畢業(yè)論文-企業(yè)協(xié)同效應研究

2006級工商管理企業(yè)協(xié)同效應研究1/8企業(yè)協(xié)同效應研究——企業(yè)并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應研究【摘要】本文對協(xié)同效應的概念做了簡要介紹，并結合不同的案例對企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應進行了分析研究，并指出不一定是企業(yè)并購才能獲得協(xié)同效應，企業(yè)的分拆重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣能產生協(xié)同效應?！娟P鍵詞】企業(yè)并購分拆重組戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應引言——研究背景20世紀90年代以來，在經濟全球化條件下，企業(yè)的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出一定程度的背離傾向：一方面，大型化的趨勢明顯，特別是隨著國際購并浪潮的迅猛擴展，大型、甚至超大型的跨國公司不斷涌現(xiàn)。目前已有的約6.5萬家跨國公司，已至少能控制全球生產的40%、國際貿易的60%和國際直接投資的90%，并且，大型跨國公司的影響力還有進一步擴大的趨勢。另一方面，經營靈活性大，技術創(chuàng)新動力強的中小企業(yè)也在蓬勃發(fā)展。這兩種傾向看起來似乎是矛盾的，即企業(yè)的發(fā)展取向似乎存在著規(guī)模悖論。但深入考察可以發(fā)現(xiàn)，經濟全球化背景下中小企業(yè)的快速發(fā)展與以規(guī)模為導向的企業(yè)大型化具有內在的一致性(即中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上是內生于大企業(yè)發(fā)展的)，并由此引申出企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟。而這三種企業(yè)行為的核心內容和目標，便是獲得或者提升企業(yè)的協(xié)同效應。協(xié)同效應的基礎理論㈠、國外協(xié)同效應研究理論概述協(xié)同效應是在20世紀90年代以來，西方企業(yè)并購規(guī)模不斷擴大的背景下，才開始被人們所認知，并受到眾多專家學者的廣泛關注。因此，對協(xié)同效應的研究，主要是根源于企業(yè)的并購行為。美國學者,H.伊戈爾.安索夫(H.Igor.Ansoff),于20世紀60年代第一個提出了協(xié)同的理念,協(xié)同被認為是公司與被收購企業(yè)之間匹配關系的理想狀態(tài)。以往的商業(yè)文章經常把協(xié)同表述為“1+1>2”,其含義是指一個公司通過收購另外一家公司,使得公司的整體業(yè)績好于兩個公司原來的業(yè)績的總和?！卑菜鞣驅f(xié)同的解釋比較強調其經濟學含義,亦即取得有形和無形利益的潛在機會,以及這種潛在機會與公司能力之間的緊密聯(lián)系。他認為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經濟帶來的好處,也包括其他一些被他稱為“經理的協(xié)同”的比較抽象的好處。日本的戰(zhàn)略專家伊丹廣之則把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補效應”和“協(xié)同效應”兩部分,其中互補效應是指通過提高實體資產或金融資產的使用效率來節(jié)約成本或增加銷售的方式(AndrewCampbell,2000)。伊丹承認互補效應和協(xié)同效應經常同時發(fā)生,但他認為互補效應不是協(xié)同的真正來源,只有當公司開始使用它獨特的資源——無形資產(既可能是商標、顧客認知度或是技術專長,也可能是一種可以激發(fā)員工強烈認同感的企業(yè)文化)時才有可能產生真正的協(xié)同效應,并且由于這種協(xié)同效應很難被對手復制,因而可以給公司帶來更為持久的競爭優(yōu)勢。馬克.L.賽羅沃(MarkLSirower,1997)認為“協(xié)同效應”無論是廣義的還是狹義的協(xié)同概念都對管理理念產生了重大影響,在此基礎上許多管理文章開始把獲取協(xié)同效應作為并購發(fā)生的一個重要動因,并對協(xié)同效應進行了不同的分類。柴特基(Chatterjee,1986)將并購協(xié)同效應分為合謀的、經營的和財務的協(xié)同效應三類。盧巴金(Lubatkin,1987)將協(xié)同效應分為技術的、貨幣的和多角化的協(xié)同效應三類。魯梅爾特(Rumelt,1974)將協(xié)同效應分為財務的和經營的兩類。此外,在J.弗雷德.威斯通(JFredWeston)所著的《接管、重組與公司治理》一書中把管理協(xié)同效應也列為與經營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應并列的一類協(xié)同效應,并認為它是混合兼并的一個重要動機。事實上，不管是從哪個角度去研究協(xié)同效應，其核心都是為了實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置和企業(yè)效能的最大化，以提升企業(yè)的核心競爭力。㈡、國內協(xié)同效應研究概況我國經濟界對并購協(xié)同作用的研究始于20世紀90年代，十余年來學者們對我國并購發(fā)展的動因、特征、作用、政府行為及國有資產流失等問題進行了深入且熱烈的探討。許明波對財務協(xié)同效應的表現(xiàn)形式(合理避稅效應、價值低估效應及預期效應等)進行了論述；陸玉明強調分析了不同類型兼并中的潛在的經營協(xié)同效應；劉文剛分析了無形資產對企業(yè)并購的影響，認為在企業(yè)并購中依托品牌、企業(yè)文化、專利技術等無形資產優(yōu)勢的轉移和發(fā)揮有利于產生協(xié)同效形資產（以三大信仰為核心的企業(yè)文化）和有形資產（領先于世界的IT系統(tǒng)與現(xiàn)代化的物流配送體系）。首先是無形資產，即沃爾瑪三大信仰：尊重個人、服務顧客和追求卓越。就是這簡單的三句話，以及隨之延伸出的“草根會議”、“三米微笑”、“日落原則”、“AOS”等行動準則和方法，才締造出沃爾瑪這個商業(yè)巨人。而這些企業(yè)文化的引入，則能更好地激勵好又多的員工及管理層，并通過沃爾瑪旗下兩大品牌沃爾瑪中國和好又多的兄弟競爭，進一步激發(fā)兩家公司的士氣。其次是有形資產，沃爾瑪IT系統(tǒng)需要在好又多的硬件設施配制完成以后才能發(fā)揮其功能：全球無障礙通訊系統(tǒng)（主要是IP電話和郵件系統(tǒng)）和功能強大的數據統(tǒng)計與分析系統(tǒng)，這將大大降低好又多的運營成本并同時提高工作效率。而好又多在資訊系統(tǒng)方面的部分優(yōu)勢（如七大異常的數據分析）也將借鑒到沃爾瑪。沃爾瑪和好又多都有物流配送中心，隨著雙方整合的深入，將通過物流配送體系進一步提升聯(lián)合采購和促銷的優(yōu)勢。⑶人力整合：沃爾瑪并購好又多之初便將其首席行政官孟永明派往好又多擔任首席運營官一職，并另有多個營運部門中層人員進入好又多開始了相關整合的前期工作。而在隨后的時間，好又多的幾個中層管理人員也被派往沃爾瑪中國擔任相應的管理職位。這種人力互動能更好地實現(xiàn)兩家公司在整合后的協(xié)同效應，并能更快地融合兩家公司在零售業(yè)積累的知識和技能。⑷財務整合：沃爾瑪并購好又多給好又多帶來的最大好處就是充足的資金支持。這不僅利于好又多及時支付供應商貨款，以維護良好的合作關系，更有利于好又多的新店擴展和老店整改計劃的實施。同時，通過“NNC”項目，雙方在半年內就收獲了近億元的超常成本收益。由此可見，企業(yè)并購只要在商品、資產、人力和財務方面做到有效整合，就能發(fā)揮收購企業(yè)與被收購企業(yè)的協(xié)同效應。分拆重組與協(xié)同效應㈠、分拆重組的動因在全球企業(yè)并購如火如荼地進行時，有些老牌企業(yè)為了適應新的經濟環(huán)境，卻在分拆、出售與公司主營或發(fā)展方向不一致的其他業(yè)務和資產。這樣做可以產生兩方面的作用：一是可以集中企業(yè)有限的資源于自身的優(yōu)勢領域，進一步確保和強化優(yōu)勢地位；二是可以有效規(guī)避自身非強勢領域風險對主體企業(yè)的不利影響，或將這種影響減小到符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的程度。實際上，這也是企業(yè)協(xié)同效應實現(xiàn)的過程(減小負協(xié)同效應)。㈡、分拆重組過程中協(xié)同效應的案例分析——老牌企業(yè)的謀生之道2004年12月，IBM出售PC業(yè)務給聯(lián)想集團，放棄低利潤的硬件業(yè)務，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的服務器、軟件和服務業(yè)務中投入更多的精力。在IBM出售PC業(yè)務以前，筆記本電腦和臺式電腦兩項業(yè)務一年為IBM帶來大約100億美元收入，稅前虧損約為2.5億美元。不算這項收入和虧損，IBM的稅前利潤率將在14.4%左右。而自1996年以來，IBM一直用心把自己和電子商務、跟Ondemand聯(lián)系在一起，并最大限度的將IBM品牌調整到電子商務解決方案的相關業(yè)務上來。IBM的這種如同壯士斷腕的行為，無疑將更大地集中優(yōu)勢資源到新的核心業(yè)務中，并由此減小負協(xié)同效應。其實，IBM仍會保留PC業(yè)務的少數股權。這樣，一旦個人電腦業(yè)務以后有所增長，IBM就能從中獲利，而無需承擔大量成本。這筆交易不但可以削減成本，IBM還希望可以與聯(lián)想集團這家中國個人電腦銷量第一的公司建立業(yè)務關系，提高IBM服務器﹑軟件和計算機服務在中國市場的地位，這又將為IBM提升與聯(lián)想集團間的協(xié)同效應?？梢?，并不一定是企業(yè)并購才能獲得協(xié)同效應，企業(yè)的分拆重組同樣能產生協(xié)同效應或是減小負協(xié)同效應。而且，企業(yè)的分拆重組還能幫助企業(yè)規(guī)避市場風險，尤其是在全球經濟不景氣的情況下。戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)同效應㈠、中小企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成20世紀90年代以來，中小企業(yè)得到了快速發(fā)展。人們開始認識到，中小企業(yè)固有的自身優(yōu)勢對于一國(地區(qū))的經濟發(fā)展同樣具有重要意義。這些優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：經營的靈活性大，技術創(chuàng)新的動力強，能適應性地創(chuàng)造出就業(yè)機會，對海外市場的依賴相對較小(從而有利于阻滯全球經濟危機、特別是金融危機的傳遞)，同時具有參與國際化的相對主動性等方面。進入90年代，高新技術中小企業(yè)的發(fā)展速度，更使傳統(tǒng)的大型企業(yè)望塵莫及。如1994年創(chuàng)立的網景公司，僅用一年的時間，營業(yè)額就達8070萬美元，成為歷史上成長最快的企業(yè)。隨著信息技術的不斷發(fā)展，以高科技為基礎的知識經濟在生產方式上與傳統(tǒng)工業(yè)經濟相比，有兩個顯著的特點：一是以分散化生產為典型方式；二是由于非標準化，其技術基礎以創(chuàng)新為核心。分散化的生產方式，意味著對產業(yè)組織形式的要求，必定是以小型、自主和創(chuàng)新的經營單元構成以橫向一體化為特征的網絡制組織形式，通過運用先進的信息技術、計算機技術、系統(tǒng)技術等確保對系統(tǒng)的控制，從而既保證單個企業(yè)生產的靈活性，又保證整個網絡的經營有序。因此，現(xiàn)代企業(yè)（尤其是高新技術企業(yè)）在后工業(yè)社會和信息經濟條件下，依照市場需求的低穩(wěn)定性特征（這意味著規(guī)模經濟也難以有一個確定、統(tǒng)一的標準）需要有靈活的經營機制，才能與信息經濟時代所要求的企業(yè)管理體制的柔性化、虛擬化相匹配。在這種情況下，不同的單個企業(yè)就需要通過合作或是戰(zhàn)略聯(lián)盟才完成整個產品或服務的供應鏈，以滿足最終客戶的需求。這就如同生產一臺電腦，它的零部件由不同的企業(yè)生產，然后再由某個企業(yè)組裝并銷售。這些企業(yè)間的合作與聯(lián)盟的程度，將會直接影響到未來市場的競爭格局，并進而影響到各個企業(yè)的銷售業(yè)績和利潤。㈡、戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中協(xié)同效應的案例分析——中小企業(yè)的自強之路2002年的廈新，由于VCD產業(yè)連年不斷的價格混戰(zhàn)所導致的“血崩效應”以及相對單一的產業(yè)架構，造成廈新公司連續(xù)兩個財年虧損！2000年虧損17647萬元！2001年虧損7824萬元！但2002年第三季度財報卻顯示：盈利37180萬元。這種極大的反差要歸功于廈新A8手機的開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的執(zhí)行。具體到廈新公司而言：從與韓國手機設計公司之間建立手機設計協(xié)作聯(lián)盟，力爭產品設計專業(yè)化；到提前邀請實力雄厚、熟知終端消費者的渠道銷售商介入市場規(guī)劃，建立銷售聯(lián)盟，實現(xiàn)產品銷售專業(yè)化；再到邀請國際知名的廣告公司進行品牌與廣告策劃，建立推廣聯(lián)盟，體現(xiàn)品牌產品的中高檔次形象……所有這些影響終端消費者個體響應效率的要素的聯(lián)盟舉措，也許在某些環(huán)節(jié)上不及其他國產廠商，但無疑的是，廈新在整體上卻做得更好！這是系統(tǒng)的產業(yè)價值鏈整合優(yōu)勢，任何局部的、單一的環(huán)節(jié)價值優(yōu)勢無法與之抗衡，因此，廈新?lián)碛薪裉斓臉I(yè)績也就成為必然?？梢?，中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，應先考察現(xiàn)有的資源和核心能力，以及在適當的市場機會中，這些資源和競爭能力的價值；然后，確定與未來可能存在的商業(yè)機會所要求的資源和競爭能力相比的差距；最后進行如何彌補差距的戰(zhàn)略決策。一般來說，彌補差距的有效途徑之一就是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并不斷地提升各個聯(lián)盟企業(yè)間的協(xié)同效應。在客觀上，這就要求與非一體化相聯(lián)系的中小企業(yè)必須具備區(qū)別于他企業(yè)的核心能力，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進一步增強這一能力。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成正是基于獲得和提升各個企業(yè)間的協(xié)同效應。協(xié)同效應的進一步研究綜上所述，伴隨著企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)為了適應新的經濟環(huán)境和應對市場競爭，不斷地謀求協(xié)同效應的獲得和提升。盡管，至今還沒有一個準確的方法來評估協(xié)同效應的影響，也沒有一個統(tǒng)一的標準來衡量企業(yè)間協(xié)同效應的程度，但我們依然能感受到協(xié)同效應在企業(yè)發(fā)展過程中所起到的作用。另外，隨著企業(yè)生物鏈及部門之間市場化的發(fā)展，企業(yè)內部協(xié)同效應也開始受到人們的關注，并在進一步的研究之中。主要參考文獻：

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