2023年高級會計師之高級會計實務?？寄M試題(全優(yōu))

2023年高級會計師之高級會計實務?？寄M試題(全優(yōu))

大題（共10題）一、某省級科研事業(yè)單位為進一步執(zhí)行財政部《事業(yè)單位會計制度》《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》，于2×15年12月召開專題會議，部署如何改進和夯實內(nèi)部控制體系建設和新事業(yè)單位會計制度的執(zhí)行。在專題會議上，有關部門領導紛紛發(fā)言，單位領導也陸續(xù)講話，其要點如下：1.財務部部長：自從根據(jù)相關規(guī)定實施內(nèi)部控制以來，在全面控制的基礎上，我們單位內(nèi)部控制既關注了單位經(jīng)濟活動，也關注了非經(jīng)濟活動的重大風險，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷，取得了明顯的效果。2.綜合服務中心總經(jīng)理：雖然《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》對單位投資行為作了嚴格規(guī)定，但考慮到繁雜的投資控制程序可能降低決策效率、喪失投資機會，因此建議簡化投資決策審批程序，重大投資項目經(jīng)業(yè)務部論證并直接報院長審批后即可實施。3.紀檢及審計部主任：內(nèi)部控制評價是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。應當制訂科學的內(nèi)部控制評價方案，對單位面臨的所有風險和所有業(yè)務單位、經(jīng)濟事項進行全面測試和評價。內(nèi)部控制評價應對內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性發(fā)表意見。4.法務部總監(jiān)：我們單位應當加強對合同訂立的管理，對于所有的業(yè)務合同，都應當組織法律、技術、財會等工作人員參與談判，并聘請外部專家參與相關工作，防范合同簽訂過程中的風險。5.副院長：為確保內(nèi)部控制體系建設工作順利開展，有必要成立內(nèi)部控制領導小組，建議由院長任組長，本人擔任副組長，管理層其他成員任組員，授權財務部負責內(nèi)部控制體系建立與實施的全部工作，找出存在的問題，認真整改，完善管理……6.院長：回顧前期執(zhí)行這些年來規(guī)范的經(jīng)驗與教訓，內(nèi)部控制對于提升單位內(nèi)部管理水平和風險防范能力意義重大，也是我們強化反腐倡廉的重要措施。在座各位務必高度重視，應運用企業(yè)化管理的理念，一定要將實現(xiàn)單位經(jīng)濟效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設的唯一目標，全力做好相關工作。要求：根據(jù)財政部發(fā)布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》和《事業(yè)單位會計制度》，逐項分析判斷上述成員的發(fā)言存在哪些不當之處？并簡要說明理由?！敬鸢浮慷?、乙公司是天津的一家大型民營科技企業(yè)，成立于2015年，其主要業(yè)務是生產(chǎn)再生纖維素。盡管成立時間不長，但發(fā)展非常迅速，目前實現(xiàn)年銷售收入超過1000萬元，利潤超過200萬元，公司董事會經(jīng)過分析認為，盡管公司目前的市場占有率還不是很高，但由于本公司產(chǎn)品具有其他產(chǎn)品無法比擬的優(yōu)點，未來前景會十分廣闊，高速增長態(tài)勢可保持至少5年。乙公司在進行企業(yè)籌資戰(zhàn)略規(guī)劃會議時，有兩種不同的觀點：一種觀點認為，公司目前資本結構中債務比重很低，應當在維持資本規(guī)?；静蛔兊那疤嵯?，調(diào)整資本結構，加大債務比重；另外一種觀點認為，應當進一步增加投資，擴大資本規(guī)模，促進增長。乙公司在生產(chǎn)運營中非常重視對風險的管理，對于重大的風險，避免采用風險承擔，對于容易發(fā)生風險影響經(jīng)營的情況，采用合適的風險應對策略。要求：1.指出乙公司最恰當?shù)娜谫Y戰(zhàn)略是什么，并簡要說明理由。2.簡述公司在選擇籌資工具時，采用哪些方法比較適宜。3.簡述按照風險內(nèi)容可分為哪些風險。【答案】1.乙公司最恰當?shù)娜谫Y戰(zhàn)略是快速增長和保守融資戰(zhàn)略。理由：乙公司是快速增長型企業(yè)，創(chuàng)造價值最好的方法是新增投資，而不是僅僅考慮可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應。2.在選擇籌資工具時，可以采用以下方法：（1）維持一個保守的財務杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進入金融市場的充足借貸能力；（2）采取一個恰當?shù)?、能夠讓企業(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長提供資金的股利支付比率；（3）把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內(nèi)部資金來源的年份里能夠提供資金；（4）如果必須采用外部籌資，那么選擇舉債的方式，除非由此導致的財務杠桿比率威脅到財務靈活性和穩(wěn)健性；（5）當上述方法都不可行時，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長的方式。3.按照風險內(nèi)容可分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險。三、甲公司是國內(nèi)一家著名的肉類加工企業(yè)。為了保持業(yè)績持續(xù)增長，甲公司近年來陸續(xù)收購了幾家規(guī)模較大的養(yǎng)殖場、肉類連鎖超市。要求：根據(jù)資料，指出甲公司采用的成長型戰(zhàn)略類型，并說明理由?！敬鸢浮壳跋蛞惑w化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。理由：養(yǎng)殖場是甲公司的上游企業(yè)，收購養(yǎng)殖場屬于后向一體化戰(zhàn)略；肉類連鎖超市是甲公司的下游企業(yè)，收購肉類連鎖超市屬于前向一體化戰(zhàn)略。四、2005年方舟科技公司欲投資建設一個專門生產(chǎn)教學用筆記本電腦的生產(chǎn)線，預計生產(chǎn)壽命為5年，2003年曾為建設該項目聘請相關咨詢機構進行項目可行性論證花費80萬元。該項目的初始投資額有關的銷售、成本的各項假設如下：1.購置機器設備等固定資產(chǎn)投資1000萬元（包括運輸、安裝和稅金等全部成本），固定資產(chǎn)折舊按10年計提，預計屆時無殘值；第五年估計機器設備的市場價值為600萬元。2.項目投資后，營運資本投入為下一年銷售收入的5%。3.銷售數(shù)量、單價、成本數(shù)據(jù)：（1）第一年的銷售量預計為5000臺，第二年、第三年每年的銷售量增加30%；第四年停止增長；（2）第一年的銷售單價為6000元/臺，以后每年單價下降10%；（3）第一年單臺設備的變動成本為4800元，以后各年單位變動成本逐年下降13%；（4）固定成本第一年為300萬元，以后各年增長8%；變動成本和固定成本包含了企業(yè)所有的成本費用，即折舊費、利息、攤銷等已包含在其中。4.每年末支付利息費用12萬元。5.稅率為25%。6.公司加權平均資本成本為10%?！敬鸢浮砍跏纪顿Y額：固定資產(chǎn)投資1000萬元，營運資本墊支5000×6000×5%=150（萬元）第一年：固定資產(chǎn)折舊=10000000/10=1000000（元）銷售收入=5000×6000=30000000（元）付現(xiàn)經(jīng)營成本=5000×4800+（3000000-1000000-120000）=25880000（元）所得稅=（30000000-25880000-1000000）×25%=780000（元）營業(yè)現(xiàn)金流量=30000000-25880000-780000=3340000（元）現(xiàn)金凈流量=3340000-[5000×（1+30%）×6000×（1-10%）×5%-1500000]=3340000-255000=3085000（元）≈3340000-260000=3080000（教材數(shù)據(jù)）或：墊支營運資本=5000×（1+30%）×6000×（1-10%）×5%=1755000（元）≈1760000（教材數(shù)據(jù)）現(xiàn)金凈流量：3340000-（1760000-1500000）≈3080000（元）（教材數(shù)據(jù)）稅前利潤（銷售現(xiàn)金流入）=6000×5000-4800×5000-3000000=3000000（元）稅后經(jīng)營利潤=（3000000+120000）×（1-25%）=2340000（元）營業(yè)現(xiàn)金流量=2340000+1000000=3340000（元）現(xiàn)金流量=3340000-（1760000-1500000）=3340000-260000=3080000（元）五、2018年，某省財政廳依照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》對所屬事業(yè)單位開展內(nèi)部控制工作專項檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)某下屬事業(yè)單位的做法是：（1）單位負責人接到財政部文件后，就在文件上批示“請B同志負責組織實施”，其中，B是分管財務后勤的副職。（2）B在文件上批示：“請財務處牽頭負責，盡快研究制定具體實施方案?！保?）文件發(fā)到財務處，財務處處長C召集處內(nèi)工作人員開會研究方案制定，請大家發(fā)表意見，他說：“內(nèi)部控制建設涉及單位各個部門，我們只是牽頭部門，制定具體實施方案不是一天兩天能完成的，今天請大家來開個諸葛會，先出出主意。”（4）會計核算科科長D說：“我們財務處人手緊張，完成目前的工作都很吃力，哪有精力來開展內(nèi)部控制和進行日常管理，希望領導能把這事推掉?！保?）資金結算科科長E說：“這個內(nèi)控規(guī)范不太現(xiàn)實，與錢有關的我們管得了，其他的像決策機制、人事制度、組織結構等我們管不了，還有政府采購、建設項目等，已超出了我們所能管的范圍，建議只在我們財務部門實施內(nèi)部控制。”（6）預算管理科科長F說：“我們可以聘請管理咨詢公司給我們做咨詢，如有必要也可以委托他們來幫助我們設計，單靠我們的力量確實難以承擔此事?！薄敬鸢浮緼的意見錯誤。單位負責人應對本單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責。B的意見正確。單位應當確定內(nèi)部控制牽頭部門作為內(nèi)部控制建設具體工作部門，研究制定具體實施方案。C的意見正確。內(nèi)部控制要堅持全面性原則。D的意見錯誤。內(nèi)部控制建設需要建立有效的組織和工作機制，既然單位已經(jīng)明確由財務處牽頭負責，就不能以各種借口逃避內(nèi)部控制建設的責任。E的意見錯誤。內(nèi)部控制要堅持全面性原則。F的意見正確。內(nèi)部控制建設工作必要時可以聘請中介機構提供專業(yè)咨詢服務。六、甲企業(yè)是全球最大的新型干法水泥生產(chǎn)線建設企業(yè)之一，下屬A、B、C三家分公司；甲企業(yè)對三家分公司實施直接考核。A、B、C三家分公司均獨立從事新型干法水泥生產(chǎn)線的裝備制造、工程施工和營銷工作。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，三家分公司之間業(yè)務重疊、重復開支的情況日趨嚴重，既不利于企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也無法適應企業(yè)多元化、國際化發(fā)展的需要。甲企業(yè)董事會于2011年初召開會議，決定調(diào)整企業(yè)組織結構。會上，董事李某建議，撤銷三家分公司，設立裝備制造部、工程部和營銷部等部門，將三家分公司的相關工作并入上述職能部門。董事羅某認為，李某的方案與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和當前的業(yè)務規(guī)模不相適應，建議企業(yè)分別設立裝備制造公司、工程公司和營銷公司三家子公司，將三家分公司的相關工作分拆并入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權，甲企業(yè)分別設立專業(yè)事業(yè)部對不同子公司進行管理。甲企業(yè)董事會決定，由戰(zhàn)略規(guī)劃部就企業(yè)組織結構調(diào)整問題作進一步研究并提出可行方案，同時要求企業(yè)財務部根據(jù)董事李某和羅某的方案，分別測算其對企業(yè)財務業(yè)績的影響。財務部預計2011年有關財務數(shù)據(jù)如下：金額單位：億元假定企業(yè)所得稅稅率為25％，不考慮其他因素。要求：【答案】現(xiàn)行組織結構屬于創(chuàng)業(yè)型組織結構。（1分）董事李某提出的方案屬于職能制組織結構。（1分）董事羅某提出的方案屬于事業(yè)部制組織結構。（1分）七、H公司是一家手機生產(chǎn)商，近年來，公司一直采用成本加成法，由于手機市場飽和，公司的業(yè)績一般，公司股票的價格也較低迷，受到了投資者的指責。關于采用何種成本管理方法，李某認為，戰(zhàn)略成本法是以市場為導向，以目標售價和目標利潤為基礎確定產(chǎn)品的目標成本，從產(chǎn)品設計階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至于供應商的通力合作，共同實現(xiàn)目標成本的成本管理方法。王某認為，我們應該采用目標成本法，目標成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，而且還延伸了成本管理的“時間”。為提高業(yè)績，公司管理層決定生產(chǎn)一種高端手機，并確定采用目標成本法。經(jīng)市場調(diào)研，確定該種手機上市后，價格可以達到2000元，已知公司股權資本成本為12%，負債平均利率為8%，公司所得稅率為25%，公司的權益乘數(shù)為4。假定不考慮其他因素。（1）分析李某和王某的觀點是否正確，并說明理由。（2）假設產(chǎn)品的必要成本利潤率[（銷售單價－單位成本）/單位成本×100%]為公司的加權平均資本成本，計算本款高端手機的目標成本?！敬鸢浮堪?、甲公司每股收益為2元，市盈率為20倍，共發(fā)行100萬股股票；乙公司每股收益為1元，市盈率為10倍，共發(fā)行80萬股股票。甲公司準備并購乙公司，預計并購后的新公司價值為5100萬元，經(jīng)過談判，乙公司的股東同意以每股11.25元的價格成交。并購中發(fā)生談判費用50萬元、法律顧問費30萬元、其他固定費用10萬元。要求：計算并購收益和并購凈收益，并依據(jù)并購凈收益作出甲公司應否并購乙公司的判斷。【答案】計算并購收益和并購凈收益：并購收益=5100－(4000＋800)=300(萬元)并購費用=50＋30＋10=90(萬元)并購溢價=11.25*80－800=100(萬元)并購凈收益=300－100－90=110(萬元)因為并購凈收益大于零，所以依據(jù)并購凈收益應當作出甲公司并購乙公司的判斷。九、甲公司主要從事境內(nèi)外煉化工程設計、總承包和項目管理等業(yè)務。2017年1月，甲公司準備作為EPC(設計-采購-施工)總承包商競標Q國煉化一體化R項目：一同競標的預計還有兩家國際工程知名企業(yè)。R項目業(yè)主在招標文件中要求，EPC總承包商須建立全面的風險管理體系，并針對R項目制定專門的風險管理流程。為此，2017年4月末，甲公司召開R項目風險管理專題會議。有關人員發(fā)言要點如下：(1)市場開發(fā)部經(jīng)理：自2015年以來，市場開發(fā)部持續(xù)收集Q國政治、經(jīng)濟、市場、財稅、法律等信息。2017年1月，在獲取R項目招標文件后，市場開發(fā)部組織技術、報價、財務、法律等方面專家開展了現(xiàn)場調(diào)查，并結合之前已收集的相關信息，編制了R項目盡職調(diào)查報告，對項目可能涉及的風險進行了識別。建議公司盡力滿足項目業(yè)主對風險管理的要求，抓住機遇，提升公司海外EPC業(yè)績，獲取更高回報。(2)投標報價部經(jīng)理：2017年2月，投標報價部組織設計、采購、施工等部門對R項目風險進行了細化識別，共識別主要風險64項；同時，針對每項主要風險，制定了風險管理策略和應對措施，以及責任落實到人的具體實施方案。預計實施應對措施后，還存在32項剩余的風險。投標報價部以基準成本17.8億美元為基礎，就剩余的32項風險對項目費用目標的影響進行了量化評估；運用量化分析模型，測算出風險儲備金0.43億美元。建議在報價估算的基礎上追加報價0.43億美元。(3)項目管理部經(jīng)理：項目管理部將發(fā)揮公司合同工期管理的優(yōu)勢，運用風險評估定量技術，進行項目進度風險量化管理，力爭項目按期完工。具體運用時，將各種不確定性換算為影響R項目進度目標的潛在因素，再運用風險模型模擬測算，進行敏感性排序，計算不同置信度下項目完工日期。(4)風險管理部經(jīng)理：風險管理部依據(jù)公司風險管理的要求，已組織相關部門專門編制了R項目風險管理流程。如果項目中標，建議各責任主體嚴格執(zhí)行該專門流程，降低經(jīng)營意外和損失；風險管理部將動態(tài)評估監(jiān)控流程的執(zhí)行情況。此外，為滿足招標要求，風險管理部計劃開發(fā)R項目風險管理信息系統(tǒng)。假定不考慮其他因素。要求：【答案】根據(jù)資料(1)，從能否為企業(yè)帶來盈利的角度，指出甲公司面臨的風險類別，并就該類風險提出管理建議風險類別：機會風險。管理建議：機會風險應盡量通過量化或半量化的手段評估，可通過對企業(yè)財務、基礎結構、聲譽、市場地位各項影響因素的分別評估，獲得企業(yè)風險敞口的數(shù)值，從而確定是否接受該業(yè)務。一十、甲公司為一家境內(nèi)上市的集團企業(yè)，主要從事能源電力及基礎設施建設與投資。2016年初，甲公司召開X、Y兩個項目的投融資評審會。有關人員發(fā)言要點如下：(1)能源電力事業(yè)部經(jīng)理：X項目為一個風能發(fā)電項目，初始投資額為5億元。公司的加權平均資本成本為7%，該項目考慮風險后的加權平均資本成本為8%。經(jīng)測算，該項目按公司加權平均資本成本7%折現(xiàn)計算的凈現(xiàn)值等于0，說明該項目收益能夠補償公司投入的本金及所要求獲得的投資收益。因此，該項目投資可行。(2)基礎設施事業(yè)部經(jīng)理：Y項目為一個地下綜合管廊項目，采用“建設一經(jīng)驗一轉讓”(BOT