組織行為學(xué)第五章激勵(lì)

激勵(lì)余建年武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院第五章激勵(lì)1*第一頁，共五十七頁。本章學(xué)習(xí)內(nèi)容激勵(lì)理論現(xiàn)代激勵(lì)理論建立企業(yè)有效的激勵(lì)機(jī)制第五章激勵(lì)2*第二頁，共五十七頁。電子廠的獎(jiǎng)懲制度一家小電子廠規(guī)定，每發(fā)現(xiàn)一個(gè)次品罰款當(dāng)事人5~10元（工人工資一個(gè)月不到400元），整月一個(gè)次品不出則獎(jiǎng)勵(lì)30元。然而由于是電子產(chǎn)品組裝，任何人都很難保證一個(gè)月沒有一件次品。一個(gè)月下來只有一到兩個(gè)拿到30元獎(jiǎng)勵(lì)，多數(shù)人被罰款在50元以上。后來發(fā)生了一起經(jīng)銷商大批退貨事故，經(jīng)查發(fā)現(xiàn)是因?yàn)閱T工為避免罰款，聯(lián)合起來故意隱瞞次品不報(bào)，導(dǎo)致次品出廠。廠方為此扣罰相關(guān)人員當(dāng)月工資一半，最后員工卻在生產(chǎn)部經(jīng)理的主使下全體罷工（生產(chǎn)部經(jīng)理已辭職，老板卻不給工資）。工廠折騰了一個(gè)多月才恢復(fù)開工。問題：1、該廠的獎(jiǎng)懲制度有什么問題？2、如果你是廠領(lǐng)導(dǎo)，如何設(shè)計(jì)該廠的獎(jiǎng)懲制度？第五章激勵(lì)3*第三頁，共五十七頁。案例1：為什么員工不滿意？未來集團(tuán)公司是一家勘察設(shè)計(jì)類企業(yè)。2005年人力資源部門計(jì)劃對(duì)公司薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，這是一項(xiàng)重要的任務(wù)。在調(diào)查過程中，許多部門的領(lǐng)導(dǎo)多次強(qiáng)調(diào)由于這兩年企業(yè)業(yè)務(wù)獲得長(zhǎng)足發(fā)展，效益明顯提升，相應(yīng)的員工收入也得到較大幅度的提高，因此，員工普遍對(duì)收入較為滿意，這次需要進(jìn)行調(diào)整的應(yīng)更多聚焦于薪酬體系中不合理的部分。第五章激勵(lì)4*第四頁，共五十七頁。為什么員工不滿意？然而，在人力資源專員的實(shí)際進(jìn)場(chǎng)調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)有超過70%的員工向他們抱怨有關(guān)薪酬方面的問題，很多人對(duì)目前個(gè)人的收入水平不滿意。與項(xiàng)目前期獲得信息的重大反差引起了人力資源管理部門的重視，通過后續(xù)調(diào)研問卷的發(fā)放，他們有針對(duì)性的就員工滿意度問題進(jìn)行了調(diào)查。第五章激勵(lì)5*第五頁，共五十七頁。為什么員工不滿意？調(diào)研問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，僅有約15%的員工對(duì)目前個(gè)人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。進(jìn)一步深入分析表明，與前兩年相比，超過70%的員工對(duì)個(gè)人收入的提高表示非常滿意或者基本滿意；與本地區(qū)類似企業(yè)相比，約50%的員工對(duì)目前個(gè)人收入表示非常滿意或者基本滿意；與公司其他部門相比，僅有約30%的員工對(duì)目前個(gè)人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。第五章激勵(lì)6*第六頁，共五十七頁。案例分析：為什么員工不滿意？分析結(jié)果表明，員工之所以對(duì)目前個(gè)人收入水平的滿意度不高，主要矛盾體現(xiàn)在內(nèi)部的比較上，一線生產(chǎn)人員認(rèn)為個(gè)人收入提高程度與管理輔助部門人員相比激勵(lì)性不足，管理輔助部門人員則認(rèn)為個(gè)人收入與其崗位所承擔(dān)的責(zé)任和工作所做出的貢獻(xiàn)相比偏低。此外，員工特別是一線生產(chǎn)人員認(rèn)為個(gè)人收入與同地區(qū)類似企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，也影響了員工的滿意度。第五章激勵(lì)7*第七頁，共五十七頁。為什么員工不滿意？人力資源管理部門進(jìn)行了相應(yīng)的外部調(diào)研，調(diào)研結(jié)果表明，本公司與當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)企業(yè)相比，人均收入屬于中等偏上，而與當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)的勘察設(shè)計(jì)類單位相比，人均收入屬于中等偏下。問題:為什么公司員工對(duì)薪酬有抱怨?原因是什么?第五章激勵(lì)8*第八頁，共五十七頁。一、早期激勵(lì)理論馬斯洛層次論（Maslow’shierarchyofneeds)麥克雷格X理論和Y理論（McGregor’sTheoryXandtheoryY）赫茨伯格雙因素理論(Herzberg’stwofactor)弗魯姆的期望值理論（Vroom’sexpectationtheory）第五章激勵(lì)9*第九頁，共五十七頁。馬斯洛的需要層次理論(HierarchyofNeedsTheory):..

self-actualization

ego

social

safety

physiological

馬斯洛需要層次論第五章激勵(lì)10*第十頁，共五十七頁。麥克雷格X理論和Y理論（McGregor’sTheoryXandtheoryY）X理論假設(shè)低級(jí)需求主導(dǎo)人的行為Y理論假設(shè)高級(jí)需求主導(dǎo)人的行為Y理論比X理論更加有效激勵(lì)方法:員工參與管理,工作擴(kuò)大化,豐富化,富有挑戰(zhàn)的工作北歐國家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)民主制度.職工代表大會(huì)等第五章激勵(lì)11*第十一頁，共五十七頁。赫茨伯格(Frederick"Herzberg)的激勵(lì)—保健理論該理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)50至60年代發(fā)展起來的，也被稱為雙因素理論。赫茨伯格對(duì)美國的部分工程師和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了調(diào)查詢問，以確定是哪些工作因素使他們感到滿意或不滿意。第五章激勵(lì)12*第十二頁，共五十七頁。

赫茲伯格雙因素理論保健因素保健因素不僅僅指餓，渴等生理需要，還包括工資，工作條件，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督等等因素，滿足這些因素并不能帶來動(dòng)機(jī)，而只能起到防止員工不滿的保健作用。第五章激勵(lì)13*第十三頁，共五十七頁。激勵(lì)因素

激勵(lì)因素是指獲得成就感，在工作中承擔(dān)起更具責(zé)任更有挑戰(zhàn)性的工作.赫茨伯格建議要努力實(shí)現(xiàn)工作的豐富化

保健因素不滿意沒有不滿意

激勵(lì)因素沒有滿意滿意

第五章激勵(lì)14*第十四頁，共五十七頁。為什么激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成保健因素？許多企業(yè)的年終雙薪制度，第一次實(shí)施雙薪時(shí)會(huì)大大促進(jìn)員工的積極性，而隨著雙薪的定額化、周期化，員工對(duì)此變得習(xí)以為常，雙薪不再是能提升員工滿意度的激勵(lì)因素，一成不變的激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成保健因素。第五章激勵(lì)15*第十五頁，共五十七頁。Vroomandexpectationtheory弗魯姆的期望值理論激勵(lì)=效價(jià)×期望值期望值=0期望值＞0期望值=1效價(jià)和期望值的矛盾:魚和熊掌不可兼得第五章激勵(lì)16*第十六頁，共五十七頁。電子廠的獎(jiǎng)懲制度一家小電子廠規(guī)定，每發(fā)現(xiàn)一個(gè)次品罰款當(dāng)事人5~10元（工人工資一個(gè)月不到400元），整月一個(gè)次品不出則獎(jiǎng)勵(lì)30元。然而由于是電子產(chǎn)品組裝，任何人都很難保證一個(gè)月沒有一件次品。一個(gè)月下來只有一到兩個(gè)拿到30元獎(jiǎng)勵(lì)，多數(shù)人被罰款在50元以上。后來發(fā)生了一起經(jīng)銷商大批退貨事故，經(jīng)查發(fā)現(xiàn)是因?yàn)閱T工為避免罰款，聯(lián)合起來故意隱瞞次品不報(bào)，導(dǎo)致次品出廠。廠方為此扣罰相關(guān)人員當(dāng)月工資一半，最后員工卻在生產(chǎn)部經(jīng)理的主使下全體罷工（生產(chǎn)部經(jīng)理已辭職，老板卻不給工資）。工廠折騰了一個(gè)多月才恢復(fù)開工。問題：1、該廠的獎(jiǎng)懲制度有什么問題？2、如果你是廠領(lǐng)導(dǎo)，如何設(shè)計(jì)該廠的獎(jiǎng)懲制度？第五章激勵(lì)17*第十七頁，共五十七頁。二、現(xiàn)代激勵(lì)理論ERG理論麥克萊蘭的需求理論目標(biāo)設(shè)置理論公平理論強(qiáng)化理論第五章激勵(lì)18*第十八頁，共五十七頁。ERG理論

克雷頓·阿爾德佛(Clayton"Alderfer)

核心需要?jiǎng)澐譃槿?生存需要(existence)、交往需要(relatedness)成長(zhǎng)需要(growth)。個(gè)體需求是個(gè)連續(xù)的整體而非嚴(yán)格的等級(jí)層次第五章激勵(lì)19*第十九頁，共五十七頁。美國MBA2005年就業(yè)和工資水平82%的企業(yè)用校園招聘招收MBA學(xué)生.根據(jù)1691個(gè)公司調(diào)查.麻省理工斯龍商學(xué)院的70新畢業(yè)生通過學(xué)校機(jī)構(gòu),40%直接通過校園招聘.賓州大學(xué)60%校園招聘每個(gè)公司訪問校園是平均3.2所學(xué)校,20004年是.26所學(xué)校.大公司平均12所大學(xué).平均招聘費(fèi)用是12073美元.63%的畢業(yè)生擔(dān)任中等職務(wù).,12%擔(dān)任高級(jí)職務(wù),5%擔(dān)任CEO.約一半公司招聘的崗位是基層崗位.第五章激勵(lì)20*第二十頁，共五十七頁。2005年,MBA學(xué)生的平均工資起點(diǎn)是78040美元,平均工資是96657美元.,最高工資達(dá)到240000美元,在WHARTON,私營企業(yè)給MBA最高工資是33萬美元.中位數(shù)超過10萬美元2001年-2003年,MBA的工資下降了10%-15%第五章激勵(lì)21*第二十一頁，共五十七頁。公司的需求促進(jìn)員工的成長(zhǎng)美國38%的公司提供員工全日制的MBA學(xué)習(xí)項(xiàng)目美國63%的公司支持員工參加非全日制的MBA學(xué)習(xí)項(xiàng)目,美國53%的公司提供EMBA學(xué)習(xí)項(xiàng)目結(jié)論,如果公司買不起MBA,可以制造MBA第五章激勵(lì)22*第二十二頁，共五十七頁。麥克萊蘭(David'McClee)的需求理論通過后天的學(xué)習(xí)獲得需要成就需要、權(quán)力需要?dú)w屬需要第五章激勵(lì)23*第二十三頁，共五十七頁。高成就需要者的認(rèn)知（無意識(shí)動(dòng)機(jī)測(cè)試）高成就需要者的喜歡具有個(gè)人責(zé)任，獲得工作反饋，適度冒險(xiǎn)的環(huán)境高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，如果在組織中關(guān)心的是個(gè)人如何做好，而不是影響其他人做好工作。第五章激勵(lì)24*第二十四頁，共五十七頁。領(lǐng)導(dǎo)者的成就動(dòng)機(jī)和績(jī)效麥克米蘭:國家企業(yè)的的發(fā)達(dá)取決于具有成就需要的人的多少施萊奇和威利關(guān)于企業(yè)家的工作成就動(dòng)機(jī)和績(jī)效之間的關(guān)系的研究第五章激勵(lì)25*第二十五頁，共五十七頁。施萊奇和威利的研究結(jié)果成就需要強(qiáng)度高生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)率0.75成就需要程度中生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)率0.21成就需要程度低生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)率0.36第五章激勵(lì)26*第二十六頁，共五十七頁。權(quán)力需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)度高生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)0.38權(quán)力需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)度中生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)0.47權(quán)力需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)度低生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)0.36第五章激勵(lì)27*第二十七頁，共五十七頁。歸屬需要強(qiáng)度高生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)0.33歸屬需要強(qiáng)度中生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)0.30歸屬需要強(qiáng)度低生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)0.67第五章激勵(lì)28*第二十八頁，共五十七頁。愛德溫·洛克(EdwinLocke)

目標(biāo)設(shè)置理論指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向，是工作效率的主要源泉明確的目標(biāo)有難度的但卻可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)反饋較沒有反饋更能提高績(jī)效自我效能感(Self-efficacy)和文化等因素對(duì)目標(biāo)效果產(chǎn)生影響。

第五章激勵(lì)29*第二十九頁，共五十七頁。投入產(chǎn)出指標(biāo)李曉月章虹飛年銷售額（元）1，400，0001，100，000年工作天數(shù)（天）210225同客戶交流次數(shù)（次）12001500定單數(shù)（單）480750銷售費(fèi)用（元）1900014900每天客戶交流平均數(shù)（次）5.76.7每次交流所得平均定單數(shù)（%）40%50%每單平均銷售額（元）2，9161，496每次交流平銷售費(fèi)用（元）15.839.93每個(gè)定單平均銷售費(fèi)用（元）39.5819.86銷售費(fèi)用占銷售額的百分比1.35%1.35%第五章激勵(lì)30*第三十頁，共五十七頁。排序因素趙錢孫李王總銷售額12345新客戶銷售額53421完成銷售額指標(biāo)情況54213平均每定單銷售額51432同客戶交流次數(shù)25134平均每次交流完成定單數(shù)42531毛利率51342銷售費(fèi)用43512新客戶數(shù)14253發(fā)出項(xiàng)目建議書份數(shù)43152總分?jǐn)?shù)3628303125第五章激勵(lì)31*第三十一頁，共五十七頁。公平理論(EquityTheory)個(gè)體不僅注重自己的絕對(duì)報(bào)酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果投入包括個(gè)人的努力、以往的工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、時(shí)間、能力等;而所得包括薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等自身所得/自身投入=他人的所得/他人的投入問題：如果個(gè)體感覺不公平的時(shí)候會(huì)有何反應(yīng)？第五章激勵(lì)32*第三十二頁，共五十七頁。絹花店的薪酬制度王葦是一家制作絹花店的女工,她每小時(shí)可以插10排花,老板給她的工資是每天25元。最近店里生意擴(kuò)大了，老板雇傭了一位新人魏麗江，從來沒有干過插花，但是老板給她的工資也是每天25元。后來老板又雇傭了一位年輕的員工，為該改變新員工的工資結(jié)構(gòu)，老板給他的工資是每天15元。問題：你認(rèn)為雇傭魏麗江會(huì)導(dǎo)致王葦表現(xiàn)有變化嗎？三個(gè)員工的未來表現(xiàn)如何？第五章激勵(lì)33*第三十三頁，共五十七頁。個(gè)體改變自己投入的方法1、改變自己的投入;2、改變自己的產(chǎn)出;3、改變自我認(rèn)知;4、改變對(duì)他人投入和所得的看法;5、選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象;6、離開工作場(chǎng)所。第五章激勵(lì)34*第三十四頁，共五十七頁。工資結(jié)構(gòu)和公平性感受工資結(jié)構(gòu)的決策領(lǐng)域管理工具員工工資比較焦點(diǎn)公平感產(chǎn)生的后果工資水平市場(chǎng)薪資調(diào)查外部公平性員工向外流動(dòng)(高質(zhì)量員工的吸引和保留)勞動(dòng)力成本,員工的態(tài)度工作結(jié)構(gòu)工作評(píng)價(jià)內(nèi)部公平性員工的內(nèi)部流動(dòng)(晉升,調(diào)配,工作輪換)員工合作,員工態(tài)度第五章激勵(lì)35*第三十五頁，共五十七頁。案例分析：為什么員工不滿意？分析結(jié)果表明，員工之所以對(duì)目前個(gè)人收入水平的滿意度不高，主要矛盾體現(xiàn)在內(nèi)部的比較上，一線生產(chǎn)人員認(rèn)為個(gè)人收入提高程度與管理輔助部門人員相比激勵(lì)性不足，管理輔助部門人員則認(rèn)為個(gè)人收入與其崗位所承擔(dān)的責(zé)任和工作所做出的貢獻(xiàn)相比偏低。此外，員工特別是一線生產(chǎn)人員認(rèn)為個(gè)人收入與同地區(qū)類似企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，也影響了員工的滿意度。第五章激勵(lì)36*第三十六頁，共五十七頁。為什么員工不滿意？人力資源管理部門進(jìn)行了相應(yīng)的外部調(diào)研，調(diào)研結(jié)果表明，本公司與當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)企業(yè)相比，人均收入屬于中等偏上，而與當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)的勘察設(shè)計(jì)類單位相比，人均收入屬于中等偏下。問題:為什么公司員工對(duì)薪酬有抱怨?原因是什么?第五章激勵(lì)37*第三十七頁，共五十七頁。員工滿意度的獲得

過去和目前的比較；企業(yè)內(nèi)部與外部比較；企業(yè)內(nèi)部橫向比較。薪酬戰(zhàn)略對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)內(nèi)具有公平性對(duì)員工具有激勵(lì)性

第五章激勵(lì)38*第三十八頁，共五十七頁。強(qiáng)化理論人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。人們的行為是對(duì)其以往所帶來的后果進(jìn)行學(xué)習(xí)的結(jié)果第五章激勵(lì)39*第三十九頁，共五十七頁。案例4海爾的6S大腳印“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會(huì)的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)）中的任意一條，下班開會(huì)的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況并教育批評(píng)。會(huì)議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。海爾懲罰制度的心理基礎(chǔ)是什么?第五章激勵(lì)40*第四十頁，共五十七頁。強(qiáng)化理論-行為的塑造所謂強(qiáng)化指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），在一定程度上決定這種行為今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化（減少行為發(fā)生）正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。第五章激勵(lì)41*第四十一頁，共五十七頁。人員管理（培訓(xùn)）中的強(qiáng)化經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需求,采用不同的強(qiáng)化措施小步子前進(jìn)及時(shí)反饋正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效第五章激勵(lì)42*第四十二頁，共五十七頁。四種強(qiáng)化方法固定變化次數(shù)比率1234固定次數(shù)強(qiáng)化每一周企業(yè)給員工每月發(fā)工資第五章激勵(lì)43*第四十三頁，共五十七頁。四種強(qiáng)化方法四種強(qiáng)化方法固定變化次數(shù)比率1234變化次數(shù)強(qiáng)化班級(jí)老師給贏得智力競(jìng)賽的學(xué)生加一分第五章激勵(lì)44*第四十四頁，共五十七頁。四種強(qiáng)化方法四種強(qiáng)化方法固定變化次數(shù)比率1234固定比率強(qiáng)化安裝拉鏈的工件給安裝拉鏈的員工發(fā)計(jì)件工資第五章激勵(lì)45*第四十五頁，共五十七頁。四種強(qiáng)化方法四種強(qiáng)化方法固定變化次數(shù)比率1234變化比率支票單據(jù)按照銷售額給銷售代理商發(fā)支票變化的刺激可以使員工警醒，強(qiáng)化效果更好第五章激勵(lì)46*第四十六頁，共五十七頁。三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

例1：海爾的流程績(jī)效分配體系價(jià)值分配體系市場(chǎng)鏈。將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，把直線職能型的結(jié)構(gòu)變成平行流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。每一流程具有高度的決策自主權(quán)，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都可以用貨幣計(jì)算。第五章激勵(lì)47*第四十七頁，共五十七頁。質(zhì)量人力設(shè)備研發(fā)質(zhì)量人力設(shè)備研發(fā)制造商流訂單信息流個(gè)性化需求信息滿足個(gè)性化需求

物流整合外部資源資金流海爾橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)第五章激勵(lì)48*第四十八頁，共五十七頁。海爾的流程崗位負(fù)債經(jīng)營機(jī)制負(fù)債經(jīng)營機(jī)制就是將企業(yè)以前無償提供的資源（設(shè)備，工具，材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)提供的這些資源就是員工的負(fù)債，因此員工經(jīng)營這些資源就必須使其增值。每個(gè)員工都有一個(gè)市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)需求確定任務(wù)指標(biāo)，量化指標(biāo)和勞動(dòng)報(bào)酬，簽定合同。為客戶服務(wù)，任務(wù)完成索酬客戶服務(wù)不到位，任務(wù)未完成索賠客戶第五章激勵(lì)49*第四十九頁，共五十七頁。海爾流程崗位績(jī)效評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系假設(shè)完成100萬元訂單的工資報(bào)酬是100元，三個(gè)流程的市場(chǎng)經(jīng)理，備貨經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理的工資額分別為50%，30%，20%。市場(chǎng)經(jīng)理獲得訂單將其轉(zhuǎn)化到備貨經(jīng)理，備貨經(jīng)理完成了100萬元的備貨，然而商務(wù)經(jīng)理由于自己的疏忽只完成了85萬元的訂單出運(yùn)。用職能管理方法，企業(yè)應(yīng)付97元：100×50%+100×30%+85×20%=97元根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際效果，企業(yè)只應(yīng)85元工資，結(jié)論：在傳統(tǒng)分配體制下，企業(yè)多支出12元第五章激勵(lì)50*第五十頁，共五十七頁。用流程咬合方法計(jì)算：

市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理企業(yè)（市場(chǎng)）

5080-50=3085-80=585

50%30%20%應(yīng)發(fā)

工資流人員訂單流100萬訂單100萬產(chǎn)品85萬出運(yùn)流程市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)訂單訂單出運(yùn)生產(chǎn)工具工資總額計(jì)劃訂單貨物出運(yùn)工資總額