)道德和專業(yè)的業(yè)務(wù)知識。因而友邦公司自2002年5月進入以來，便"特立獨行〞，對外稱其招聘保險代理人時"不要保險本專業(yè)的人〞。也就是說，友邦沒有挖別家保險公司的墻腳，友邦的每一名保險代理人都具有一門專業(yè)知識，同時針對客戶的不同需求為可戶量身打造適合的險種，從人性化的角度進展企業(yè)理念建立、推廣。一直以來，友邦保險始終將保險代理人的培訓(xùn)放在極其重要的位置上，貫之以誠信、專業(yè)的保險效勞理念，奉行"專業(yè)經(jīng)營，誠信效勞〞的企業(yè)宗旨，培養(yǎng)了大批效勞標準、守信負責(zé)的保險代理人。由于建立時間不長，友邦的團隊在前期更多地是自發(fā)形成的。半年多來，是由內(nèi)勤人員為外勤人員提供幫助、指導(dǎo)。這完全區(qū)別于中國外鄉(xiāng)保險公司中一個個團隊的競爭，主任帶著組員抓業(yè)績、賽保額。一般來講，外勤保險參謀上崗前會經(jīng)過統(tǒng)一、正規(guī)的培訓(xùn)，合格并取得保險代理人**書前方可上崗。而后在工作中遇到的困難，例如由于經(jīng)歷等問題遭遇瓶徑，則可向內(nèi)勤人員咨詢尋求幫助。"正常來說一個內(nèi)勤人員可能會帶十幾、二十幾個外勤展業(yè)人員，但很多外勤人員由于自己的努力可能壓根不需要再向內(nèi)部咨詢，所以說我們友邦人更多地依靠自己的學(xué)習(xí)與不斷進取。畢竟前期完善的培訓(xùn)不是白做的，而更多地在工作中遇到的困難，每個人又都有每個人的特點。〞但假設(shè)要持續(xù)開展，還需團隊。2003年初，友邦分公司保險參謀們開場建立自己的小團隊，已有主任產(chǎn)生。"我們的主任都是由業(yè)務(wù)人員升上來的，根本沒有空投或是外面招聘，所以大家更能看見希望，誰都有時機晉升。〞友邦壽險參謀錢先生這樣對記者說。雖是新生的團隊，但競爭進取的勁頭卻更大。去年的**之游、即將來到的**平遙誠信之旅，友邦為員工提供的鼓勵機制是完善的。只要進入業(yè)績前幾名，友邦的員工都有時機享受公司提供的免費外出旅游等各種獎勵。但這樣的旅游卻也并不是單純的游玩，在這樣的大環(huán)境下，更能增加團隊組員間彼此的了解與感情增進。美國友邦如此人性化的團隊管理、建立，成果是不容無視的。1995年**各家保險公司新銷售出的77萬*個人壽險保單中，美國友邦就售出70萬*，市場占有率到達91％，曾一度給國內(nèi)保險公司帶來了巨大的壓力。中國WTO的大門即將面向世界保險業(yè)開放，友邦人也將繼續(xù)著他們的熱情投入到新一輪的競爭中去。討論：友邦公司的團隊是否具有高效團隊的特征？還存在什么問題？案例7員工為什么不"聽話〞一天早上，青年工人小李上班遲到了幾分鐘，被他的科長見到了，科長很生氣，就怒氣沖沖地說："我們科內(nèi)就數(shù)你最不賣力，每一次遲到、早退都有你的份，如果你再這樣，你干脆不用來上班了。〞小李聽完科長的話，不覺無名火三丈高，對科長回敬道："你算老幾？不過一個小小的科長，管好自己就行了，別在我面前指手畫腳，我可不吃你這一套。〞接著，兩個人大吵起來。這時，經(jīng)理聞訊趕來，馬上制止了這場吵鬧。臨走時，他拍拍小李的肩膀說："請你午休時到我辦公室來一趟。〞中午，小李來到經(jīng)理辦公室，經(jīng)理親自為他搬來一把椅子，倒了一杯茶，請他坐下來慢慢談。原以為要挨一頓批評的小李，看到經(jīng)理態(tài)度和藹，臉色開場好轉(zhuǎn)了，聊了一會兒家常后，經(jīng)理問小李："你為什么和科長吵架？〞"他一直看不慣我。〞小李的心里話全倒出來了："平時我工作手腳快，別人沒干好，我就干好了，他又講我工作不認真。我有電工技術(shù)特長，希望他在安排工作時考慮一下，他不但不支持，反而常常挖苦我。〞"則，今天上午你為什么遲到呢？〞經(jīng)理溫和地問道。小李的臉頓時紅起來了，不好意思地說："昨晚與朋友看電影，睡覺晚了一點，早上起不來。〞"這樣說來，今天上午的爭吵是你不對？〞經(jīng)理嚴肅地說。"是的，是我不對，我遲到了應(yīng)該批評。如果換成別人批評我，我一定會虛心承受的，但我就是不買科長的賬。〞小李輕聲地說。"好吧〞，經(jīng)理站起來輕輕地拍小李的肩，說："你無故遲到是不對的，要正確地對待科長的意見，不要太計較他的態(tài)度，科長那里我會找他談一下，請他注意一下工作方法。另外，我們準備研究一下，爭取把你這樣一些有專門技術(shù)的工人調(diào)到能發(fā)揮專長的崗位上去。如果想通了，不妨找科長成認一下錯誤。〞小李走出經(jīng)理辦公室時，心情十分舒暢，第二天吃午飯時，他還成心和科長一起吃飯，成認了自己的錯誤，以后工作也明顯積極認真起來了。討論：從這個案例中我們可以學(xué)到哪些管理溝通和處理沖突的技巧？案例8王義堂現(xiàn)象說明了什么？不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手**泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢"難!有人說："讓王義堂試試吧!〞。王義堂"這提議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢"可再一琢磨，認為王義堂有本領(lǐng)，他和人合伙開辦的公司，個個盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎勵。談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五、六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一、兩桌相陪；來一個客人，也是一、兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正、副廠長