公司位居中層的總經(jīng)理培訓(xùn)教程TSFC四步培訓(xùn)法

位居中層的總經(jīng)理雨果·尤伊特胡芬(HugoUyterhoeven)1989年9月-10月號(hào)

傳統(tǒng)上，公司總經(jīng)理的工作被等同首席執(zhí)行官的工作。人們一般也認(rèn)為總經(jīng)理與老板就是同義詞。然而，越來越多的公司在首席執(zhí)行官的下面設(shè)置了總經(jīng)理的職位；結(jié)果，位居中層的總經(jīng)理的人數(shù)越來越多。中層總經(jīng)理現(xiàn)象(即處于公司等級(jí)結(jié)構(gòu)中層的負(fù)責(zé)某一具體業(yè)務(wù)部門工作的總經(jīng)理)是公司朝著分部型組織結(jié)構(gòu)類型發(fā)展的直接產(chǎn)物。例如，職能型組織只要求配備一名總經(jīng)理；而分部型組織則含有多個(gè)不同的業(yè)務(wù)單位，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都要求配備一名總經(jīng)理。組織分部化的過程一般可以向下延伸到組織的若干個(gè)級(jí)別(如小組、分部和部門)，這就進(jìn)一步增加了在較低級(jí)別上配備總經(jīng)理的需要。美國職能型組織向分部型組織的轉(zhuǎn)化主要是在最近二十年里發(fā)生的，現(xiàn)在歐洲的一些組織中也開始了這種轉(zhuǎn)型。隨著產(chǎn)品品種多樣化程度以及多數(shù)大型公司國際化運(yùn)營程度的提高，這種遍及全球的現(xiàn)象也必然會(huì)發(fā)生。雖然分部型組織現(xiàn)在已經(jīng)成了一種常見現(xiàn)象，但是對(duì)于如何定義中層總經(jīng)理這一概念尚缺乏足夠的關(guān)注。當(dāng)然，一種辦法是引用高層總經(jīng)理的概念，但是這種認(rèn)識(shí)并不真正合適：這兩種職務(wù)是截然不同的。而且，位居組織中層的總經(jīng)理的工作是更為困難的。本文將著重闡述：(1)如何定義中層總經(jīng)理的特點(diǎn)和責(zé)任；以及(2)這些特點(diǎn)和責(zé)任對(duì)于組織和被任命為總經(jīng)理(以下簡稱為“中層經(jīng)理”)的個(gè)人的意義。

管理各種關(guān)系

與大多數(shù)管理者一樣，中層經(jīng)理在很大程度上也是通過管理各種關(guān)系而實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)的。很少有管理者能夠獨(dú)立完成的工作，他們通常必須依靠他人的支持、合作或批準(zhǔn)才能完成工作。正如教科書中所說的：他們“是通過別人來完成工作的?！?/p>

然而，在組織的這個(gè)級(jí)別上管理各種關(guān)系要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容，即它要求中層經(jīng)理人扮演下屬、平級(jí)同事和主管這三種不同的角色：向上，他們是老板的下屬——需要接受指令；向下，他們是所管轄團(tuán)隊(duì)的主管人員——需要發(fā)出指令；在橫向上，他們通常與組織中的平級(jí)同事是平等的關(guān)系——例如，他們也許需要從銷售人員中得到合作，或者需要從公司人力資源服務(wù)部門獲得支持。所以，中層經(jīng)理在履行總經(jīng)理職責(zé)的過程中戴著三頂帽子。與此不同的是，高層總經(jīng)理主要還是作為主管人員——這就是它與中層經(jīng)理之間的顯著差別。管理好這三種關(guān)系是非常艱難的；這就象要求棒球運(yùn)動(dòng)員同時(shí)在擊球、防守和投球三方面都非常出色。中層經(jīng)理不但必須管理好這三種關(guān)系，還必須能夠在這些角色中不斷轉(zhuǎn)換。由于這些互相沖突而又不斷變化的要求，中層經(jīng)理通常很難保持一種一致的行為模式。而且，在滿足其中一種關(guān)系的要求的過程中，他們也許就無法有效地管理另一種關(guān)系。例如，如果某中層經(jīng)理逐字逐句地嚴(yán)格聽從和執(zhí)行來自總部的指令，那么在其下屬員工看來，這就會(huì)損害該中層經(jīng)理的權(quán)威，或者會(huì)讓人感到他不可理解或反應(yīng)遲鈍。某跨國分公司就是很好的一個(gè)例子：總部限制某分公司經(jīng)理從公司外部進(jìn)行采購的自由，這個(gè)命令威脅到了他作為分公司總經(jīng)理的權(quán)威。他處于這樣一種兩難境地：(a)要么是不理會(huì)或抗拒總部命令，這樣就能使他在下屬員工中建立威信；(b)要么就是服從總部命令，這樣就會(huì)削弱他作為主管人員的形象。做一個(gè)好下屬就會(huì)削弱他作為主管人員的形象；而扮演強(qiáng)有力的主管又會(huì)變成一個(gè)不忠誠的下屬。后來，該總經(jīng)理與銷售部門進(jìn)行了漫長的協(xié)商，最后達(dá)成了一項(xiàng)雙方均感到滿意的解決方案，但是，這位總經(jīng)理在其下屬員工的心目中又顯得不夠果斷和堅(jiān)決。要想成功地管理好這些不同的關(guān)系及其經(jīng)常相互沖突和變化的要求，中層經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)清工作的全部范圍。例如，中層經(jīng)理應(yīng)該：

1.

明確關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。該經(jīng)理應(yīng)該與誰存在關(guān)系？主要關(guān)系是什么？2.

在每一具體情況下明確以下三組要求：對(duì)優(yōu)秀的下屬的要求是什么？對(duì)有效率的同事的要求是什么？對(duì)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的主管的要求是什么？這種分析應(yīng)該可以促使中層經(jīng)理不僅關(guān)注他自己的目標(biāo)而且還要關(guān)注在所有三個(gè)級(jí)別上“相應(yīng)群體”的目標(biāo)。3.

認(rèn)清在滿足互相沖突的要求中協(xié)調(diào)行為的難度并且愿意同時(shí)扮演三個(gè)角色。如果能夠平衡好所有這三個(gè)角色，那么就能取得成功。在這種復(fù)雜情況下，有時(shí)要求做出取舍，這可以幫助中層經(jīng)理明確下一步行動(dòng)。4.

將其對(duì)工作任務(wù)的理解傳達(dá)給企業(yè)中的其他人。(反過來，其他人也應(yīng)該記?。核麄兠總€(gè)人都是這種多重關(guān)系的一部分；他們?cè)谄谕蝽憫?yīng)時(shí)應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。)體育教練從某些方面來看，中層經(jīng)理是在本單位中負(fù)責(zé)委派任務(wù)、提供指導(dǎo)和計(jì)劃工作的領(lǐng)導(dǎo)者；然而從其它方面來看，他們承擔(dān)著具體的經(jīng)營責(zé)任，必須“卷起袖子”親自參與工作以取得成果并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以，他們既是授權(quán)人也是執(zhí)行人，既是戰(zhàn)略家又是實(shí)干家，或者借用另一種體育運(yùn)動(dòng)的比喻，他們既是教練員又是運(yùn)動(dòng)員。與此相反，他們的上級(jí)主管通常就只是教練員，而他們的下屬員工通常就只是運(yùn)動(dòng)員。繼續(xù)借用這種比喻，體育運(yùn)動(dòng)的常識(shí)表明，只擔(dān)任教練員或運(yùn)動(dòng)員比較容易取得出色的績效，而體育教練員的工作顯然是最為困難的——成功的運(yùn)動(dòng)員的技能與成功的教練員的技能是截然不同的，而體育教練員則必須同時(shí)具備這兩方面的技能。同樣，中層經(jīng)理的雙重角色也需要結(jié)合不同的技能和行動(dòng)。一方面，他們需要具有更寬廣的視角、不偏不倚的態(tài)度以及長遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一方面，他們需要具有精深的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、直接和深入?yún)⑴c具體工作的能力以及強(qiáng)烈的緊迫感。2由于需要同時(shí)扮演運(yùn)動(dòng)員和教練員的角色，中層經(jīng)理就必須不斷地在這兩個(gè)角色中進(jìn)行平衡，有時(shí)還需要做出取舍。他是不是太多地扮演了運(yùn)動(dòng)員的角色，事必躬親呢？或者，他是不是經(jīng)常袖手旁觀，把任務(wù)都委派給下屬承擔(dān)，過度扮演了教練員的角色呢？誤解個(gè)人的作用是很容易的，特別是對(duì)后者而言。例如：某大型分部型公司最高管理層任命一位很有前途的中層經(jīng)理擔(dān)任某一剛被兼并的公司的領(lǐng)導(dǎo)。滿懷著對(duì)新工作崗位的熱情，該經(jīng)理認(rèn)為她自己主要應(yīng)該是授權(quán)人和公司建設(shè)者，而她的任務(wù)則應(yīng)該是監(jiān)督新公司確定和執(zhí)行母公司的各項(xiàng)工作程序，并指導(dǎo)新公司吸收和采用母公司的員工服務(wù)制度。她并未考慮過是不是應(yīng)該直接參與到具體的經(jīng)營工作之中，或者將注意力集中在提高銷售額這一重點(diǎn)之上，而在她的頂頭上司——即前任公司所有者兼總經(jīng)理——看來，這兩方面的任務(wù)都應(yīng)該是中層管理的主要職責(zé)。要向自己提出這樣的問題：“我應(yīng)該在多大程度上參與到實(shí)際經(jīng)營工作之中，又應(yīng)該在多大程度上將工作委派給別人？”——這種平衡問題是最為微妙的。當(dāng)然，對(duì)兩個(gè)角色的權(quán)衡還會(huì)受到中層經(jīng)理的上級(jí)主管和下屬員工的要求、期望和能力的影響，他們的選擇并不完全是自由的。

精通兩種語言的經(jīng)理

在同時(shí)扮演雙重角色的過程中，中層經(jīng)理通常會(huì)接到上級(jí)主管以目標(biāo)形式傳達(dá)的簡要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動(dòng)。例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(并且將該目標(biāo)傳達(dá)給了財(cái)務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項(xiàng)更強(qiáng)有力的承諾)，那么他應(yīng)該怎樣做才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？他把該目標(biāo)傳達(dá)給集團(tuán)副總裁，集團(tuán)副總裁接受后傳達(dá)給分公司的總經(jīng)理，而分公司的總經(jīng)理又傳達(dá)給中層經(jīng)理。而中層經(jīng)理接受目標(biāo)后卻找不到任何人可以傳達(dá)這個(gè)目標(biāo)了。借用哈里·杜魯門(HarryTruman)的一句著名格言，這就是最后責(zé)任所在。責(zé)任傳遞到了中層經(jīng)理那里就停止了，而中層經(jīng)理則必須承擔(dān)這樣的雙向翻譯任務(wù)：也就是將其上級(jí)主管的戰(zhàn)略性語言翻譯成可供其下屬實(shí)際操作的運(yùn)營語言，這樣才能獲得成果。他或她必須將抽象而簡要的指示，如提高每股收益或滿足預(yù)算要求等等，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)績效所要求的具體行動(dòng)。通常中層經(jīng)理所接受的這些抽象目標(biāo)一般都貼著“很難實(shí)現(xiàn)但可以實(shí)現(xiàn)”的標(biāo)簽。雖然這些標(biāo)簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對(duì)以下建議或情況的委婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結(jié)果，但不知道如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，所以就使中層經(jīng)理承擔(dān)了這種雙重職責(zé)：先想出如何執(zhí)行該任務(wù)的辦法然后再設(shè)法完成。戰(zhàn)略考慮因素采用和執(zhí)行上述以結(jié)果為導(dǎo)向的工作程序有幾種原因。一種解釋是，中層經(jīng)理與實(shí)際行動(dòng)的關(guān)系最為密切，他們掌握的資料最多并且能夠最好地針對(duì)目標(biāo)制定出行動(dòng)決策。第二種解釋是，將決策權(quán)下放從而使下屬員工努力工作是上級(jí)主管的特權(quán)。然而，最高管理層所采用的方法的意義要比這些解釋重要。首先，中層總經(jīng)理所承擔(dān)的實(shí)際責(zé)任的范圍通常比崗位說明和組織結(jié)構(gòu)圖中所規(guī)定的范圍要大。所以，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識(shí)到的更像戰(zhàn)略家。因此，他們的工作范圍已經(jīng)超出了其工作的正式界定，并承擔(dān)了范圍更加廣泛的職責(zé)，進(jìn)而才能明確地應(yīng)對(duì)和處理其真正責(zé)任的全部范圍，這是十分重要的。與此相反，如果他們對(duì)自身職責(zé)范圍的理解和認(rèn)識(shí)比較狹隘，那么就會(huì)導(dǎo)致他們忽視某些關(guān)鍵任務(wù)；他們不可能承擔(dān)那些自己沒有認(rèn)識(shí)到的責(zé)任。但是，責(zé)任也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，特別是在目標(biāo)比較抽象而且章程不很明確的情況下。同時(shí)，中層經(jīng)理工作環(huán)境中的組織內(nèi)部或外部的限制條件也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。然而，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)帶來機(jī)遇。做一個(gè)戰(zhàn)略家而不僅僅是一個(gè)命令的執(zhí)行者是很讓人興奮的，即使任務(wù)的重要性不是很大。將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)戰(zhàn)略要求中層經(jīng)理具備制定計(jì)劃的能力。在制定這種戰(zhàn)略時(shí)，中層經(jīng)理必須考慮到經(jīng)濟(jì)、政治、市場、技術(shù)或者競爭態(tài)勢等多方面的外部因素。此外，在履行其雙重職責(zé)的過程中，他們必須使下屬員工(他們對(duì)工作的承諾是至關(guān)重要的)的目標(biāo)與上級(jí)主管(上級(jí)主管的批準(zhǔn)則是他們所必須的)所要求的目標(biāo)保持一致。這一戰(zhàn)略性任務(wù)在本質(zhì)上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計(jì)劃的制定和傳達(dá)是同等重要的。通常，通過在日常工作活動(dòng)中“傳授”全面管理的觀點(diǎn)能最為有效地實(shí)現(xiàn)這種傳達(dá)效果，而僅僅宣布計(jì)劃則是不夠的。總之，要想將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為行動(dòng)，中層總經(jīng)理就必須：切實(shí)而廣泛地定義他們的工作任務(wù)。在同時(shí)考慮組織外部和內(nèi)部因素的前提下，通過戰(zhàn)略決策和計(jì)劃承擔(dān)起將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)的全部責(zé)任。有效地將他們的決策和計(jì)劃傳達(dá)給上級(jí)主管和下屬員工。從行動(dòng)到衡量中層經(jīng)理不但必須能夠?qū)⒊橄笾笇?dǎo)方針轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)，而且還必須能夠?qū)⒕唧w行動(dòng)轉(zhuǎn)換為抽象的衡量指標(biāo)和衡量方法。他們的上級(jí)主管都是根據(jù)結(jié)果來衡量成功的，而對(duì)任務(wù)究竟是如何完成的這一過程興趣不大。所以，中層經(jīng)理的績效通常都是通過將其行動(dòng)的抽象結(jié)果與他們所接受的抽象指導(dǎo)方針相比較而進(jìn)行評(píng)估的。組織運(yùn)行中的這一事實(shí)有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致誤解。例如，在某公司中，某中層經(jīng)理援引了一些行為來解釋為什么她未能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。但是，最高管理層卻認(rèn)為她的解釋是托辭和借口。具體行動(dòng)并不是其衡量體系的一部分。從完全平等的角度看，如果抽象的衡量方法與抽象的指導(dǎo)方針?biāo)a(chǎn)生的兩個(gè)信號(hào)相抵觸的話，會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。在這種情況下，轉(zhuǎn)換過程經(jīng)常會(huì)倒轉(zhuǎn)方向。中層經(jīng)理往往會(huì)從抽象的衡量方法(所要求的結(jié)果)開始著手，將其轉(zhuǎn)換為他或她的行動(dòng)計(jì)劃，而不是從抽象的指導(dǎo)方針（目標(biāo)）開始來制定具體的行動(dòng)。下面舉出兩個(gè)實(shí)例：在某公司中，最高管理層強(qiáng)調(diào)各分公司必須具備足夠的生產(chǎn)能力。然而，在對(duì)績效進(jìn)行衡量的過程中，剩余生產(chǎn)力又被認(rèn)為是不合理的。所以，各分公司經(jīng)理人員在增加生產(chǎn)能力時(shí)都非常謹(jǐn)慎，往往會(huì)以犧牲銷售量為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)更高的工廠利用率(衡量體系中沒有銷售的考核指標(biāo))。在另一家公司中，最高管理層強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品和市場的開發(fā)的必要性；而對(duì)中層經(jīng)理的績效進(jìn)行衡量時(shí)卻又看重的是短期盈利能力。而因?yàn)檠邪l(fā)與市場開發(fā)費(fèi)用會(huì)減少短期利潤，所以中層經(jīng)理不得不更加關(guān)注后者，而明顯地不愿實(shí)現(xiàn)前者。將行動(dòng)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)要求的技能與將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)相同。一種語言是涉及到多尺度的經(jīng)營語言，而另一種語言則是通常只考慮一種尺度的抽象語言。作為總經(jīng)理，要求具備的能力就是將這兩種不同的語言聯(lián)系起來。如果衡量尺度與目標(biāo)發(fā)生了沖突，那么中層經(jīng)理就應(yīng)該能夠在二者之間的鋼絲上平衡前進(jìn)，有時(shí)還必須做出取舍。此外，他們還必須善于處理另一個(gè)問題：公司考核方法所采用的語言有時(shí)不足以衡量和指導(dǎo)下屬員工的活動(dòng)。最高管理層通常根據(jù)利潤和虧損來衡量中層經(jīng)理的績效，而中層經(jīng)理則不得不采用不同的定量衡量尺度(如成本、產(chǎn)量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性判斷(如工廠布局的恰當(dāng)性、研發(fā)工作的成效、市場營銷活動(dòng)的全面性等)來衡量下屬員工的績效。這些衡量尺度不但在性質(zhì)不同、數(shù)量繁多，而且還要求更廣博的專業(yè)知識(shí)以及對(duì)具體細(xì)節(jié)更為深刻的了解。

責(zé)任與權(quán)力

中層經(jīng)理一般都認(rèn)為自己是為本部門承擔(dān)完全責(zé)任的人，而且自己的工作評(píng)估是以總體經(jīng)營的結(jié)果為根據(jù)的。所以，中層經(jīng)理不可能像在職能型公司中那樣推卸責(zé)任和罪名——在職能型公司中，市場營銷部門可以指責(zé)生產(chǎn)部門未能如期交貨，而生產(chǎn)部門也可以指責(zé)市場營銷部門未能獲得足夠多的訂單。與首席執(zhí)行官一樣，中層經(jīng)理也必須考慮到其他人的績效。但是與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們?cè)谧非蠛蛯?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)權(quán)力有限。他們通常都需要平級(jí)同事的合作，例如一個(gè)集中化的研發(fā)部門；而且他們會(huì)從上級(jí)那里得到他們要求的或沒有要求的指示。這樣，責(zé)任與權(quán)力就不會(huì)重疊。責(zé)任就要比權(quán)力更加重要。雖然教科書中經(jīng)常絕對(duì)地說這種不平衡是錯(cuò)誤的，以及責(zé)任應(yīng)該得到必要的權(quán)力支持，但是這種責(zé)任與權(quán)力的矛盾是企業(yè)走向分部型經(jīng)營時(shí)不可避免的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。要想在這個(gè)不夠完美的世界中有效地工作，中層經(jīng)理必須滿足兩個(gè)要求：盡管權(quán)力有限，他們?nèi)匀槐仨氃敢饨邮芎统袚?dān)全部責(zé)任并采取相應(yīng)行動(dòng)。同時(shí)，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到他們不可能獨(dú)立完成所有工作，所以他們必須與其他人進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)。管理各種關(guān)系的能力在這里是至關(guān)重要的。

雖然當(dāng)平級(jí)同事不能提供合作時(shí)他們可以向上級(jí)提出申訴，但是他們應(yīng)該把這當(dāng)作最后的選擇，或者只能在問題變得更加嚴(yán)重時(shí)才采用這一手段——預(yù)防性解決辦法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。如果鬧到申訴的地步，那么他們就不得不冒險(xiǎn)聽任比自己地位更高的人來決定自己的命運(yùn)。這些人能夠獲得更高職位的事實(shí)也許就表明了，他們很善于避免被他人決定命運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)，而且也不太可能聽取別人的意見，除非中層經(jīng)理能夠明智、謹(jǐn)慎而不是經(jīng)常地提出申訴。不可避免的權(quán)力斗爭因素責(zé)任與權(quán)力之間的矛盾，再加上上述所有因素——包括多種不同的關(guān)系、體育教練員角色、將目標(biāo)翻譯為行動(dòng)再翻譯為結(jié)果等——必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人員在權(quán)力環(huán)境中共存的結(jié)構(gòu)。這種權(quán)力環(huán)境中有多種不同的利益和利益集團(tuán)、相互沖突的目標(biāo)和抱負(fù)以及勢力強(qiáng)弱不同的地位等。此外，這種共存并不一定就是和平共處。事業(yè)目標(biāo)、威信及權(quán)勢地位等都有其利害關(guān)系，而位居中層的總經(jīng)理就成為最容易遭到攻擊的目標(biāo)——心懷不滿的士兵不會(huì)直接指責(zé)將軍；他們會(huì)指責(zé)將軍的幕僚。中層經(jīng)理的地位還會(huì)因要求直接和頻繁做出答復(fù)的衡量體系而更容易遭受攻擊。為了實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，他們就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破壞行為的影響。從權(quán)力斗爭的角度看，他們必須不斷地參加競選。所以，他們必須具備政治敏感性以及正確對(duì)待壓力和矛盾的博大胸襟。他們必須認(rèn)清權(quán)力結(jié)構(gòu)的組成以及政治形勢。不幸的是，在這種瞬息萬變的氛圍中，經(jīng)理通常都沒有捫心自問這樣一個(gè)明顯而關(guān)鍵的問題：“誰是我的朋友，誰是我的敵人？”

重大轉(zhuǎn)折

中層經(jīng)理的工作通常是個(gè)人首次擔(dān)任全面管理工作的嘗試。一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績效而被選拔到中層經(jīng)理崗位；然而，以往的經(jīng)驗(yàn)并不一定就適用于這一新的崗位。這個(gè)新的崗位代表了一次重大轉(zhuǎn)折。通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官弗雷德·博爾奇(FredBorch)認(rèn)為，從職能管理到全面管理的轉(zhuǎn)折是對(duì)經(jīng)理畢生職業(yè)生涯最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。的確，某經(jīng)理在職能工作——如市場營銷、制造、設(shè)計(jì)、研究與開發(fā)、控制乃至財(cái)務(wù)等等——中取得成功所必備的技能和活動(dòng)通常都是專業(yè)化的技能，以及對(duì)某些狹窄領(lǐng)域的深入了解。這種專業(yè)人士在越來越狹窄的領(lǐng)域中獲得越來越深入的知識(shí)。在醫(yī)療和法律行業(yè)中，專業(yè)化程度一般就是通往優(yōu)秀績效和更高名望的途徑。管理者在其職業(yè)生涯的初期階段中走的也是這條道路，在某個(gè)特殊專業(yè)領(lǐng)域中取得了出色的成績并建立了良好的職業(yè)記錄。但是與醫(yī)生和律師的不同之處在于，其職業(yè)發(fā)展過程發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折。在作為專業(yè)人士而贏得了相應(yīng)榮譽(yù)之后，管理者需要成為一名出色的多面手，這是一個(gè)截然不同的全新的挑戰(zhàn)。這時(shí)，管理者就不能仍然在越來越狹窄的領(lǐng)域中了解得越來越精深，而是要對(duì)越來越廣泛的領(lǐng)域中都了解一點(diǎn)。這種轉(zhuǎn)折反過來也會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以往，在專業(yè)職能階梯上每向上攀登一步，管理者面對(duì)的只是早已熟悉的挑戰(zhàn)，他們只需要具備早已得到證明的技能。而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。并非所有管理者都能完成這一轉(zhuǎn)折；也并非所有的管理者都具備所要求的全面管理能力；即使他們以前曾經(jīng)取得過成功，也并非所有管理者都能成功地面對(duì)和克服這一全新的挑戰(zhàn)?？朔购耷榫w如上所述，在這個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的重大轉(zhuǎn)折過程中，中層經(jīng)理并不是總能遇到友好的工作環(huán)境；相反，他們也許會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的升職遭到了他人的怨恨。那些沒有得到提拔的人們也許會(huì)認(rèn)為從年齡或資質(zhì)上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會(huì)認(rèn)為新任中層經(jīng)理的能力和背景不足以承擔(dān)這項(xiàng)工作。其他人對(duì)被提拔者產(chǎn)生怨恨情緒的原因也許只是因?yàn)樗麄兊摹案邔W(xué)歷”。即使如此，新任中層經(jīng)理仍然需要那些對(duì)其升職感到怨恨和不滿的人們的支持。他們的合作是至關(guān)重要的，而在得到這種支持以前，新任中層經(jīng)理會(huì)不斷遇到阻礙。為了克服這種可能產(chǎn)生的怨恨情緒以及因此而造成的障礙，管理技能和經(jīng)驗(yàn)就顯得格外重要。然而不幸的是，這些技能通常恰恰是新任中層經(jīng)理的弱點(diǎn)；他或她更擅長的是技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)和能力顯然與他們所承擔(dān)的工作不太相關(guān)。適應(yīng)新的領(lǐng)域因?yàn)樯毑⒉豢偸窃谕徊块T中發(fā)生的，所以中層經(jīng)理經(jīng)常是被從組織的另一個(gè)部門提拔上來的。作為一個(gè)新來的人，他或她也許并不熟悉該部門的歷史、機(jī)會(huì)和存在的問題。要想獲得該部門的真實(shí)情況或信息，以便對(duì)具體情況準(zhǔn)確地進(jìn)行診斷并不容易，原因如下：

上級(jí)主管是根據(jù)某部門的抽象結(jié)果進(jìn)行績效評(píng)估的，而中層經(jīng)理則必須根據(jù)具體行動(dòng)來評(píng)估該部門的績效。與前者相比，后者更加難以確定。

中層經(jīng)理不僅必須適應(yīng)和熟悉該部門“正式”的組織結(jié)構(gòu)，而且還必須適應(yīng)和熟悉其“非正式”的組織結(jié)構(gòu)。盡管正式的結(jié)構(gòu)都在手冊(cè)和組織結(jié)構(gòu)圖中說明了，但非正式的結(jié)構(gòu)則必須通過觀察日?；顒?dòng)和各種人際關(guān)系來發(fā)現(xiàn)。

政治因素也許會(huì)給事實(shí)添油加醋。人們也許會(huì)故意隱瞞某些信息，而過于強(qiáng)調(diào)其他方面。總之，新任經(jīng)理挖掘真相的過程是艱難而危險(xiǎn)的，他或她必須對(duì)各種信息進(jìn)行詳盡的審察，因?yàn)檫@些信息往往都是互相矛盾、難以評(píng)價(jià)和不明顯的。此外，他或她將要應(yīng)對(duì)新的人群，所以他必須建立新的關(guān)系。對(duì)于那些不但是初次承擔(dān)總經(jīng)理工作，而且還可能由于是新來者而遭到怨恨的經(jīng)理而言，這尤其是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。因?yàn)殛P(guān)系是不能依靠上級(jí)命令來建立的，所以中層經(jīng)理必須自力更生，必須通過日常工作的質(zhì)量來贏得同事們的信任和尊敬，而不是只憑借著一身官服。如果沒有了解基本的情況和建立良好的關(guān)系，那么中層經(jīng)理就很難迅速地啟動(dòng)工作。而且，他們還經(jīng)常會(huì)面對(duì)要求快速和果斷地做出決策的情況。這時(shí)，他們就陷入了兩難境地：(a)要么根據(jù)不夠充分的事實(shí)和尚未建立起來的關(guān)系很快地做出承諾；(b)要么優(yōu)柔寡斷，繼續(xù)了解情況和建立關(guān)系。第一種行為通常會(huì)受到歡迎，因?yàn)樗梢詷淞⒔?jīng)理的權(quán)威和形象。他或她也許還需要面對(duì)迫使他采取這種行為的壓力。然而，這樣做帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。在這樣做之前最好先停下來想一想，在了解事實(shí)和建立關(guān)系之前就采取行動(dòng)會(huì)產(chǎn)生哪些長遠(yuǎn)影響。例如，鑄成大錯(cuò)的可能性有多大？雖然人們經(jīng)常說：采取錯(cuò)誤的行動(dòng)比根本就不采取任何行動(dòng)好得多，但是建立一個(gè)良好的開端，而不是一個(gè)迅速的開端，這對(duì)中層經(jīng)理非常重要。否則，開局不利常常會(huì)導(dǎo)致滿盤皆輸。摸索領(lǐng)導(dǎo)方法在中層經(jīng)理的事業(yè)轉(zhuǎn)折過程中，他們經(jīng)常是變革的執(zhí)行人。也許是從最高管理層委派他們對(duì)新的工作單位實(shí)施變革，也許他們?cè)谧约盒坌膲阎镜耐苿?dòng)下決心探索新的管理方法。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的過程。然而，嘗試往往容易使中層經(jīng)理受到攻擊。例如，中層經(jīng)理所在的單位被選作整個(gè)組織的改革試驗(yàn)區(qū)，由于試行的制度比長久以來建立的政策更容易失敗，所以，上述抵觸力量也許會(huì)更加肆無忌憚地提出反對(duì)乃至進(jìn)行破壞。而因?yàn)樽兏锏膱?zhí)行人是一位經(jīng)驗(yàn)不足的新來者，所以要把罪名和責(zé)難推卸到“新來者”的身上就特別容易了。摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過程很少能夠允許一個(gè)人朝著一個(gè)方向全速前進(jìn)。它需要速度緩慢的逐步嘗試，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)退步，而這些也許會(huì)被下屬視為優(yōu)柔寡斷和失敗。由于他們也許會(huì)把摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過程視為缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會(huì)拒絕繼續(xù)支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作，指責(zé)其缺乏經(jīng)驗(yàn)或無知。在這樣的障礙面前也許很難取得成功。而此時(shí)高級(jí)經(jīng)理可能也不會(huì)伸出援助之手。他們可能會(huì)采取觀望的態(tài)度，而不是提供支持。這是他們的特權(quán)。站在他們優(yōu)越的立場上看，他們?yōu)槭裁匆米约旱穆曌u(yù)乃至事業(yè)做賭注放在一個(gè)不確定的試驗(yàn)結(jié)果上呢？所以，指望上級(jí)的幫助是不現(xiàn)實(shí)的。更重要的是，無論變革是由高層經(jīng)理發(fā)起的，還是中層經(jīng)理自發(fā)的，要想判斷這個(gè)試驗(yàn)性變革的可靠性和效果，一定要有一位客觀或中立的上級(jí)主管。同時(shí)，當(dāng)矛盾發(fā)生而中層經(jīng)理處理權(quán)力有限時(shí)，這位主管人員還可以扮演雙方都能接受的仲裁者的角色。如果能夠有一位如上所述的中立的仲裁者，而不是持偏見態(tài)度的支持者，對(duì)于中層經(jīng)理的長遠(yuǎn)發(fā)展而言更有好處。如果是前者，雙方可以通過坦誠而開放的協(xié)商來獲得合作和支持；公正的評(píng)判者的作用就是促使相關(guān)各方都保持通情達(dá)理的態(tài)度。而如果是后者，來自其他人的阻力通常會(huì)“隱藏在暗處”，這顯然使獲得合作和支持變得更加困難。某大型公司的實(shí)例就很好地說明了這一點(diǎn)：某分公司在其產(chǎn)品個(gè)性化的創(chuàng)新中非常依賴于公司的集中研發(fā)部門。由于該分公司以市場為導(dǎo)向，而研發(fā)部門以技術(shù)為導(dǎo)向，雙方之間發(fā)生了沖突，因?yàn)榉止窘?jīng)理把情況匯報(bào)給了上級(jí)主管。新任集團(tuán)副總裁也是一個(gè)以市場導(dǎo)向的人，所以他做出了非常有利于該分公司的決定。這樣一來，研發(fā)部門就以“技術(shù)困難”或“與其他分公司的需求有沖突”為托辭減少了為該分公司提供的服務(wù)。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)

這篇文章把中層管理崗位描繪成了艱巨的挑戰(zhàn)，而它也的確是一個(gè)挑戰(zhàn)。然而，為什么還有人愿意接受這樣一種界限不清、結(jié)果不定、風(fēng)險(xiǎn)很大的職務(wù)呢？是的，正如我在前面所指出的，有風(fēng)險(xiǎn)也就會(huì)有機(jī)遇；而且正因?yàn)榻Y(jié)果不明，這項(xiàng)工作所涉及到的范圍才更加廣泛，而且比正式的崗位說明中所提到的要廣闊得多。那么，為什么不去掉所有的消極因素，而全部用積極因素來描繪這個(gè)工作崗位呢？回答是：這些缺點(diǎn)都是分部型組織結(jié)構(gòu)中所固有的——它們是不能被消除的，除非你取消整個(gè)結(jié)構(gòu)本身。然而，對(duì)于那些在很多國家經(jīng)營多種不同產(chǎn)品的大型公司而言，分部型結(jié)構(gòu)是公司正常運(yùn)行所必須的。這種結(jié)構(gòu)使很多管理者在步入職業(yè)生涯的初期就開始承擔(dān)起全面管理的責(zé)任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。與此相反，在職能型組織中，人們往往需要積累25到30年的商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)之后，才有可能在55歲左右擔(dān)當(dāng)起總經(jīng)理職務(wù)。所以，這里的選擇就是：要么是擁有更多的機(jī)會(huì)，在年輕的時(shí)候就盡早承擔(dān)起總經(jīng)理職務(wù)，盡管做得并不完美；要么是只擁有非常有限的機(jī)會(huì)，在年近花甲的時(shí)候才“完美”地?fù)?dān)任總經(jīng)理職務(wù)。把這種觀點(diǎn)放在邱吉爾的一句名言之中就是：從這個(gè)方面來講，在一個(gè)人的事業(yè)發(fā)展初期，中層管理工作是最差的職務(wù)安排——但它也有其它方面的好處。況且，這種安排對(duì)于不論是公司還是管理者本身而言都具有很多優(yōu)點(diǎn)和機(jī)會(huì)，具體如下：

不必等待25年，而是在年輕的時(shí)候就有機(jī)會(huì)開拓自己的事業(yè)，他將更有可能實(shí)現(xiàn)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，而且還可使其職業(yè)生涯變得更令人激動(dòng)。

與年近花甲才進(jìn)行這一轉(zhuǎn)折相比，一個(gè)人在職業(yè)生涯之初就從專業(yè)人員變?yōu)槎嗝媸值奈ｋU(xiǎn)性要低，萬一失敗所造成的痛苦也要小。如果某管理者在大約25中都是專業(yè)人員，那么他或她就會(huì)更傾向于墨守成規(guī)地沿襲自己的方式，而很難有大的轉(zhuǎn)變。而另一方面，年紀(jì)較輕的管理者應(yīng)該還具有相當(dāng)大的可塑性，也能夠更加容易地適應(yīng)不同的工作要求。一個(gè)人在職業(yè)生涯初期比晚些時(shí)候更容易承受和克服失敗。(把長達(dá)25年的工作記錄放在鋼絲繩上是很危險(xiǎn)的，這可能很容易毀掉一個(gè)人畢生的事業(yè)。)

從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉(zhuǎn)變，其風(fēng)險(xiǎn)也更小。如果任命某位25年來都是某方面的專家的人擔(dān)當(dāng)總裁的職務(wù)，那么公司的全部經(jīng)營和命運(yùn)也就掌握在了一位沒有絲毫全面管理經(jīng)驗(yàn)的人手中。至于一位成功的曾經(jīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、市場營銷、制造或財(cái)務(wù)的副總裁能否變成一流的總經(jīng)理，我們沒有絲毫把握。然而，在分部型組織中，中層經(jīng)理一般都管理著若干個(gè)利潤中心的其中一個(gè)。這樣，只將整個(gè)企業(yè)的一小部分委托給某位經(jīng)驗(yàn)不足的總經(jīng)理來管理，就能極大地降低風(fēng)險(xiǎn)。組織提供較多的總經(jīng)理職位可以幫助組織吸引和保留出色的管理者，也可以避免組織內(nèi)部的經(jīng)理因爭奪一個(gè)總經(jīng)理職位而遭淘汰。隨著新的機(jī)會(huì)不斷產(chǎn)生，這個(gè)龐大的總經(jīng)理人才庫可以源源不斷地為其它部門輸送人才或直接得到提拔。由于公司最為缺乏的資源通常就是勝任的管理人才，只要能克服這個(gè)障礙往往就能使公司獲得真正的競爭優(yōu)勢。

中層經(jīng)理現(xiàn)象對(duì)于管理開發(fā)和培訓(xùn)都是有好處的。管理者可以從小規(guī)模的利潤中心開始起步，在此建立良好的職業(yè)記錄，然后再調(diào)動(dòng)到更大的部門，以這種方式不斷向前發(fā)展。在職務(wù)不斷升遷的過程中，總經(jīng)理工作的廣度、深度和挑戰(zhàn)也都會(huì)加強(qiáng)。他的自信心和適應(yīng)能力也將得到提高，這既推動(dòng)了個(gè)人職業(yè)發(fā)展也加強(qiáng)了公司的競爭能力。

中層經(jīng)理與工作行動(dòng)有密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是在現(xiàn)場進(jìn)行的，而不是來自遙遠(yuǎn)的總部。決策能夠由更了解情況的人員以更快速度做出，他們更能夠嚴(yán)密地監(jiān)督行動(dòng)所產(chǎn)生的影響并確保行動(dòng)的正確實(shí)施。中層經(jīng)理職務(wù)的特點(diǎn)具有一些十分重要的含義；這些含義不但會(huì)影響到中層經(jīng)理本人，而且還會(huì)影響到他的上級(jí)主管。一種常見缺陷在于，上級(jí)總是傾向于根據(jù)他們自己的工作情況來判斷中層經(jīng)理的績效。他們認(rèn)為中層經(jīng)理具有與他們相同的機(jī)會(huì)、特權(quán)和權(quán)力，所以也就應(yīng)該承擔(dān)同樣的責(zé)任。中層經(jīng)理自己往往也會(huì)這樣想。然而，我希望闡明的是，中層經(jīng)理的工作與高層總經(jīng)理的工作是截然不同的。這份工作本身就已經(jīng)夠艱巨的了，我們不應(yīng)該再錯(cuò)誤地理解這份工作的范圍和特點(diǎn)來增加它的難度。最高管理層往往不能認(rèn)識(shí)到，不完美恰恰是中層管理工作中不可避免的現(xiàn)實(shí)。此外，正式的崗位描述也反映了責(zé)權(quán)交叉重疊之類的神圣教條，但這種自欺欺人的態(tài)度往往在相關(guān)各方中造成了不切實(shí)際的期望。而這種不切實(shí)際的期望必然會(huì)導(dǎo)致幻想破滅和失敗情緒。我們必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)——即使現(xiàn)實(shí)與理論上的要求不符。如果我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)是不完美的——現(xiàn)實(shí)的確是不完美的——那么我們也必須認(rèn)識(shí)和接受這種不完美的現(xiàn)實(shí)，而不能熟視無睹。對(duì)多方支持的需要鑒于工作的特點(diǎn)和性質(zhì)，中層經(jīng)理如果得不到下屬員工的支持和贊同是不能實(shí)行有效管理的。由于中層經(jīng)理正式被其上級(jí)提拔或降職時(shí)，其評(píng)委通常包括下屬和平級(jí)同事。這些評(píng)委通過提供或者拒絕提供支持，他們就能對(duì)中層經(jīng)理的職業(yè)生涯產(chǎn)生重大影響。中層經(jīng)理往往會(huì)忽視或低估這種對(duì)多方支持的需要。他們也許是懷著對(duì)自身能力的絕對(duì)自信而接手中層經(jīng)理職務(wù)的，并且認(rèn)為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。當(dāng)需要進(jìn)行變革時(shí)，他們也許會(huì)把自己視為肩負(fù)著扭轉(zhuǎn)乾坤的使命的新領(lǐng)導(dǎo)者。與此同時(shí)，他們也許會(huì)將下屬員工視作過去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。所以，他們也許就會(huì)懷疑下屬員工的能力并低估他們的重要性。中層經(jīng)理如果在接手新職務(wù)時(shí)高估自己而低估其下屬的重要性，必然會(huì)因無法獲得多方支持而自食其果。他們只是創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)言的條件——而他們自己卻成為最終的犧牲品。寬容與妥協(xié)對(duì)中層經(jīng)理的另一個(gè)重要含義是，他們必須在寬容與妥協(xié)的迷宮中尋求自己的出路。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當(dāng)?shù)男袆?dòng)，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。他們必須在可能的限度內(nèi)根據(jù)自己的判斷見機(jī)行事。通常，要適應(yīng)如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)是很困難的。雖然他們也許可以樹立起自己作為技術(shù)專家的形象——他們以前的成功的基礎(chǔ)都是以絕對(duì)合理的方案解決技術(shù)問題——但是追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。對(duì)于中層經(jīng)理而言，幾乎不存在任何完美的解決辦法。當(dāng)然，有不少可靠的解決辦法，但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。工作對(duì)策鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該盡可能明確地界定工作責(zé)任和權(quán)力范圍。中層經(jīng)理必須盡量明確以下方面：他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。“體育教練員”的角色。將目標(biāo)翻譯為行動(dòng)再將行動(dòng)翻譯為衡量方法的“雙語”任務(wù)。在權(quán)力有限的情況下承擔(dān)全面責(zé)任。盡管權(quán)力有限、地位不穩(wěn)，他們?nèi)员仨毥璐饲蟮蒙娴摹罢巍杯h(huán)境。正如公司是根據(jù)使資源與環(huán)境相匹配來制定公司戰(zhàn)略一樣，中層經(jīng)理也可以這樣來制定其工作戰(zhàn)略——他們可以認(rèn)清其公司整體環(huán)境，然后將這一整體環(huán)境與自身優(yōu)勢、弱點(diǎn)及個(gè)人價(jià)值進(jìn)行搭配。從戰(zhàn)略角度來看待全面管理的工作，幫助中層經(jīng)理們直面瞬息萬變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。顯然，工作戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是嘩眾取寵的表面文章，而應(yīng)該是具體的行動(dòng)計(jì)劃，是中層經(jīng)理堅(jiān)持貫徹并指導(dǎo)其日常工作和行動(dòng)的計(jì)劃。和司法記錄一樣，管理記錄是由一系列決策的影響累積而成的，而這些決策中有許多創(chuàng)造了先例。如果這些決策不但能與每個(gè)不同問題的具體要求產(chǎn)生聯(lián)系，而且還能與公司整體文化和總體計(jì)劃建立關(guān)系，那么它們內(nèi)在的一致性和累積效應(yīng)就能營造出緊密而強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)。這正是高效而成功的管理者所追求的目標(biāo)。

回顧性評(píng)論

本文出版之后，很多公司都邀請(qǐng)我為他們做演講。在此后的若干年里，我繼續(xù)在哈佛商學(xué)院教授高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)課程。后來，我又在美國、加拿大和瑞士等國家的幾十家公司中擔(dān)任過管理工作，也為企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，所以我能夠近距離觀察中層經(jīng)理的行為和工作。結(jié)合與他們的合作經(jīng)歷以及從教學(xué)和演講活動(dòng)中所獲得的反饋意見，我得出了以下結(jié)論：分部化公司的分散經(jīng)營模式仍在繼續(xù)發(fā)展，特別是在歐洲。我仍然認(rèn)為，管理復(fù)雜工作的最佳方式還是將任務(wù)分解成一些較小的和更容易管理的部分。

由石油產(chǎn)量緩慢增長、其價(jià)格卻迅猛攀升而帶來的石油危機(jī)，以及日趨激烈的全球性競爭對(duì)全世界的公司都造成了巨大的績效壓力，管理層越來越清醒地認(rèn)識(shí)到從技術(shù)型公司轉(zhuǎn)為管理型公司、以及從內(nèi)向型公司轉(zhuǎn)為外向型公司的必要性。僅知道在技術(shù)上努力實(shí)現(xiàn)完美的專業(yè)人士并不能適應(yīng)這種迅速變化的競爭形勢。公司所需要的是多層面的全面管理方法，這種方法應(yīng)該能夠平衡多元化模式的復(fù)雜性并能夠更快地對(duì)市場需求和競爭壓力做出反應(yīng)。

由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經(jīng)營模式，中層經(jīng)理的工作難度更大了。而產(chǎn)品多元化和全球化經(jīng)營不允許公司返回到集中管理模式，所以多數(shù)公司都采取了混合模式——也就是我們現(xiàn)在常說的矩陣型組織。如果讓我在今天來寫這篇文章的話，我會(huì)更加注重矩陣型組織所帶來的挑戰(zhàn)，并且更加強(qiáng)調(diào)我在本文中得出的結(jié)論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調(diào)節(jié)和妥協(xié)。”

與此同時(shí)，高層總經(jīng)理——即首席執(zhí)行官——的權(quán)力變得越來越大。很多書籍和商業(yè)媒體幾乎把首席執(zhí)行官們描繪成了公司的獨(dú)裁者。的確，有一些首席執(zhí)行官確實(shí)是獨(dú)裁者。所以，“高層”總經(jīng)理的特點(diǎn)與“中層”總經(jīng)理的特點(diǎn)之間的鴻溝變得越來越寬了。值得同情的是位居中層的總經(jīng)理，因?yàn)樗麄冞€以為自己與首席執(zhí)行官坐在同一個(gè)寶座上呢。

對(duì)于中層總經(jīng)理來說，取得一致意見是至關(guān)重要的。只依靠清醒而聰明的頭腦是不夠的；成功的經(jīng)理還需要敏銳的感覺和博大的心胸。在制定戰(zhàn)略的過程中，開發(fā)和制定戰(zhàn)略僅僅是一小部分；實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略才是更為重要的。前者具體、有魅力、需要分析能力和聰明智慧；而后者則是無形的、危險(xiǎn)的、“僅僅”涉及到管理而且結(jié)果不確定。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學(xué)生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰來主持日常的經(jīng)營呢？)在1972年，我曾經(jīng)認(rèn)為分部型公司以績效為導(dǎo)向的特點(diǎn)是其最大的優(yōu)勢和好處之一。獨(dú)立經(jīng)營核算的利潤中心可以嚴(yán)格地根據(jù)員工績效來確定工資待遇和資源分配。此外，正如我在前面所指出的，中層經(jīng)理承擔(dān)著實(shí)際責(zé)任，而且他們與行動(dòng)的關(guān)系最為密切。所以，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是“在現(xiàn)場做出的，而不是來自遙遠(yuǎn)的總部。決策能夠以更快速度制定出來，員工能夠更好地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，中層經(jīng)理也能更嚴(yán)密地監(jiān)督行動(dòng)所產(chǎn)生的效果并確保行動(dòng)的正確實(shí)施。”我當(dāng)時(shí)認(rèn)為，通過發(fā)掘和利用這一特點(diǎn)，分部型公司就能為美國創(chuàng)造很大的競爭優(yōu)勢，而美國很早就開始大規(guī)模實(shí)施這一轉(zhuǎn)變了。后來，美國實(shí)際上所取得的經(jīng)濟(jì)成果顯然證明了這一點(diǎn)是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，這并不是說這種組織概念是錯(cuò)誤的，而是實(shí)施過程存在錯(cuò)誤。美國公司都太注重短期效益了，反而將以績效為導(dǎo)向的壓力推向了極端。有一個(gè)原因是關(guān)于組織的：有許多組織讓員工過快地調(diào)動(dòng)工作崗位。正因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作崗位過快，中層經(jīng)理往往只會(huì)注重短期效益。另一個(gè)原因則是關(guān)于財(cái)務(wù)的。最高管理層對(duì)中層總經(jīng)理提出了過高的短期要求。這樣一來，它就會(huì)簡單地將財(cái)務(wù)上對(duì)公司提出的短期要求轉(zhuǎn)嫁給別人。肩負(fù)著沉重債務(wù)負(fù)擔(dān)的公司近年來相繼實(shí)行公司重組和杠桿收購，這進(jìn)一步加大了短期績效的壓力。很多美國公司不是依靠完善管理形式和眾多總經(jīng)理來求得勝利的，而是被迫向金融機(jī)構(gòu)做出讓步，而這些金融機(jī)構(gòu)則認(rèn)為公司清算獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展和生存的收益。我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經(jīng)營的工業(yè)國呢？我們是否能獲得第二次機(jī)會(huì)充分利用我們的組織競爭優(yōu)勢呢？——雨果·尤伊特胡芬

模塊三知識(shí)能力試題答案一、名詞解釋1、飯店人員培訓(xùn)一個(gè)有用的飯店培訓(xùn)可以理解為一個(gè)系統(tǒng)過程。在這個(gè)過程中企業(yè)的人力資源通過指導(dǎo)和實(shí)踐活動(dòng)獲得知識(shí)、培養(yǎng)技能、改變態(tài)度、增進(jìn)能力，從而提高企業(yè)整體的績效。2、培訓(xùn)需求分析需求分析就是通過對(duì)酒店及其成員的現(xiàn)有狀況與理想工作狀況的差距進(jìn)行分析，來確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容的系統(tǒng)方法。需求分析具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性，它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。3、交叉培訓(xùn)又稱工作輪換，指讓受訓(xùn)人有計(jì)劃地從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，以使員工熟悉不同部門或崗位的業(yè)務(wù)，具備多項(xiàng)專業(yè)技能。4、TSFC四步培訓(xùn)法具有科學(xué)性的“TSFC四步培訓(xùn)法”，即準(zhǔn)備（Tellyou）課前準(zhǔn)備并告知學(xué)員培訓(xùn)的相關(guān)知識(shí)和技能示范（Showyou）示范和重復(fù)培訓(xùn)步驟練習(xí)（Followme）學(xué)員在培訓(xùn)師指導(dǎo)下對(duì)所學(xué)知識(shí)和技能進(jìn)行練習(xí)。檢查與跟蹤（Checkyou）對(duì)學(xué)員完成的任務(wù)進(jìn)行檢查并給予積極支持和及時(shí)反饋。二、填空題1、培訓(xùn)評(píng)估主要從（反應(yīng)）（學(xué)習(xí)）（行為）（結(jié)果）四方面進(jìn)行。2、培訓(xùn)目標(biāo)主要分為：技能培訓(xùn)、知識(shí)傳授和（增強(qiáng)能力）。3、培訓(xùn)的特點(diǎn)是（針對(duì)性）（多樣性）（速成性）（持續(xù)性）（強(qiáng)化外語培訓(xùn)）。4、培訓(xùn)應(yīng)遵循（成人學(xué)習(xí)）原則。三、單項(xiàng)選擇題師傅帶徒弟這種培訓(xùn)方式的開發(fā)主體是(

D

)。

A.師傅

B.徒弟

C.學(xué)校

D.企業(yè)或單位在歐美、日本等國家盛行的，不經(jīng)培訓(xùn)或培訓(xùn)不合格不得進(jìn)入崗位的培訓(xùn)形式是(C

)。

A.在職培訓(xùn)

B.非在職培訓(xùn)

C.崗前培訓(xùn)

D.脫產(chǎn)培訓(xùn)下列哪項(xiàng)不是在培訓(xùn)過程中教室布置的決定因素（D）。A.參訓(xùn)人員人數(shù)B.培訓(xùn)活動(dòng)形式C.課堂控制程度D.學(xué)員參與程度4.下列哪項(xiàng)不是培訓(xùn)的“Learn”教育方法的內(nèi)容：（E）A.多討論B.重視經(jīng)歷C.積極參與D.相關(guān)內(nèi)容E.游戲5.培訓(xùn)目標(biāo)是學(xué)員接受培訓(xùn)后所表現(xiàn)出來的工作能力水平的描述。培訓(xùn)目標(biāo)的要求不包括：(B)A.清楚B.簡單C.具體D.可衡量6.培訓(xùn)過程中最復(fù)雜最費(fèi)時(shí)的階段是：(D)A.培訓(xùn)評(píng)估B.培訓(xùn)需求分析C.培訓(xùn)設(shè)計(jì)D.制作培訓(xùn)資料7.“你喜歡這樣的培訓(xùn)嗎？”“你對(duì)培訓(xùn)師的表現(xiàn)是否滿意？”這屬于培訓(xùn)評(píng)估方面的（A）層面。A.反應(yīng)B.學(xué)習(xí)C.行為D.結(jié)果8.OJT指的是（B）A.職前培訓(xùn)B.在職培訓(xùn)C.脫崗培訓(xùn)D.交叉培訓(xùn)9.提出一些工作中有代表性的問題，并假設(shè)幾種解決問題的方法，讓員工討論和選擇正確答案，并申明理由，并由指導(dǎo)教師做出綜合分析的一種方法是：（D）A.角色扮演B.案例分析C.操作示范D.情景模擬四、簡答題1、描述角色扮演法的實(shí)施過程和優(yōu)缺點(diǎn)。是讓員工模擬實(shí)際情景，扮演各種角色進(jìn)行訓(xùn)練的趣味性很強(qiáng)的一種方法，從而改進(jìn)和提高自己在職位上表現(xiàn)出的態(tài)度與行為。這種培訓(xùn)方法多用于改善人際關(guān)系的訓(xùn)練。主管與屬員之間，銷售人員、服務(wù)人員與客人之間，領(lǐng)班與服務(wù)員之間，由于所在職位不同，感受與態(tài)度也常不同。因此，角色扮演法的做法是：讓員工扮演與自己工作相關(guān)的另一職位上的角色，并進(jìn)行模擬，親自體驗(yàn)對(duì)方的感受，消除員工之間、員工與管理者之間、管理者之間的隔閡、以達(dá)到相互溝通與理解的培訓(xùn)目的。其缺點(diǎn)在于其情景的人為性，降低了情景的現(xiàn)實(shí)性；角色扮演更強(qiáng)調(diào)個(gè)人，不重視集體，不利于培養(yǎng)受訓(xùn)者的團(tuán)隊(duì)精神。2、簡述培訓(xùn)的意義。1.培訓(xùn)對(duì)飯店的意義（1）適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足市場競爭的需要（2）增強(qiáng)企業(yè)穩(wěn)定性和凝聚力。（3）有效減低損耗和勞動(dòng)成本（4）全面提高勞動(dòng)效率，