精益生產(chǎn)基礎(chǔ) 知識(shí)

精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)

-豐田生產(chǎn)方式---FisherYu簡(jiǎn)介八大浪費(fèi)精益原則精益生產(chǎn)的衡量指標(biāo)精益生產(chǎn)于現(xiàn)場(chǎng)的優(yōu)化工具與方法如何開(kāi)展精益生產(chǎn)課程目的1902SakichiToyoda(豐田公司的創(chuàng)始人)發(fā)明了具有人工智能的自動(dòng)織布機(jī)，可在斷線時(shí)停機(jī)

在有故障時(shí)停機(jī)（而不是繞過(guò)故障）的機(jī)器/流程觀念是今天精益生產(chǎn)的主導(dǎo)觀念(Jidoka)1937豐田汽車(chē)公司成立(即現(xiàn)在的豐田公司)1943TaiichiOhno及其自主化研究小組創(chuàng)建了豐田生產(chǎn)體系(TPS)，并成為沿用至今的世界水平

的制造企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)1990

J.Womack和D.Jones研究了日本的制造業(yè)

TPS影響的深度和廣度，以及作為一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)帶來(lái)的價(jià)值得到認(rèn)識(shí)“精益”以及“精益企業(yè)”被定義從TPS到Lean精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式精——少而精，不投入多余生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)時(shí)間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品益——所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性

精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)“我們所做的一切就是關(guān)注從客戶提出訂單的那一刻到我們收到付款的整個(gè)時(shí)間進(jìn)度，并且通過(guò)減少非增值部分的浪費(fèi)來(lái)縮短這個(gè)時(shí)間進(jìn)度?！?/p>

大野耐一(TaiichiOhno)豐田生產(chǎn)體系(TPS)創(chuàng)始者什么是精益?通過(guò)消除浪費(fèi)達(dá)到對(duì)完美的不懈追求消除一切浪費(fèi)追求精益求精和不斷改善去掉一切不增值的崗位什么是精益?核心：精簡(jiǎn)浪費(fèi)(Muda)AnythingOtherThanNecessary

任何非必需的東西！--不為工序增加價(jià)值的任何事情--顧客不愿付錢(qián)由你去做的任何事情--盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用的資源超過(guò)了“絕

對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)

例如商品售價(jià)中成本占90%，利潤(rùn)10%，把利潤(rùn)提高一倍的途徑：--銷(xiāo)售額增加一倍--從90%的總成本中剝離出10%的不合理因素即無(wú)謂的浪費(fèi)浪費(fèi)的定義9隱性浪費(fèi)/顯性浪費(fèi)顯性浪費(fèi)

定義為可見(jiàn)的浪費(fèi)這些浪費(fèi)很容易簽別如：在流程中引起不良品的錯(cuò)誤等待時(shí)間浪費(fèi)隱性浪費(fèi)定義為看不見(jiàn)的浪費(fèi)這些浪費(fèi)不易被簽別這些工作看起來(lái)非常有價(jià)值直到使用新的策略發(fā)現(xiàn)其中很大的浪費(fèi).

如：工作分配不充分高耗性增值工作增值任何為了滿足客戶的需要，而對(duì)原材料、信息所進(jìn)行的加工、變形，處理站在客戶的立場(chǎng)上，有四種增值的工作

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝非增值那些耗費(fèi)時(shí)間、資源，空間，但沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品本身增加價(jià)值的行為是否有價(jià)值，由客戶定義…

沒(méi)有必要，又不增值有必要，但不增值增值絕大多數(shù)價(jià)值流中，真正增值的時(shí)間只占到所有時(shí)間的2-5%

95-98%的時(shí)間都是浪費(fèi)！三種類(lèi)型的活動(dòng)…當(dāng)你買(mǎi)一個(gè)漢堡包時(shí)，你愿意為以下哪些付錢(qián)？理解浪費(fèi)___肉___面粉___番茄醬___烤箱所用的電費(fèi)___緊急出口照明的電費(fèi)___檢驗(yàn)已發(fā)訂單的人員___未售出的漢堡包的成本___配送中心___電臺(tái)，電視，網(wǎng)絡(luò)廣告___配送卡車(chē)標(biāo)志的成本___商店經(jīng)理的成本___清掃成本___菜單成本___員工培訓(xùn)___利潤(rùn)13不良、修理的浪費(fèi)工廠中常見(jiàn)的八大浪費(fèi)過(guò)分加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)制造過(guò)多或過(guò)早的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)個(gè)人保管的東西不常用的東西經(jīng)常用的東西14

所謂不良、修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時(shí)間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類(lèi)浪費(fèi)具體包括：★材料的損失、不良品變成廢品；★設(shè)備、人員和工時(shí)的損失；★額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；★有時(shí)需要降價(jià)處理產(chǎn)品，★由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降。不良、修理的浪費(fèi)15及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來(lái)源，從而減少不良品的產(chǎn)生。

推行“零返修率”，必須做一個(gè)零件合格一個(gè)零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率

第一次就把工作做對(duì)！16原因：對(duì)策：注意：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)欠缺過(guò)分要求品質(zhì)人員技能欠缺品質(zhì)控制點(diǎn)設(shè)定錯(cuò)誤認(rèn)為可整修而做出不良檢查方法、基準(zhǔn)等不完備設(shè)備、模夾治具造成的不良自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)防誤裝置品保制度的確立及運(yùn)行定期的設(shè)備、模治具保養(yǎng)持續(xù)開(kāi)展“5S活動(dòng)”能回收重做的不良能修理的不良誤判的不良不良、修理的浪費(fèi)17過(guò)分加工的浪費(fèi)也叫加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過(guò)分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過(guò)高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)。過(guò)分加工的浪費(fèi)18用一般常識(shí)及低成本的技巧，可以經(jīng)常消除加工的浪費(fèi)。通過(guò)作業(yè)的合并，可以避免一些浪費(fèi)的加工。

19加工上的浪費(fèi)原因：對(duì)策：注意：工程順序檢討不足作業(yè)內(nèi)容與工藝檢討不足模夾治具不良標(biāo)準(zhǔn)化不徹底材料未檢討工程設(shè)計(jì)適正化作業(yè)內(nèi)容的修正治具改善及自動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的貫徹設(shè)計(jì)FMEA的確實(shí)推進(jìn)了解同行的技術(shù)發(fā)展公司各部門(mén)對(duì)于改善的共同參與及持續(xù)不斷的改善20在一家生產(chǎn)電話機(jī)的工廠，受話器及機(jī)體分別在不同的生產(chǎn)線上裝配，然后再放至另處一條裝配線上做總裝配。為避免受話器在搬運(yùn)至最終裝配線時(shí)，表面受到刮傷，每一個(gè)受話器都用塑膠袋包扎著。然而，將受話器裝配線連結(jié)到最終裝配線時(shí)，就可剔除包扎塑膠袋的作業(yè)。

案例：21

動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒(méi)有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作皆可被省掉！在管理理論中，專門(mén)有一種“動(dòng)作研究”，但實(shí)施起來(lái)比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動(dòng)作不合理？如何改進(jìn)？

世界上最大的浪費(fèi)，莫過(guò)于動(dòng)作的浪費(fèi)。

——吉爾布雷斯動(dòng)作的浪費(fèi)2212種動(dòng)作上的浪費(fèi)兩手空閑的浪費(fèi)單手空閑的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作停止的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作太大的浪費(fèi)拿的動(dòng)作交替的浪費(fèi)步行的浪費(fèi)轉(zhuǎn)身角度太大的浪費(fèi)動(dòng)作之間沒(méi)有配合好的浪費(fèi)不了解作業(yè)技巧的浪費(fèi)伸背動(dòng)作的浪費(fèi)彎腰動(dòng)作的浪費(fèi)重復(fù)動(dòng)作的浪費(fèi)23任何人體的動(dòng)作，若是沒(méi)有直接產(chǎn)生附加價(jià)值，就是沒(méi)有生產(chǎn)力。例如，人在走路時(shí)，他并沒(méi)有增加價(jià)值。特別是，如提起或持著一個(gè)重物，需用到作業(yè)員身體一部分的特別體力的動(dòng)作，應(yīng)予以避免

24動(dòng)作的浪費(fèi)原因：對(duì)策：注意：作業(yè)流程配置不當(dāng)無(wú)教育訓(xùn)練設(shè)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不合理一個(gè)流生產(chǎn)方式的編成生產(chǎn)線U型配置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之落實(shí)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的貫徹加強(qiáng)教育培訓(xùn)與動(dòng)作訓(xùn)練補(bǔ)助動(dòng)作的消除作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)25

從JIT的角度來(lái)看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來(lái)物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。國(guó)內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對(duì)搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見(jiàn)，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來(lái)減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢(qián)來(lái)減少工人體力的消耗，實(shí)際上并沒(méi)有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)26在搬運(yùn)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生物品的損傷，兩個(gè)分離的流程之間就需要搬運(yùn)。為消除這樣的搬運(yùn)浪費(fèi)，任何與主生產(chǎn)線分離的所謂離島作業(yè)，應(yīng)盡其可能并入主生產(chǎn)線內(nèi)。

27搬運(yùn)的浪費(fèi)原因：對(duì)策：注意：生產(chǎn)線配置不當(dāng)未均衡化生產(chǎn)坐姿作業(yè)設(shè)立了固定的半成品放置區(qū)生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)U型設(shè)備配置一個(gè)流生產(chǎn)方式站立作業(yè)避免重新堆積、重新包裝工作預(yù)置的廢除生產(chǎn)線直接化觀念上不能有半成品放置區(qū)人性考慮并非坐姿才可以28庫(kù)存量越大，資金積壓越大

庫(kù)存包括：

零部件、材料的庫(kù)存

半成品的庫(kù)存

成品的庫(kù)存

已向供應(yīng)商訂購(gòu)的途零部件

已發(fā)貨的在途成品

庫(kù)存的浪費(fèi)29庫(kù)存的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在：

1、產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。3、損失利息及管理費(fèi)用4、物品的價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品。5、占用廠房空間，造成多余的工場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)。6、設(shè)備能力及人員需求的誤判7、隱藏不良品損失8、隱藏產(chǎn)能不平衡與過(guò)剩損失9、隱藏機(jī)器故障損失30庫(kù)存的浪費(fèi)31原因：對(duì)策：注意：庫(kù)存的浪費(fèi)視庫(kù)存為當(dāng)然設(shè)備配置不當(dāng)或設(shè)備能力差大批量生產(chǎn)，重視稼動(dòng)物流混亂,呆滯物品未及時(shí)處理提早生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃生產(chǎn)客戶需求信息未了解清楚庫(kù)存意識(shí)的改革U型設(shè)備配置均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)流程調(diào)整順暢看板管理的貫徹快速換線換模生產(chǎn)計(jì)劃安排考慮庫(kù)存消化庫(kù)存是萬(wàn)惡之源管理點(diǎn)數(shù)削減降低安全庫(kù)存消除生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)降低安全庫(kù)存32歐美VS日本歐美的觀點(diǎn)：通過(guò)庫(kù)存可以得到：平穩(wěn)的生產(chǎn)過(guò)程及時(shí)交貨避免故障的影響經(jīng)濟(jì)性地生產(chǎn)高利用率日本的觀點(diǎn)：庫(kù)存掩蓋的問(wèn)題：不穩(wěn)定的生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)能力不平衡缺乏靈活性易產(chǎn)生廢品按時(shí)交貨能力差33

上面提到庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，而制造過(guò)多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“適時(shí)生產(chǎn)”：必要的東西在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量，此外都是浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)間，就是指顧客（或下道工序）已決定要的數(shù)量與時(shí)間。

制造過(guò)多或過(guò)早的浪費(fèi)34制造過(guò)多的Muda：原因擔(dān)心機(jī)器故障擔(dān)心生產(chǎn)不合格品擔(dān)心員工缺席……35制造過(guò)多的Muda：后果

制造過(guò)多與過(guò)早的浪費(fèi)在8大浪費(fèi)中被視為最大的浪費(fèi)：

1、它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到多少實(shí)在的好處

2、它會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來(lái)，使管理人員漠視等待的發(fā)生而使之永遠(yuǎn)存在下去。失去了不斷改善、進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)“體質(zhì)”的機(jī)會(huì)。

3、它會(huì)使工序間積壓在制品，會(huì)使制造周期變長(zhǎng)，且所需要的空間變大（許多企業(yè)車(chē)間像倉(cāng)庫(kù)，到處都是原材料、在制品、完成品，或有許多面積不小的所謂中轉(zhuǎn)庫(kù)是十分典型的現(xiàn)象）36制造過(guò)多的Muda：后果

4、它會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先入先出

作業(yè)變得困難。

5、需要增加踏板、包裝箱（周轉(zhuǎn)箱）等容器

6、庫(kù)存量變大，管理工時(shí)增加

7、利息負(fù)擔(dān)增加

8、等待的浪費(fèi)37原因：人員過(guò)剩設(shè)備稼動(dòng)過(guò)剩生產(chǎn)浪費(fèi)大業(yè)務(wù)訂單預(yù)測(cè)有誤生產(chǎn)計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤對(duì)策：顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)單件流動(dòng)—一個(gè)流生產(chǎn)線看板管理的貫徹快速換線換模少人化的作業(yè)方式均衡化生產(chǎn)注意：生產(chǎn)速度快并不代表效率高設(shè)備余力并非一定是埋沒(méi)成本生產(chǎn)能力過(guò)剩時(shí)，應(yīng)盡量先考慮減少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應(yīng)用人員制造過(guò)多的浪費(fèi)38

作業(yè)員的雙手停滯不動(dòng)時(shí)，就是等待的浪費(fèi)發(fā)生的時(shí)候。等待的浪費(fèi)39等待的Muda：原因生產(chǎn)線不平衡缺料機(jī)器故障機(jī)器在進(jìn)行附加價(jià)值的加工，作業(yè)員在旁監(jiān)視作業(yè)員員在拼命工作，機(jī)器在等待40等待的浪費(fèi)主要有：

1、生產(chǎn)線的品種切換

2、每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無(wú)所事事

3、時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置

4、因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做

5、機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障

6、生產(chǎn)線未能取和平衡

7、有勞逸不均的現(xiàn)象

8、材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來(lái)，導(dǎo)致等待。

41等待的浪費(fèi)原因：注意：對(duì)策：生產(chǎn)線布置不當(dāng)，物流混亂設(shè)備配置、保養(yǎng)不當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)工序生產(chǎn)能力不平衡材料未及時(shí)到位管理控制點(diǎn)數(shù)過(guò)多品質(zhì)不良采用均衡化生產(chǎn)制品別配置—一個(gè)流生產(chǎn)防誤措施自動(dòng)化及設(shè)備保養(yǎng)加強(qiáng)實(shí)施目視管理加強(qiáng)進(jìn)料控制自動(dòng)化不要閑置人員供需及時(shí)化作管理點(diǎn)數(shù)削減42

管理浪費(fèi)指的是問(wèn)題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對(duì)策來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。

管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問(wèn)題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見(jiàn)性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過(guò)程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。管理人太多就產(chǎn)生官僚管理的浪費(fèi)43管理的浪費(fèi)表現(xiàn)形式：原因：對(duì)策：文件或信息放在桌上或在電腦內(nèi)等待決策或簽字因安排不當(dāng)造成項(xiàng)目進(jìn)程過(guò)長(zhǎng)做了沒(méi)有價(jià)值的事情沒(méi)有詳細(xì)的計(jì)劃安排作業(yè)手續(xù)太復(fù)雜重復(fù)勞動(dòng)多拖延、打擾和精力不集中不要推遲進(jìn)行對(duì)你不合意的工作要有詳細(xì)的工作計(jì)劃，并分解成許多可操作的小任務(wù)，采取“分而治之”的方法利用科技的力量來(lái)提升效率去除不必要的重復(fù)勞動(dòng)，精簡(jiǎn)作業(yè)流程

此浪費(fèi)在服務(wù)行業(yè)較普遍，只要消除此浪費(fèi)，可提高效率，以及顧客滿意度，且不需花費(fèi)任何成本44消除浪費(fèi)的做法持有的心態(tài):到處都存在浪費(fèi);肯定會(huì)有更好的方法如何發(fā)現(xiàn)浪費(fèi):1.運(yùn)用點(diǎn)檢表方式2.運(yùn)用5Why原則3.運(yùn)用時(shí)間分析手法4.運(yùn)用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則5.“三現(xiàn)五原則”45

現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)點(diǎn)檢表1.工序間是否有半成品堆積，數(shù)量是多少？2.原料數(shù)量是多少，可生產(chǎn)多少時(shí)間？3.成品有多少，安全庫(kù)存量是多少，差異是多少？4.每天有多少加班？5.工序間作業(yè)員的等待時(shí)間有多少？6.是否有缺料引起停線的等待時(shí)間，共有多少？7.物料是否有不良，有幾次？8.設(shè)備故障有幾次，停線時(shí)間有多少？9.工序間半成品是否存在搬運(yùn)，搬運(yùn)距離是多少？10.每天的不良是否超出標(biāo)準(zhǔn)？

制作八大浪費(fèi)的點(diǎn)檢表，定期對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行點(diǎn)檢，找出浪費(fèi)最大的五項(xiàng)進(jìn)行改善。消除浪費(fèi)的做法找出浪費(fèi)46消除浪費(fèi)的做法現(xiàn)場(chǎng)管理的5項(xiàng)金科玉律1.當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)2.檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）3.當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置對(duì)策4.發(fā)掘真正原因并將之排除5.標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生47三現(xiàn)五原則1.A.發(fā)生狀況現(xiàn)象、申訴內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、5W2H處置內(nèi)容1.B.把握事實(shí)對(duì)零部件的確認(rèn)結(jié)果、原因分析、現(xiàn)在正在生產(chǎn)的該零部件的品質(zhì)狀況2.A.查明原因

連續(xù)問(wèn)五個(gè)“Why”的分析2.B.查明原因

發(fā)生的途徑、問(wèn)題再現(xiàn)試驗(yàn)、Why分析3.適當(dāng)?shù)膶?duì)策

對(duì)策內(nèi)容、效果預(yù)測(cè)4.確認(rèn)效果

確認(rèn)對(duì)策的實(shí)績(jī)效果5.對(duì)源頭的反饋

需要落實(shí)到體制、組織或標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容消除浪費(fèi)的做法五原則：三現(xiàn)：現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)狀48

以上八種浪費(fèi)，都是橫亙?cè)谖覀兠媲暗臄橙耍覀儗?duì)它了解的越多，將來(lái)獲得的利益也越多。對(duì)于這八種浪費(fèi)，絕對(duì)不能半信半疑，否則效果便會(huì)打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時(shí)，利益就產(chǎn)生了。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費(fèi)。

精益原則TPS是一個(gè)體系…而不僅僅是一套工具精益的起源…豐田屋平衡,排序JITJidoka自働化HeijunkaTPS拉動(dòng)單件流節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)在異常情況下停機(jī)自動(dòng)化及時(shí)生產(chǎn)Just–in-time在體系中確立穩(wěn)定性的一種方法，在此體系中，客戶的需求是不穩(wěn)定的…2個(gè)關(guān)鍵要素：平衡：

平衡流程以減少產(chǎn)量上的差異排序：

確定所要處理工作的排序均衡生產(chǎn)HeijunkaHeijunka需求平衡及排序的結(jié)果Heijunka

不僅僅是“平衡負(fù)載”按精細(xì)的增量對(duì)產(chǎn)品或信息差異進(jìn)行排序是使其發(fā)揮作用的機(jī)制需要非凡的系統(tǒng)靈活性在產(chǎn)品流程中，靈活性是通過(guò)快速的機(jī)器轉(zhuǎn)換時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)的。均衡生產(chǎn)HeijunkaJust-in-Time指可在需要時(shí)按所需數(shù)量提供客戶所需，而沒(méi)有富余3個(gè)要素必須協(xié)同一致才能實(shí)現(xiàn)JIT。1.單件流–每次處理1個(gè)任務(wù)并在流程結(jié)束時(shí)檢查。確保缺陷可

以被發(fā)現(xiàn)而不是被跳過(guò)2.拉動(dòng)–一種管理體系，其中的每個(gè)流程步驟都會(huì)在需要時(shí)按合

適的數(shù)量，從正在進(jìn)行的流程中獲取所需的產(chǎn)品或知識(shí)3.節(jié)拍時(shí)間–客戶需求的“步調(diào)”，由(可用生產(chǎn)時(shí)間)/(客戶

需求)計(jì)算

及時(shí)生產(chǎn)Just-in-Time拉動(dòng)和節(jié)拍時(shí)間客戶需求的“心電圖”最終用戶通過(guò)價(jià)值流拉動(dòng)產(chǎn)品/服務(wù)每個(gè)生產(chǎn)/服務(wù)步驟在需要時(shí)從前一個(gè)步驟拉動(dòng)產(chǎn)品/服務(wù)下游步驟的需求才能觸發(fā)本步驟的工作節(jié)拍時(shí)間:按照用戶的需求“韻律”進(jìn)行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工作38節(jié)拍時(shí)間就像是一個(gè)樂(lè)隊(duì),只有當(dāng)所有的樂(lè)器都按照同一個(gè)鼓點(diǎn)演奏才能成為音樂(lè)，否則就只能發(fā)出噪聲。出項(xiàng)異常情況時(shí)，機(jī)器和軟件能自動(dòng)停止

有兩個(gè)要素:自動(dòng)化－具有人工智能的自動(dòng)控制。

例：自動(dòng)織布機(jī)可以發(fā)現(xiàn)斷線在異常情況下停機(jī)－流程停止進(jìn)而啟動(dòng)異常處理措施。執(zhí)行應(yīng)對(duì)措施以防異常情況的重復(fù)發(fā)生自働化Jidoka精益生產(chǎn)在管理方法上的特點(diǎn)組織扁平化，減少非直接生產(chǎn)人員生產(chǎn)均衡化和同步化零庫(kù)存和柔性生產(chǎn)全面質(zhì)量管理（TQM），實(shí)現(xiàn)零缺陷減少任何浪費(fèi)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT)管理流程流程管理策略規(guī)劃平衡計(jì)分生產(chǎn)與服務(wù)流程改善步驟

界定

量測(cè)

分析

改善

控制

流程要素

庫(kù)存七大浪費(fèi)OEE

DTD

FTT定量精益生產(chǎn)改善手法統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制

項(xiàng)目控制

供應(yīng)鏈管理流轉(zhuǎn)率/產(chǎn)能定性流轉(zhuǎn)時(shí)間支持流程精益生產(chǎn)管理架構(gòu)設(shè)備管理生產(chǎn)線布局方法研究作業(yè)測(cè)定人力資源5S管理客戶滿意提高利潤(rùn)加速流程改善質(zhì)量杜絕浪費(fèi)DocktoDock進(jìn)料到交貨時(shí)間FTT:FirstTimeThrough一次合格率OEE:OverallEquipmentEffectiveness設(shè)備綜合效率精益生產(chǎn)的衡量指標(biāo)ValueAddedTimeNon-valueAddedTimeRoughing30SWarehousing7DaysSemi-finishing60SHanding8HoursFinishing47SInspection65SAssembly75SInventory4.7DaysTotal212STotal1039745SDockToDockDockToDock:212/1039745=0.02%A合格率90%B合格率85%C合格率90%D合格率95%平均合格率：90%一次合格率：65.41%FTT一次合格率OEE=架動(dòng)率*生產(chǎn)效率*良品率=實(shí)際產(chǎn)出良品數(shù)/理論生產(chǎn)產(chǎn)能OEE:OverallEquipmentEffectiveness

設(shè)備綜合效率產(chǎn)能平衡 --生產(chǎn)線平衡 --限制理論時(shí)間優(yōu)化 --同步流程與生產(chǎn)節(jié)拍 --生產(chǎn)周期評(píng)估 --價(jià)值流圖分析庫(kù)存優(yōu)化（略） --生產(chǎn)計(jì)劃 --拉動(dòng)生產(chǎn) --看板管理生產(chǎn)線布局作業(yè)測(cè)定。。。。。。精益生產(chǎn)于現(xiàn)場(chǎng)的優(yōu)化工具與方法生產(chǎn)線平衡與節(jié)拍生產(chǎn)線平衡:對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)的時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段和方法。--是實(shí)踐精益生產(chǎn)很重要的工作--透過(guò)生產(chǎn)線平衡的前置作業(yè)，生產(chǎn)流程才能實(shí)施生產(chǎn)同步化--生產(chǎn)線平衡率=實(shí)際作業(yè)所需時(shí)間總和/作業(yè)時(shí)間總數(shù)=∑Ti/(Ci*N)Ti—各作業(yè)資源加工時(shí)間Ci—Cycletime瓶頸工序產(chǎn)品產(chǎn)出時(shí)間N—作業(yè)資源總數(shù)生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡－生產(chǎn)線平衡是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的一個(gè)重要方面。－生產(chǎn)平衡注重系統(tǒng)的整體效率而非系統(tǒng)個(gè)別環(huán)節(jié)的效率。－生產(chǎn)的不平衡只能造成浪費(fèi)。個(gè)別環(huán)節(jié)的負(fù)荷過(guò)重一方面可能導(dǎo)致安全、效率和質(zhì)量問(wèn)題，另一方面引起后續(xù)環(huán)節(jié)的等待浪費(fèi)（非增值浪費(fèi)）及前續(xù)環(huán)節(jié)的過(guò)量生產(chǎn)和庫(kù)存的浪費(fèi)。概述進(jìn)行生產(chǎn)線的平衡時(shí)：首先，需要把所有的工作分成一個(gè)個(gè)基本作業(yè)，即最小的、不可再分解或沒(méi)必要再分解的獨(dú)立作業(yè)動(dòng)作。一般不是簡(jiǎn)單地把每一項(xiàng)基本作業(yè)分配給一個(gè)工人去完成（完成時(shí)間太短、工作厭煩、龐大的工人隊(duì)伍）然后，確定基本作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，把它們組合進(jìn)不同的工作地（工位），使每個(gè)工作地的時(shí)間盡量相等。目標(biāo)：分到各工作地的作業(yè)時(shí)間大致相等，使得生產(chǎn)線上的閑置時(shí)間最少，提高工人和設(shè)備的利用率。概述完全平衡的生產(chǎn)線由于線上各活動(dòng)同步進(jìn)行從而實(shí)現(xiàn)了工人和設(shè)備的最大利用，工作流十分流暢。（實(shí)際上不太可能）主要障礙：－組成具有工作地（工位）相等加工時(shí)間的作業(yè)包（工序）不是都能做到的。－由于設(shè)備要求或工作內(nèi)容不相容，有些活動(dòng)不能被分到同一個(gè)工序。－基本作業(yè)的時(shí)間差異通過(guò)作業(yè)分配解決不了。－加工順序的約束生產(chǎn)線平衡的步驟節(jié)拍（CycleTime）：生產(chǎn)線上相繼產(chǎn)出兩件相同產(chǎn)品（零、部件）之間的時(shí)間間隔。(1)確定裝配線的節(jié)拍生產(chǎn)線平衡的步驟某產(chǎn)品裝配線計(jì)劃日產(chǎn)量150件，采用兩班制生產(chǎn)（每班8小時(shí)），每班規(guī)定有21分鐘停歇時(shí)間，計(jì)劃不合格率為2％，計(jì)算裝配線的節(jié)拍。案例三(July..2007)產(chǎn)能平衡思考題某生產(chǎn)線制造某件產(chǎn)品，制造過(guò)程可以分解成5個(gè)基本作業(yè)，每一作業(yè)所需的時(shí)間及各作業(yè)順序關(guān)系如下圖：0.1分鐘0.7分鐘1.0分鐘0.5分鐘0.2分鐘（1）計(jì)算可能的節(jié)拍范圍；（2）如果采用最小或最大節(jié)拍，每天的產(chǎn)量分別是多少（假設(shè)生產(chǎn)線每天運(yùn)轉(zhuǎn)8小時(shí)）?？赡茏钚〉墓?jié)拍等于最長(zhǎng)的那個(gè)作業(yè)時(shí)間（1.0分鐘）。可能最大的節(jié)拍等于各作業(yè)時(shí)間之和（0.1+0.7+1.0+0.5+0.2=2.5分鐘）。如最小節(jié)拍：如最大節(jié)拍：(July..2007)產(chǎn)能平衡生產(chǎn)線平衡的步驟(2)計(jì)算裝配線上需要的理論上的最小工作地?cái)?shù)（工序數(shù)）假設(shè)節(jié)拍是1.0分鐘，各作業(yè)時(shí)間之和是2.5分鐘，那么為最少所需要的工作地?cái)?shù)為：假設(shè)某一產(chǎn)品需經(jīng)過(guò)四道加工工序A,B,C,D,其加工所需時(shí)間（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）及工序產(chǎn)量見(jiàn)下表。生產(chǎn)線平衡工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（min/pc)產(chǎn)量（pc/h)A203B154C302D125初始平衡圖生產(chǎn)線平衡平衡率=（20+15+30+12）/（30*4）=64.17%平衡率=（20+15+15+15+12）/（20*5）=77%增加作業(yè)資源數(shù)初始平衡圖生產(chǎn)線平衡平衡率=（20+15+30+12）/（30*4）=64.17%平衡率=（20+19+20+18）/（20*4）=96.25%作業(yè)改善生產(chǎn)線平衡的步驟作業(yè)順序圖：表達(dá)完成產(chǎn)品加工要求的作業(yè)順序圖。作業(yè)作業(yè)時(shí)間（分）前項(xiàng)作業(yè)A10－B11AC5BD4BE12AF3C,DG7FH11EI3G,H總時(shí)間66給出完成一產(chǎn)品加工或裝配的作業(yè)數(shù)據(jù)，如右表，請(qǐng)完成作業(yè)順序圖。生產(chǎn)線平衡的步驟ABCDFGIHE10分鐘11543731211作業(yè)順序圖生產(chǎn)線平衡的步驟分配作業(yè)給工作地時(shí)應(yīng)滿足下列條件：－保證各工序之間的先后順序－每個(gè)工作地分配到的基本作業(yè)時(shí)間之和，不能大于節(jié)拍－各工作地的作業(yè)時(shí)間之和應(yīng)盡量相等或接近節(jié)拍－應(yīng)使工作地?cái)?shù)目盡量少生產(chǎn)線平衡的步驟程序與規(guī)則（作業(yè)分配按作業(yè)先后順序圖由左到右進(jìn)行）：－確定當(dāng)前有資格被分配的作業(yè)(約束)(a)該作業(yè)的所有先行作業(yè)都已被分配

(b)該作業(yè)時(shí)間不超過(guò)該工作地的剩余時(shí)間（剩余時(shí)間：等于節(jié)拍減去工作地上總的作業(yè)時(shí)間）－如果沒(méi)有有資格被分配的作業(yè)，轉(zhuǎn)向下個(gè)工作地的分配啟發(fā)式分配作業(yè)生產(chǎn)線平衡的步驟－如果出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上有資格被分配的作業(yè)，可采用不同的規(guī)則加以選擇，如：（a）先分配后續(xù)作業(yè)最多的作業(yè)（b）先分配加工時(shí)間最長(zhǎng)的作業(yè)（c）先分配位置權(quán)數(shù)最大的作業(yè)（d）任意選擇其中的一個(gè)作業(yè)先分配作業(yè)的后續(xù)作業(yè)：是指從該作業(yè)出發(fā)沿作業(yè)先后順序圖上所有路徑前進(jìn)直至終點(diǎn)所遇到的所有作業(yè)。作業(yè)的先行作業(yè)：是指從該作業(yè)出發(fā)沿逆向路徑方向而行直至起點(diǎn)遇到的所有作業(yè)生產(chǎn)線平衡的步驟作業(yè)的后續(xù)作業(yè)與先行作業(yè)：ABCDFGIHE1011543731211作業(yè)B的后續(xù)作業(yè)：C,D,F,G,I作業(yè)G的先行作業(yè)：F,C,D,B,A生產(chǎn)線平衡的步驟閑置時(shí)間百分比（平衡延遲BalanceDelay、平衡損失率）：效率（平衡率）：一般機(jī)械生產(chǎn)線的效率不應(yīng)低于0.75，以手工為主裝配線應(yīng)在0.85~0.9以上。生產(chǎn)線平衡的其他方面－

最少所需工作地?cái)?shù)是計(jì)劃期產(chǎn)量的函數(shù)，也是節(jié)拍的函數(shù)。一般產(chǎn)量較低，節(jié)拍就比較長(zhǎng)，所需的工作地?cái)?shù)較少。因而管理者必須考慮平衡因使用較少工作地帶來(lái)的節(jié)約與產(chǎn)量較高而增加的利潤(rùn)。－技術(shù)上的考慮（作業(yè)之間的相容性等）。－人力因素、設(shè)備和空間的限制。－平行工作地（增加作業(yè)資源），解決生產(chǎn)線的瓶頸作業(yè)問(wèn)題。－動(dòng)態(tài)平衡（必要時(shí)，較閑的工位可以幫助較忙的工位）。生產(chǎn)線平衡的其他方面1分鐘1分鐘2分鐘1分鐘瓶頸一項(xiàng)工作包含四項(xiàng)作業(yè)如圖。生產(chǎn)線節(jié)拍為2分鐘每小時(shí)的產(chǎn)量＝60/2=30單位/小時(shí)1分鐘1分鐘2分鐘1分鐘2分鐘每小時(shí)60單位每小時(shí)30單位每小時(shí)30單位每小時(shí)30單位每小時(shí)30單位每小時(shí)60單位平行工作地生產(chǎn)線平衡的改善方法與原則－對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，如合格率的提高、效率的提高和設(shè)備開(kāi)動(dòng)率的提高。－增加瓶頸工序的作業(yè)資源數(shù)，提高平衡率。－分解瓶頸工作的作業(yè)內(nèi)容（如果可行的化），并分擔(dān)給其它工序。－減少非瓶頸工序的作業(yè)資源，以提高平衡率。－合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序。－分解作業(yè)時(shí)間較短的工序（如果可能的話），把工序安排到其它工序中。案例一生產(chǎn)線平衡限制理論(TheoryOfConstraints),簡(jiǎn)寫(xiě)為ＴＯＣ.任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門(mén)是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須要從最弱的一環(huán)；也就是從瓶頸(或限制)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。限制決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，必須從克服限制著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提升系統(tǒng)的產(chǎn)出。限制理論是幫助企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，識(shí)別過(guò)程中存在那些限制因素，并進(jìn)一步改進(jìn)、消除限制的一套管理理念和管理原則限制理論幾個(gè)概念產(chǎn)銷(xiāo)率：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品量，即通過(guò)銷(xiāo)售活動(dòng)獲取金錢(qián)的速度廣義庫(kù)存：在將原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出收益的過(guò)程中投入的全部資金，一切暫時(shí)不用的資源，包括原材料，在制品，未銷(xiāo)成品，固定機(jī)器折舊等運(yùn)行費(fèi)用：生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷(xiāo)率的過(guò)程中的一切費(fèi)用，包括所有直接和間接費(fèi)用。限制理論三條途徑解決限制理論1）增加產(chǎn)銷(xiāo)率2）減少庫(kù)存3）減少運(yùn)行費(fèi)用限制理論案例二某公司的生產(chǎn)系統(tǒng)每周作業(yè)費(fèi)用是6000元，公司有生產(chǎn)設(shè)備A,B,C,D各一臺(tái)，每周各機(jī)器可進(jìn)行作業(yè)2400min.生產(chǎn)產(chǎn)品甲，乙兩種，甲的銷(xiāo)售價(jià)格90元，乙銷(xiāo)售價(jià)格100元，產(chǎn)出圖見(jiàn)：限制理論市場(chǎng)經(jīng)理評(píng)估，市場(chǎng)上甲產(chǎn)品每周需求100個(gè)，乙產(chǎn)品每周需求50個(gè)，總經(jīng)理請(qǐng)公司財(cái)務(wù)核算，哪種產(chǎn)品最賺錢(qián)？怎樣的生產(chǎn)決策可以賺錢(qián)最多？邊際貢獻(xiàn)率=利潤(rùn)G/時(shí)間T限制理論傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)邊際貢獻(xiàn)分析限制理論產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格材料成本邊際貢獻(xiàn)每件加工時(shí)間加工工時(shí)邊際貢獻(xiàn)甲904545550.82乙1004060501.20依據(jù)財(cái)務(wù)建議，生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排，先生產(chǎn)產(chǎn)品50個(gè)，若有剩余產(chǎn)能，再生產(chǎn)甲，生產(chǎn)50個(gè)乙產(chǎn)品后，機(jī)器B消耗了1500min的工時(shí)，所以機(jī)器B剩余900min的工時(shí)，900min工時(shí)可以生產(chǎn)甲60件（900/15=60）按照這樣的方式周收入=（50*60+60*45）=5700元虧損----300元限制理論如果要持平，先生產(chǎn)乙40個(gè)，再生產(chǎn)甲80個(gè),周收入=(40*60+80*45）=6000元生產(chǎn)經(jīng)理重新審核并決定先生產(chǎn)甲100個(gè)，共用掉機(jī)器B工時(shí)（100*15）1500min,還剩余900min,可生產(chǎn)乙（900/30）30個(gè)，周收入 =100*45+30*60=6300元，盈利300元為什么呢？限制理論瓶頸工序邊際貢獻(xiàn)分析限制理論產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格材料成本邊際貢獻(xiàn)每件所需瓶頸工序加工時(shí)間加工工時(shí)邊際貢獻(xiàn)甲904545153.0乙1004060302.0你是老板你的選擇是什么？？？限制理論同步流程同步流程管理（SynchronousFlowManagement)是為了匹配市場(chǎng)需求而嘗試使物料快速、平穩(wěn)地通過(guò)工廠內(nèi)各資源設(shè)施的系統(tǒng)方法。--在豐田式生產(chǎn)中，依靠后道工序的需求拉動(dòng)，以看板等方式發(fā)出工作需求--在限制理論中，限制產(chǎn)能/作業(yè)資源數(shù)是拉動(dòng)生產(chǎn)的因素，DBR理論--福特裝配線，精確的推動(dòng)式生產(chǎn)同步流程DBR系統(tǒng)生產(chǎn)周期評(píng)估生產(chǎn)周期（ManufactoryCycleTime）MCT：原材料領(lǐng)出加工起，至成品入庫(kù)止，生產(chǎn)一單位產(chǎn)品的時(shí)間，包括所有增值和非增值的時(shí)間交貨周期(DeliveryCycleTime)DCT:企業(yè)從顧客手上拿到訂單到產(chǎn)品交貨所需的時(shí)間生產(chǎn)循環(huán)效率（

ManufactoryCycleEfficiency）MCE:分析在制造周期中增值時(shí)間所占的比例的指標(biāo)=生產(chǎn)增值時(shí)間/生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期評(píng)估案例四一種診斷工具—觀察從“開(kāi)始到結(jié)束”整個(gè)流程特別用于很觀發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的事務(wù)性流程中Step1現(xiàn)狀圖關(guān)鍵點(diǎn)---流動(dòng)停止和庫(kù)存積累之處確定過(guò)程時(shí)間,等待時(shí)間,質(zhì)量數(shù)據(jù),庫(kù)存量等Step2未來(lái)圖分析改善機(jī)會(huì)確定6-9月愿景和目標(biāo)(前置時(shí)間等)用于確認(rèn)改進(jìn)計(jì)劃的優(yōu)先順序價(jià)值流圖析(VSM)基本符號(hào)價(jià)值流圖析(VSM)VSM

示例準(zhǔn)備VSMVSMExample-TimetoFirstTransaction現(xiàn)狀圖加入改進(jìn)計(jì)劃的完整價(jià)值流現(xiàn)況圖第一階段未來(lái)價(jià)值流程圖加入改進(jìn)計(jì)劃的第一階段未來(lái)價(jià)值流圖第二階段未來(lái)價(jià)值圖精益生產(chǎn)推動(dòng)效益表現(xiàn)況第一階段第二階段日產(chǎn)量（臺(tái)）82140140DTD(天）21.988.614.25FTT(%)97.8199.7100OEE(%)75.8590.8385MCT(天）13.783.810.25CO(min)143.97540CT(min)15.2511.2810.18作業(yè)人員（個(gè)）1066生產(chǎn)線布局定位原則布局-適用于具有相對(duì)較少的產(chǎn)品數(shù)量以及較大的產(chǎn)品體積的產(chǎn)業(yè)工藝原則布局-適用于生產(chǎn)設(shè)備具有密集特性的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品原則布局-設(shè)備或車(chē)間服務(wù)專門(mén)的產(chǎn)品，采用相同的設(shè)備，能避免物料迂回，實(shí)現(xiàn)物料的直線運(yùn)動(dòng)成組技術(shù)布局-將類(lèi)似零部件分配到不同的產(chǎn)品族生產(chǎn)線布局相關(guān)圖代號(hào)表代號(hào)密切程度線代號(hào)A絕對(duì)必要E特別重要I重要O普通的U不重要的X不予考慮生產(chǎn)線布局案例五生產(chǎn)線布局形式（1）一字形布局：擴(kuò)大時(shí)只需增加列數(shù)，回收材料和垃圾可用皮帶，較方便（2）S形布局：側(cè)面進(jìn)行工具和物料的裝卸，對(duì)于組裝與焊接需要的生產(chǎn)線比較有效（3）T形：中央以物料主線為主，兩端引入物料，對(duì)組裝很多零件的產(chǎn)品線較好（4）U形布局：物料與人的作業(yè)路線一致，可提高品質(zhì)責(zé)任和作業(yè)效率，較常用(5)O形布局：人是坐式作業(yè)，并不移動(dòng)，中央空間用于維護(hù)，并可以集中工裝夾具生產(chǎn)線布局布局的評(píng)價(jià)（1）順行率=順流次數(shù)/全部物流次數(shù)*100%（2）移動(dòng)接近率=1M以內(nèi)的移動(dòng)次數(shù)/全部移動(dòng)次數(shù) *100%（3）同步率=停滯物流數(shù)/總物流數(shù)*100%（4）面積利用率=增值作業(yè)占用面積/整體面積*100%作業(yè)測(cè)定基本目的為每一項(xiàng)作業(yè)確定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)原因?yàn)楹贤瑘?bào)價(jià)的成本計(jì)算基礎(chǔ)為生產(chǎn)計(jì)劃安排的基礎(chǔ)為評(píng)價(jià)、激勵(lì)作業(yè)人員表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)為改進(jìn)工作提供標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)素吉爾布雷斯（Glibrehth)在17歲做建筑工人的時(shí)候，細(xì)心觀察人體工作的效率的差異，發(fā)現(xiàn)人體的動(dòng)作都是由一連串的基本動(dòng)作所組成的。他八這些基本動(dòng)作區(qū)分為17種，稱為動(dòng)素（Therblig),歸納成三類(lèi)動(dòng)素第一類(lèi)進(jìn)行工作必要的動(dòng)素，共計(jì)8個(gè)對(duì)工作具有正面積極效益的部分，是動(dòng)作改善最后考慮的對(duì)象動(dòng)素1，伸手ReachRE2，移動(dòng)MoveM3，

抓取GraspG4，對(duì)準(zhǔn)PositionP5，裝配AssembleA6，拆卸DisassembleDA7，應(yīng)用UseU8，放手ReleaseRL動(dòng)素第二類(lèi)會(huì)妨礙第一類(lèi)動(dòng)素進(jìn)行的動(dòng)素，共計(jì)5個(gè)這些動(dòng)素會(huì)使工作延緩，是對(duì)工作具有消極幅面的部分，似乎是必要之惡，也是積極改善的對(duì)象動(dòng)素1，尋找SearchSH2,選擇SelectST3,檢驗(yàn)InspectI4,計(jì)劃PlanP5,預(yù)對(duì)PrepositionPP動(dòng)素第三類(lèi)對(duì)工作完全無(wú)益的動(dòng)素，共計(jì)4個(gè)這些動(dòng)素是工作之“癌”，因?yàn)閱渭兿墓ぷ髋c人體資源，是首要屏除的對(duì)象動(dòng)素1，持主HoldH2,延遲UnavoidableDelayUD3,故延AvoidableDelayAD4,休息RestRT標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)MODAPTS簡(jiǎn)介ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard,中文意思為“單元預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，由澳洲的預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)研究會(huì)在1966年發(fā)展完成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)MODAPTS特性大幅簡(jiǎn)化動(dòng)作形態(tài)和距離，甚至幾乎把兩者合并，變成以身體使用部位來(lái)代替距離，非常符合動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則。采用MODAPTS僅有21個(gè)數(shù)據(jù)，非常簡(jiǎn)單易用采用MOD(Module)為時(shí)間單位 1MOD=0.129S(未含寬放）或1MOD=1/7S(含寬放）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)類(lèi)別--身體部位動(dòng)作--取物輔助動(dòng)作--放物輔助動(dòng)作--其他動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)MODAPT時(shí)值表標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)身體部位時(shí)間值指取物與放物所使用的身體部位，已經(jīng)隱含了動(dòng)作移動(dòng)距離在內(nèi)。身體部位符號(hào)時(shí)間值手指M11MOD手掌M22MOD前臂M33MOD上臂M44MOD肩M55MOD標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)取物的輔助動(dòng)作隱含了取物的形態(tài)與困難度。在基本身體部分之外另加補(bǔ)充。定義符號(hào)時(shí)間值觸取G00MOD簡(jiǎn)單的手指夾取G11MOD比G1更復(fù)雜的抓取G22MOD標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)放物的輔助動(dòng)作隱含了放物的對(duì)準(zhǔn)形態(tài)和困難度，必須在基本身體部位之外進(jìn)行補(bǔ)充。定義符號(hào)時(shí)間值簡(jiǎn)單放物P00MOD需一次修正動(dòng)作的放物P12MOD超出P2以上的多次修正動(dòng)作放物P25MOD標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)其他動(dòng)作動(dòng)作符號(hào)時(shí)間值說(shuō)明重抓R22MOD重抓或移開(kāi)手指位置的動(dòng)作按壓A44MOD壓下、用力，為確實(shí)的控制而使力旋擺動(dòng)作C44MOD旋擺動(dòng)作，用手或手臂使對(duì)象物呈圓周狀移動(dòng)眼動(dòng)作E22MOD視覺(jué)焦點(diǎn)或眼睛移動(dòng)到某一區(qū)域判斷D33MOD依照一定標(biāo)準(zhǔn)做簡(jiǎn)單的判斷搬運(yùn)重量L11MOD放置動(dòng)作時(shí)，單手每增加4KG應(yīng)加1MOD足部動(dòng)作F33MOD以腳踝為支點(diǎn)的足部動(dòng)作步行W55MOD每步行1步應(yīng)加5MOD，保護(hù)用力的足部動(dòng)作彎腰B1717MOD彎腰與起身坐下S3030MOD坐下與站起來(lái)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)案例六序號(hào)作業(yè)單元符號(hào)工時(shí)1右手到零件箱內(nèi)取未加工的鋼板，放到?jīng)_壓臺(tái)上2雙手將鋼板對(duì)準(zhǔn)模具，推入定位3伸手到按鈕處4按下按鈕5沖壓作業(yè)6左手到模具內(nèi)，取出完工件，放入零件箱合計(jì)：？MOD+5.4S=?S我在忙什么？為什么我這么忙？企業(yè)的錢(qián)都去了哪里？

●

要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤(rùn)，除了徹底的消除浪費(fèi)，還要提高效率?！駛鹘y(tǒng)想法的誤區(qū)：在固定時(shí)間內(nèi)制造產(chǎn)品越多生產(chǎn)效率越高，事實(shí)真是如此嗎？●事實(shí)往往相反：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生產(chǎn)能力很大，生產(chǎn)產(chǎn)品多了，反而在虧損，為什么？●

企業(yè)運(yùn)行的目的在于制造利潤(rùn)，不是制造產(chǎn)品“效率”提高了，為什么賺不到錢(qián)？

●在現(xiàn)場(chǎng)，員工的動(dòng)作有創(chuàng)造價(jià)值和不創(chuàng)造價(jià)值之分，通過(guò)增加勞動(dòng)強(qiáng)度和延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間的做法并不能提高勞動(dòng)效率

●努力改善消除不創(chuàng)造價(jià)值的工作是人性化管理的表現(xiàn)，只有這樣，效率才能提高用力做并沒(méi)有效率

改善步驟AWO群策群力行動(dòng)是改變的機(jī)制全員參與從各處得到創(chuàng)意弄臟你的手50%的操作者參與將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化人行動(dòng)目標(biāo)是過(guò)程浪費(fèi)只是去做—20%計(jì)劃,40%實(shí)施,40%再實(shí)施嘗試-觀測(cè)-改進(jìn),一遍一遍

聰明地利用資源創(chuàng)造力vs$$---花$$時(shí),要當(dāng)成它就你自己的一樣改善優(yōu)先順序1)安全/誠(chéng)信2)質(zhì)量3)交付4)成本方法從為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)物理上創(chuàng)造點(diǎn)開(kāi)始,然后遍及整個(gè)公司價(jià)值流圖析了解價(jià)值流速度和質(zhì)量問(wèn)題的診斷工具識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)改善3-5天以取得重大的改進(jìn)去做在流程點(diǎn)的伸展目標(biāo)和創(chuàng)造力(生產(chǎn)一線,辦公室等)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)所有流程相關(guān)的部門(mén)—多樣化包含供應(yīng)商消除浪費(fèi)

過(guò)量生產(chǎn)庫(kù)存品質(zhì)不良動(dòng)作運(yùn)輸?shù)却~外工序管理提高效率原則TimeAfterBeforeTimeAfterBeforeValueaddedNonValueadded和SixSigma相輔相成總結(jié)第一招：流程式生產(chǎn)的U型布局第二招：選用適當(dāng)流程式制造的設(shè)備第三招：實(shí)施一人多產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)第四招：用TDM防止機(jī)器故障第五招：確保生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)第六招：用5S和目視管理管理現(xiàn)場(chǎng)第七招：流程制造的基礎(chǔ)平準(zhǔn)化生產(chǎn)第八招：小批量多頻次生產(chǎn)快速換模具第九招：快速信息傳輸看板拉動(dòng)系統(tǒng)第十招：不斷追求完美持續(xù)改善活動(dòng)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的十大招數(shù)

TheToyotaProductionSystem T.OhnoPerspectivesbythefounderoftheTPSLeanSixSigmaforService M.GeorgeLeanspeedand6SigmarigorforservicesLeanThinking

D.Jones&J.WomackTPSasabusinesssystemapproachLearningtoSee

D.JonesHow-toValueStreamMappingGuideLeanTransformation A.HendersonImplementingLeanEnterpriseTheMachinethatChangedtheWorld J.WomackJapaneseLeanvs.Westernmass-production參考資料生產(chǎn)一線經(jīng)律和控制的基礎(chǔ):整理,整頓,整潔,維持,素養(yǎng)3-5天改善活動(dòng),所有團(tuán)隊(duì)關(guān)注快速的行動(dòng)和改變上---通過(guò)經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題,實(shí)際的模擬,觀察和反復(fù).可視化的設(shè)施,通常是一種特別的燈,當(dāng)出現(xiàn)異常時(shí),操作者用來(lái)喚起關(guān)注.它用于需要立即關(guān)注或采取行動(dòng)的問(wèn)題.設(shè)備不需操作人員的獨(dú)立工作.流程中的人機(jī)分離:運(yùn)行停止,質(zhì)量建立在流程有,可視化管理(見(jiàn)自働化)人/機(jī)最佳的物理布局單件流的一種方法,操作者只是在機(jī)器間運(yùn)作(反時(shí)針?lè)较?,拿取前一個(gè)機(jī)器完成的部件,裝到下一個(gè)機(jī)器上.然后,拿取從后一機(jī)器上移下的部件,檢查后,裝到再下一個(gè)機(jī)器上,---等等完成一項(xiàng)工作所需的時(shí)間.周期時(shí)間是按步驟確定的,在生產(chǎn)一件產(chǎn)品的總的前置時(shí)間中存在多個(gè)周期時(shí)間..操作與運(yùn)輸/傳遞同步進(jìn)行.當(dāng)人員操作時(shí),裝配沿生產(chǎn)線移動(dòng).操作者傳遞部件到下一個(gè)機(jī)器,使用Chaku-Chaku方式.流動(dòng)的主要目標(biāo)是快速和持續(xù)地識(shí)別并消除浪費(fèi)按顧客需求的平衡負(fù)責(zé)和時(shí)間順序的加工產(chǎn)品或服務(wù).5SActionWork-outAndonAutomationAutonomationCellCha