系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師模擬真題案例分析

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》知識(shí)體系

基礎(chǔ)知識(shí)

信息化基礎(chǔ)（第1章）

信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第2章）

信息系統(tǒng)集成專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)（第3章）

項(xiàng)目管理通常知識(shí)（第4章）

關(guān)鍵知識(shí)域

整體管理（第6章）

范圍管理（第7章）

進(jìn)度管理（第8章）

成本管理（第9章）

質(zhì)量管理（第10章）

信息安全管理（第17章）

保障域

人力資源管理（第11章）

協(xié)議管理（第13章）

采購(gòu)管理（第14章）

信息（文檔）安全管理（第15章）

風(fēng)險(xiǎn)管理（第18章）

知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（第20章）

法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第21章）

職業(yè)道德規(guī)范（第22章）

伴隨域

溝通管理（第12章）

變更管理（第16章）

過(guò)程域：科研與立項(xiàng)、開(kāi)啟、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第5章）

項(xiàng)目收尾管理（第19章）

通常說(shuō)來(lái)，要把一個(gè)項(xiàng)目管理好，最少需要4種過(guò)程：

（1）技術(shù)類(lèi)工作

技術(shù)過(guò)程要處理“研制特定產(chǎn)品，完成特定結(jié)果或提交特定服務(wù)詳細(xì)技

術(shù)過(guò)程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目標(biāo)技術(shù)過(guò)程有需求分析、

總體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)、布線(xiàn)、組網(wǎng)等。

（2）管理類(lèi)工作

按出現(xiàn)得時(shí)間先后劃分，管理過(guò)程能夠被分為開(kāi)啟、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和

收尾過(guò)程。

（3）支持類(lèi)工作

配置管理

（4）改進(jìn)類(lèi)工作

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、布署改進(jìn)等過(guò)程。

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第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理

案例一（IT服務(wù)，上試題五）

【說(shuō)明】某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心訂立了一個(gè)法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目協(xié)議，

并訂立了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容和詳細(xì)要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從處理問(wèn)題

過(guò)程到控制問(wèn)題過(guò)程及公布過(guò)程要與法院服務(wù)管理流程很好銜接，并建立服務(wù)臺(tái)。而法院

信息中心對(duì)系統(tǒng)運(yùn)維管理非常重視，于年10月經(jīng)過(guò)ISO0認(rèn)證。

該系統(tǒng)集成企業(yè)小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理。小張?jiān)鯓永脤W(xué)到項(xiàng)目管理

和IT服務(wù)管理方面知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)主要。

【問(wèn)題1】（5分）

結(jié)合本案例，判斷以下選項(xiàng)正誤（填寫(xiě)在答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確選項(xiàng)填寫(xiě)“√”，錯(cuò)

誤選項(xiàng)填寫(xiě)“×”）

（1）GB/T24405.1-與ISO0.1-內(nèi)容是一致。（）

（2）該運(yùn)維協(xié)議與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒(méi)關(guān)于系。（）

（3）服務(wù)級(jí)別協(xié)議中服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)主要依據(jù)之一。（）

（4）運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)責(zé)任。（）

（5）服務(wù)臺(tái)就是熱線(xiàn)電話(huà)。（）

【問(wèn)題2】（3分）按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)指出控制過(guò)程和公布過(guò)程包含哪些內(nèi)容。

【問(wèn)題3】（3分）

小張?jiān)诹鞒淌崂砬捌谡{(diào)研時(shí)，發(fā)覺(jué)某員工不能發(fā)送郵件。該問(wèn)題處置過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)：?jiǎn)?/p>

題提出→服務(wù)臺(tái)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題→工程師調(diào)查問(wèn)題→處理問(wèn)題→假如該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因

→同意和更新設(shè)施或軟件。按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照次序填入空白處，

組成IT服務(wù)管理流程。

（1）服務(wù)臺(tái)（2）______（3）______（4）變更管理（5）______

備選項(xiàng)：A.事件管理B.能力管理C.問(wèn)題管理D.服務(wù)匯報(bào)E.公布管理

【問(wèn)題4】（4分）請(qǐng)簡(jiǎn)述IT服務(wù)管理業(yè)務(wù)價(jià)值。

答：【問(wèn)題1】（1）√（2）×（3）√（4）×（5）×

【問(wèn)題2】

（1）控制過(guò)程組：包含配置管理、變更管理。

（2）公布過(guò)程組：包含公布管理。

【問(wèn)題3】（2）A（3）C（4）E

【問(wèn)題4】

(1)確保IT流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提升了業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量；

(2)經(jīng)過(guò)事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠業(yè)務(wù)支持；

(3)客戶(hù)對(duì)IT有更合理期望，并愈加清楚為達(dá)成這些期望他們所需要付出；

(4)提升了客戶(hù)和業(yè)務(wù)人員生產(chǎn)率；

(5)提供愈加及時(shí)有效業(yè)務(wù)連續(xù)性服務(wù)；

(6)客戶(hù)和IT服務(wù)提供者之間建立愈加融洽工作關(guān)系；

(7)提升了客戶(hù)滿(mǎn)意度。

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第4章項(xiàng)目管理通常知識(shí)

案例一（項(xiàng)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）

閱讀下面敘述，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵企業(yè)A辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地項(xiàng)目。李某

是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)銷(xiāo)售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目

經(jīng)理。因?yàn)橐酝?xiàng)目銷(xiāo)售經(jīng)理過(guò)分承諾給后繼實(shí)施工作帶來(lái)了很大困難，此次鮑

某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目標(biāo)工作包含鋼鐵企業(yè)A新辦公樓

綜合布線(xiàn)、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)閉路監(jiān)控

系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵企業(yè)A對(duì)該項(xiàng)目標(biāo)招標(biāo)工作在年8月4日開(kāi)始。該項(xiàng)

目要求在年12月29日完成，不然將嚴(yán)重影響鋼鐵企業(yè)A業(yè)務(wù)。時(shí)間已到

年8月8日，鋼鐵企業(yè)A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目提議

書(shū)。鋼鐵企業(yè)A對(duì)項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商主要指標(biāo)之一。依照

經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵企業(yè)A實(shí)際情況和現(xiàn)有資源，鮑某組織制訂了一個(gè)初步項(xiàng)目計(jì)劃，

經(jīng)過(guò)對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程極難達(dá)成客戶(hù)對(duì)進(jìn)度要

求。擬訂協(xié)議中將要求對(duì)進(jìn)度延誤要處以罰款。不過(guò)銷(xiāo)售經(jīng)理李某則急于贏得合

同，希望能在項(xiàng)目提議書(shū)中對(duì)客戶(hù)做出明確進(jìn)度確保，首先贏得協(xié)議再說(shuō)。鮑某和

李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾問(wèn)題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷(xiāo)售拿協(xié)議，鮑某

認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)，鮑某采取了多個(gè)

方法，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行進(jìn)度計(jì)劃，即使其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)

委員會(huì)認(rèn)為該方案有確保，是可行，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，

由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施。

【問(wèn)題1】（7分）在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些方法使制訂進(jìn)度計(jì)劃

滿(mǎn)足客戶(hù)要求？

【問(wèn)題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目標(biāo)系統(tǒng)集成商B現(xiàn)在組織類(lèi)型是什么？怎樣改進(jìn)其項(xiàng)目

組織方式？怎樣改進(jìn)其項(xiàng)目管理流程？怎樣降低管理外地項(xiàng)目標(biāo)成本？

【問(wèn)題3】（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，負(fù)責(zé)售前工作李某應(yīng)繼續(xù)負(fù)擔(dān)哪些工作？

答題思緒：

【問(wèn)題1】

(1)溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B主要意義，提升項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)。使用開(kāi)會(huì)方

式爭(zhēng)取相關(guān)部門(mén)提議、支持和承諾。

(2)從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間次序，壓縮

關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度。

(3)增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富員工

(4)并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

(5)趕工，項(xiàng)目員工經(jīng)過(guò)加班來(lái)加緊項(xiàng)目進(jìn)度

(6)盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上資源用于關(guān)鍵路徑上任務(wù)

(7)優(yōu)化外包，采購(gòu)等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問(wèn)題2】

(1)系統(tǒng)集成商B組織方式是職能式。（補(bǔ)充：組織方式有4種—職能型、項(xiàng)目型、

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矩陣型、復(fù)合型）

(2)系統(tǒng)集成商B組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

(3)最好方法是項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目標(biāo)售前階段，

負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理正式參加售前工作。另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間

交接工作，如建立一套完整項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間交接規(guī)范和要求

－包含文檔、培訓(xùn)、協(xié)議等內(nèi)容。

(4)委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。假如材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭?/p>

購(gòu)可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程溝通和售后服務(wù)伎倆。

【問(wèn)題3】

(1)與客戶(hù)高層溝通，了解客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況反應(yīng)，維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，發(fā)掘新

項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

(2)參加周例會(huì)，或最少每七天首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展和問(wèn)題。

案例二（項(xiàng)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理工作）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.7

案例場(chǎng)景

某軟件企業(yè)以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展勢(shì)頭良好，正在建設(shè)

項(xiàng)目有5個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)有10個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和后期維護(hù)

階段。

企業(yè)實(shí)施是強(qiáng)矩陣式管理模式，專(zhuān)職項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，職能

部門(mén)內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作人員。不過(guò)，資源調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部

門(mén)經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最棘手問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難

以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時(shí)，資源調(diào)配是由各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理安排，職能部門(mén)

經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒(méi)有分配資源權(quán)力，從而引

發(fā)出關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位問(wèn)題。

【問(wèn)題】

在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)企業(yè)資源調(diào)用怎樣協(xié)調(diào)？

答題思緒：

1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是：它具備很多項(xiàng)目型組織特征，具備擁有很大

職權(quán)專(zhuān)職項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)職項(xiàng)目行政管理人員。

2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理權(quán)責(zé)，應(yīng)：

2.1在企業(yè)管理思想和標(biāo)準(zhǔn)上，明確矩陣型組織特征：

★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★有了客戶(hù)問(wèn)題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍負(fù)擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來(lái)自各職能部門(mén)，而且這些資源可在不一樣項(xiàng)目中共享

★專(zhuān)業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持

★各專(zhuān)業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門(mén)，所以項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”

2.2在企業(yè)制度上，明確職能部門(mén)和項(xiàng)目經(jīng)理之間權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

－－資源、人員日常歸職能部門(mén)經(jīng)理管理和考評(píng)；

6

－－在項(xiàng)目實(shí)施期間，人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考評(píng)；

2.3建立一個(gè)清楚項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間權(quán)力和責(zé)

任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目活動(dòng)中工作范圍、工作過(guò)程和職責(zé)。這個(gè)流

程通常由項(xiàng)目管理部門(mén)起草，經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門(mén)、相關(guān)職

能部門(mén)審批，最終由企業(yè)管理層終批生效。比如：

－－嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程規(guī)范性和嚴(yán)厲性，任命項(xiàng)目經(jīng)理必要性

－－項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

－－項(xiàng)目實(shí)施期間考評(píng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門(mén)，

考評(píng)內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考評(píng)

－－項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門(mén)經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源

提供決議問(wèn)題；

2.4在項(xiàng)目工作安排方面，尤其注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目組員之間或部門(mén)之

間工作交接，技術(shù)交接、資源交接

2.5加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息搜集、整理、分析和公布頻次，這么能

及時(shí)發(fā)覺(jué)項(xiàng)目問(wèn)題，利于及時(shí)采取糾正方法。能夠經(jīng)過(guò)電子郵件等伎倆，及時(shí)將項(xiàng)目

進(jìn)展情況、存在問(wèn)題和糾正方法通報(bào)給全體項(xiàng)目組員、不要忘記抄送給項(xiàng)目組員所

屬部門(mén)經(jīng)理，假如有必要，甚至抄送給企業(yè)管理層。

【補(bǔ)充】：組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目標(biāo)影響項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利很小或沒(méi)有有限小～中等中等～大大～全權(quán)組織中全職參加項(xiàng)目沒(méi)有0～2515～6050～9585～100工作職員百分比（%）項(xiàng)目經(jīng)理職位部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理通常頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主任/計(jì)劃主任/計(jì)劃主任項(xiàng)目經(jīng)理行政人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)

案例三（項(xiàng)目生命周期模型上試題五）

閱讀以下說(shuō)明，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

小趙是一位優(yōu)異軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過(guò)多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)用開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在企業(yè)

因人手擔(dān)心，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類(lèi)似項(xiàng)目，他使用瀑布模型來(lái)管理該

項(xiàng)目標(biāo)全生命周期，以下所表示：

項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)覺(jué)在系統(tǒng)定義階段所制訂項(xiàng)目計(jì)劃估量不準(zhǔn)，實(shí)

施階段有許多原先沒(méi)有估量到任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來(lái)。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本

也一直超出。

【問(wèn)題1】（6分）

依照項(xiàng)目存在問(wèn)題，請(qǐng)簡(jiǎn)明分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在問(wèn)

題。

【問(wèn)題2】（6分）

（1）請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述瀑布模型優(yōu)缺點(diǎn)。

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（2）請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述其余模型怎樣填補(bǔ)瀑布模型不足。

【問(wèn)題3】（3分）

針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成項(xiàng)

目文檔工作？

【問(wèn)題1】

1.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)

和技能；

2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理生命周期模式，缺乏科學(xué)論證和系統(tǒng)評(píng)

估，開(kāi)發(fā)模型選取沒(méi)有進(jìn)行可行性分析和論證；

3.在系統(tǒng)論證階段制訂項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒(méi)有采取科學(xué)方法，如類(lèi)比估

算法，教授判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。

4.對(duì)項(xiàng)目需求和功效沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格需求分析、范圍定義；

5.在項(xiàng)目范圍上沒(méi)有制訂WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；

6.小趙沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格范圍確認(rèn)；造成項(xiàng)目范圍界定不清

7.實(shí)施階段，沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵照規(guī)范范圍變更控制管理，造成范

圍蔓延

【問(wèn)題2】書(shū)上162頁(yè)

1、瀑布模式優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清楚，各階段人員職責(zé)規(guī)范、明確，便于

前后活動(dòng)銜接，有利于活動(dòng)重用和管理

瀑布模式缺點(diǎn)：是一個(gè)理想性線(xiàn)性開(kāi)發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險(xiǎn)分析），

無(wú)法處理需求不明確或不準(zhǔn)確問(wèn)題

2、為填補(bǔ)瀑布模型缺點(diǎn)，可采取快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

（1）原型法模型，用于處理需求不明確情況；

（2）螺旋模型，是一個(gè)演化軟件過(guò)程模型，將原型實(shí)現(xiàn)迭代特征與線(xiàn)性次序

（瀑布）模型中控制和系統(tǒng)化方面結(jié)合起來(lái)。4個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)

周期4個(gè)階段：制訂計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶(hù)評(píng)定。該模型強(qiáng)

調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，尤其適合龐大而復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。

（3）迭代模型：每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)、完整串行過(guò)程串，執(zhí)行一次過(guò)

程串就是一次迭代，每次迭代包括過(guò)程都包含不一樣百分比全部活動(dòng)。

【問(wèn)題3】

小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成文檔，分兩大類(lèi)：

1.項(xiàng)目管理過(guò)程文檔

(1)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更）

(2)項(xiàng)目績(jī)效匯報(bào)

(3)項(xiàng)目會(huì)議統(tǒng)計(jì)

(4)項(xiàng)目范圍（變更）說(shuō)明書(shū)

(5)變更控制文檔

(6)質(zhì)量分析匯報(bào)

(7)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定匯報(bào)等等。

2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔

(1)概要設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)

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(2)詳細(xì)設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)

(3)代碼規(guī)范

(4)程序編碼設(shè)計(jì)書(shū)

(5)數(shù)據(jù)庫(kù)模型與設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)

(6)測(cè)試用例

(7)測(cè)試匯報(bào)等等。

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第5章立項(xiàng)管理

案例一（項(xiàng)目可行性分析下試題一）

閱讀以下說(shuō)明，請(qǐng)回答下列問(wèn)題1至3，將解答填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，要求能夠支持高

速數(shù)據(jù)傳輸、無(wú)線(xiàn)漫游以及多個(gè)類(lèi)型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。

李某找到曾經(jīng)負(fù)擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程系統(tǒng)集成商A企業(yè)，提出了集團(tuán)需求。A企業(yè)管理層

開(kāi)會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某主動(dòng)跟進(jìn)，與李某親密聯(lián)絡(luò)。張某經(jīng)過(guò)上網(wǎng)搜索，發(fā)覺(jué)外企B企業(yè)最

近推出一個(gè)基于WIMAX技術(shù)無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國(guó)外也有類(lèi)似成功案例。張某親自

到B企業(yè)國(guó)內(nèi)代理商C企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地考查，并在C企業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)品演示試驗(yàn)，感到效果良好。隨

后，張某和李某溝通后，A企業(yè)正式與C企業(yè)訂立了采購(gòu)協(xié)議，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)安裝布署。

可是當(dāng)無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后很快，就出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，比如：無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在

盲區(qū)，不支持一些類(lèi)型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶(hù)較多時(shí)數(shù)據(jù)傳輸率急劇下降，偶然發(fā)生莫名其妙斷網(wǎng)

現(xiàn)象，等等。更麻煩是，當(dāng)?shù)責(zé)o線(xiàn)電管理部門(mén)認(rèn)為他們沒(méi)有取得無(wú)線(xiàn)電頻使用執(zhí)照，要求該集

團(tuán)立刻停頓運(yùn)行該無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，而且要對(duì)他們進(jìn)行處罰。此時(shí)C企業(yè)傳來(lái)消息，稱(chēng)B企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部原

因即將退出中國(guó)大陸市場(chǎng)，繼續(xù)提供該系統(tǒng)技術(shù)支持服務(wù)比較困難。

【問(wèn)題1】（6分）在本案例中，張某未進(jìn)行充分項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，請(qǐng)指出具

體表現(xiàn)在哪些方面（將正確選項(xiàng)對(duì)應(yīng)字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，多項(xiàng)選擇扣分）：

A.投資必要B技術(shù)可行性C財(cái)務(wù)可行性D組織可行性E社會(huì)可行性

F經(jīng)濟(jì)可行性G風(fēng)險(xiǎn)原因分析及對(duì)策

【問(wèn)題2】（3分）請(qǐng)簡(jiǎn)明列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究主要步驟。

【問(wèn)題3】（6分）

假如你被A企業(yè)任命為該項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)用300字以?xún)?nèi)文字簡(jiǎn)明敘述你應(yīng)怎樣應(yīng)對(duì)現(xiàn)在困境。

答：

【問(wèn)題1】BEG

【問(wèn)題2】項(xiàng)目可行性研究主要步驟：

（1）初步可行性研究

（2）詳細(xì)可行性研究

（3）項(xiàng)目論證

（4）項(xiàng)目評(píng)定

（5）項(xiàng)目可行性研究匯報(bào)編寫(xiě)、提交和取得同意

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第6章項(xiàng)目整體（綜合）管理

項(xiàng)目整體管理流程圖

案例一（項(xiàng)目管理中存在問(wèn)題及改進(jìn)方法）

閱讀以下說(shuō)明，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

A企業(yè)是一家中小型系統(tǒng)集成企業(yè)，在年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券企業(yè)

數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A企業(yè)副總裁張某授權(quán)銷(xiāo)售部林某為此次投標(biāo)負(fù)責(zé)

人，來(lái)組織和管理整個(gè)投標(biāo)過(guò)程。林某接到任務(wù)后，召集了由企業(yè)商務(wù)部、銷(xiāo)售部、

客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門(mén)參加開(kāi)啟說(shuō)明會(huì)，并把各自分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部

署。

隨即，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)覺(jué)技術(shù)方案中所配置設(shè)備在以前

項(xiàng)目使用中是存在問(wèn)題，必須更換，隨即修改了技術(shù)方案。最終A企業(yè)中標(biāo)并和

客戶(hù)訂立了協(xié)議。

依照企業(yè)項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門(mén)，由他們?cè)敿?xì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目

執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門(mén)接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目標(biāo)實(shí)

施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)覺(jué)因?yàn)轫?xiàng)現(xiàn)在期自己沒(méi)有介入，許多項(xiàng)現(xiàn)在期事情都不是很

11

清楚，而造成后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)覺(jué)設(shè)計(jì)方案中尚存

在一些問(wèn)題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無(wú)效需求，沒(méi)有書(shū)面需求調(diào)

研匯報(bào)；在項(xiàng)目標(biāo)工期、系統(tǒng)功效和售后服務(wù)等方面，存在過(guò)分承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目

組重新調(diào)研用戶(hù)需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒侨蘸笥职l(fā)覺(jué)

采購(gòu)部仍是按照最初方案采購(gòu)設(shè)備，造成設(shè)備中模塊配置功效不符合要求情

況。而在A集成企業(yè)中，類(lèi)似現(xiàn)象已數(shù)次發(fā)生。

【問(wèn)題1】（5分）針對(duì)說(shuō)明中所描述現(xiàn)象，分析A企業(yè)在項(xiàng)目管理方面存在問(wèn)

題（150字以?xún)?nèi)）。

【問(wèn)題2】（5分）針對(duì)A企業(yè)在該項(xiàng)目管理方面存在問(wèn)題，提出補(bǔ)救方法（150

字以?xún)?nèi)）。

【問(wèn)題3】（5分）針對(duì)A企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)實(shí)狀況，結(jié)合你實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A企業(yè)項(xiàng)目管

理工作連續(xù)改進(jìn)提出意見(jiàn)和提議（150字以?xún)?nèi)）。

答題思緒：

【問(wèn)題1】

1、投標(biāo)前項(xiàng)目開(kāi)啟會(huì)議上，沒(méi)有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門(mén)

2、沒(méi)有把以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)

3、沒(méi)有建立完善內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項(xiàng)目中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效變更管理

5、企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問(wèn)題2】

1、改進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)體和職能部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項(xiàng)目當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)搜集、歸納工作

3、明確項(xiàng)目工作交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目標(biāo)質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

4、建立項(xiàng)目標(biāo)變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)體組員和相關(guān)人員項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【問(wèn)題3】

1、建立企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范

2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作統(tǒng)計(jì)管理

3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和對(duì)應(yīng)評(píng)審制度

4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)搜集、歸納、積累和分享工作

5、引入適宜項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

案例二（項(xiàng)目整體上試題四）

閱讀下面敘述，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

H某企業(yè)是一家專(zhuān)門(mén)從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施IT企業(yè)，現(xiàn)在該企業(yè)正在進(jìn)行

一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某企業(yè)同甲方關(guān)系比較親密，但也正因?yàn)槿绱耍瑓f(xié)議簽較為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較

為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求起源多樣而且經(jīng)常發(fā)生改變，項(xiàng)目范

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圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行暫時(shí)調(diào)整。

經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組艱辛努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，不過(guò)因?yàn)楦鞣N原因，甲

方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。

【問(wèn)題1】（6分）

請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)明分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”可能原因。

【問(wèn)題2】（5分）

針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)狀況，請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些方法。

【問(wèn)題3】（4分）

為了防止以后出現(xiàn)類(lèi)似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述企業(yè)應(yīng)采取哪些有效管理伎倆。

答：【問(wèn)題1】

1、缺乏有效協(xié)議管理制度，案例中訂立協(xié)議很簡(jiǎn)單，沒(méi)有在協(xié)議中明確甲乙雙方

職責(zé)，明確項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間要求，范圍界定以及協(xié)議違約等條款和內(nèi)容；

2、沒(méi)有嚴(yán)格進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量確保、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理方法，案例中項(xiàng)目

執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范項(xiàng)目管理流程；

3、針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變情況，沒(méi)有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

對(duì)方法，對(duì)需求沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格分析、管理方法，對(duì)項(xiàng)目范圍也沒(méi)有進(jìn)行確定，

4、針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本改變，缺乏必要變更控制伎倆和規(guī)范變更控制

流程。

5、對(duì)應(yīng)項(xiàng)目標(biāo)不驗(yàn)收，缺乏有效溝通管理制度，缺乏和甲方必須溝通方法和措

施，在協(xié)議中沒(méi)有要求驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和程序；

6、對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)情況，缺乏應(yīng)急方法和有效針對(duì)性方法，來(lái)處理項(xiàng)目當(dāng)前困

難。

【問(wèn)題2】

1、加強(qiáng)和甲方溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問(wèn)題，主動(dòng)

和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見(jiàn)；

2、針對(duì)協(xié)議中沒(méi)有明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問(wèn)題，能夠采取備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議

形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書(shū)面具備法律效力文

件，方便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。

3、在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制訂驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，

完善驗(yàn)收結(jié)果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)體組員職責(zé)。

【問(wèn)題3】

1、企業(yè)應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范協(xié)議管理制度，訂立協(xié)議時(shí)必須在協(xié)議中明確項(xiàng)目標(biāo)

范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善協(xié)議文本；

2、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)管理流

程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)項(xiàng)目管理方法，包含范圍管理、時(shí)間管理、成

本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法培訓(xùn)，建立全員、全方面、全過(guò)程項(xiàng)

目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)項(xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定，躲避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

5、建立良好溝通機(jī)制；

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6、引入監(jiān)理機(jī)制；

7、做好有效變更控制。

案例三（項(xiàng)目整體上試題四）

【說(shuō)明】

老陸是某系統(tǒng)集成企業(yè)資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)早期率領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)體確定了項(xiàng)

目范圍，后因工作安排太忙，無(wú)暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：

（1）本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制訂組成項(xiàng)目管理計(jì)劃子計(jì)劃；

（2）本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)體組員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中子計(jì)劃執(zhí)

行情況；

（3）項(xiàng)目組組員果斷執(zhí)行子計(jì)劃，且標(biāo)準(zhǔn)上不允許修改。

在執(zhí)行三個(gè)月后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無(wú)法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返

工等問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。

【問(wèn)題1】（4分）

請(qǐng)簡(jiǎn)明分析造成項(xiàng)目現(xiàn)在情況原因。

【問(wèn)題2】（6分）

請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

【問(wèn)題3】（5分）

為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理角度說(shuō)明老陸和企業(yè)可采取哪些補(bǔ)救方法？

答：

【問(wèn)題1】

(1)項(xiàng)目缺乏整體計(jì)劃。本案例中做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中子計(jì)劃，并

沒(méi)有形成真正項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)全部子計(jì)劃所需要

活動(dòng)，并形成文件。

(2)項(xiàng)目缺乏整體匯報(bào)和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。

(3)項(xiàng)目缺乏整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是經(jīng)過(guò)變更控制過(guò)程進(jìn)行

不停更新和修訂，不允許修改是不切合實(shí)際。

【問(wèn)題2】

(1)所使用項(xiàng)目管理過(guò)程。

(2)每個(gè)特定項(xiàng)目管理過(guò)程實(shí)施程度。

(3)完成這些項(xiàng)目標(biāo)工具和技術(shù)描述。

(4)選擇項(xiàng)目標(biāo)生命周期和相關(guān)項(xiàng)目階段。

(5)怎樣用選定過(guò)程來(lái)管理詳細(xì)項(xiàng)目。包含過(guò)程之間依賴(lài)與交互關(guān)系和基本

輸入輸出等。

(6)怎樣執(zhí)行流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。

(7)怎樣監(jiān)督和控制變更更。

(8)怎樣實(shí)施配置管理。

(9)怎樣維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線(xiàn)完整性。

(10)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通要求和技術(shù)。

(11)為項(xiàng)目選擇生命周期模型，對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包含所定義階段是怎樣劃分

。

14

(12)為了處理一些遺留問(wèn)題和未定決議，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行

關(guān)鍵管理評(píng)審。

【問(wèn)題3】

(1)建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多精力來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其余適宜

人員來(lái)負(fù)擔(dān)整體管理工作。

(2)理清各子項(xiàng)目組現(xiàn)在工作狀態(tài)。比如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。

(3)重新定義項(xiàng)目標(biāo)整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。

(4)按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。

(5)建立或加強(qiáng)項(xiàng)目標(biāo)溝通、匯報(bào)和監(jiān)控機(jī)制。

(6)加強(qiáng)項(xiàng)目標(biāo)整體變更控制。

15

第7章項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過(guò)程）

案例一（范圍管理教程p51823.2.1）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.2.1p518

M企業(yè)原本是一家專(zhuān)注于企業(yè)信息化企業(yè)，在電子政務(wù)如火如荼時(shí)候，開(kāi)始

進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)市場(chǎng)中，接到第一個(gè)項(xiàng)目是開(kāi)發(fā)一套工商審批系

統(tǒng)。因?yàn)殡娏苏?wù)保密要求，該系統(tǒng)包括到兩個(gè)互不聯(lián)通子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外

網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包含部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)能夠?qū)婇_(kāi)放，

開(kāi)放信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中正當(dāng)用戶(hù)都能夠訪(fǎng)問(wèn)到被授權(quán)

信息.訪(fǎng)問(wèn)信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)信息能夠公布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外

網(wǎng)信息在經(jīng)過(guò)審批后能夠進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理，在捕捉到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化

有很大不一樣，有其本身特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到

慘敗。所以采取了嚴(yán)格爆布模型，并專(zhuān)門(mén)招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)技術(shù)人員設(shè)計(jì)了

處理方案，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，即使系統(tǒng)完全滿(mǎn)足了保密性要

求，但用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)用戶(hù)界面提出了較大異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)格調(diào)，操

作也不夠便捷，要求徹底更換，因?yàn)樽畛踉O(shè)計(jì)缺點(diǎn)，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，

造成70%代碼重寫(xiě)，而第二版用戶(hù)界面仍不能滿(mǎn)足最終用戶(hù)要求，最終又重寫(xiě)

部分代碼才經(jīng)過(guò)駛收，因?yàn)橄到y(tǒng)重復(fù)變更，項(xiàng)目組組員產(chǎn)生了強(qiáng)烈挫折感，士氣

低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃100%。

16

【問(wèn)題1】（5分）

請(qǐng)不超出150字，對(duì)張工行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?

【問(wèn)題2】（5分）

請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中主要管理問(wèn)題？不超150字

【問(wèn)題3】（5分）

請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)怎樣防止類(lèi)似問(wèn)題?不超出150字

【問(wèn)題1】請(qǐng)對(duì)張工行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

工作優(yōu)點(diǎn)：

1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)不一樣，考慮到了項(xiàng)目標(biāo)獨(dú)特征特征；

2、針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)互聯(lián)互通要求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通

技術(shù)人員；

3、滿(mǎn)足了用戶(hù)保密性要求；

工作缺點(diǎn)：

1、采取“瀑布模式”項(xiàng)目生命周期，沒(méi)有進(jìn)行論證，武斷；

2、用戶(hù)需求調(diào)研不全方面，無(wú)視了系統(tǒng)頁(yè)面需求；而且，進(jìn)行第二版修正時(shí)，沒(méi)

有針對(duì)頁(yè)面需求修改進(jìn)行確認(rèn)。

3、設(shè)計(jì)方案沒(méi)有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改代價(jià)；

4、團(tuán)體管理方法不力，組員產(chǎn)生挫折感；

【問(wèn)題2】請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中主要管理問(wèn)題。

1、沒(méi)有建立規(guī)范項(xiàng)目范圍管理流程和制度。

2、范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，無(wú)視了B/S架構(gòu)下頁(yè)面需求

3、需求范圍變更中，沒(méi)有對(duì)頁(yè)面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼

【問(wèn)題3】

答題思緒和提要，請(qǐng)將以下答題點(diǎn)細(xì)化

1、針對(duì)甲方需求，制訂實(shí)用項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；

2、做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過(guò)程、工作步驟）

4、重視范圍確認(rèn)（方法）

5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

6、建立完善項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范范圍管理流程

案例二（需求評(píng)審教程p51423.1.5）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程p514第23章-案例分析23.1.5

答：<軟件需求定義>

1、軟件需求是軟件開(kāi)發(fā)最主要一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也經(jīng)常是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程

中最大一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)主要伎倆就是需求評(píng)審，不過(guò)需求評(píng)審是所

有評(píng)審活動(dòng)中最難一個(gè)，也是最輕易被無(wú)視一個(gè)評(píng)審。

<上述案例問(wèn)題小結(jié)>

2以上現(xiàn)象能夠在很多項(xiàng)目中都能夠看到。概括起來(lái)，在需求評(píng)審中常見(jiàn)問(wèn)

題是：

17

需求匯報(bào)很長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)評(píng)審者根本就不能把需求匯報(bào)讀懂，想清楚；

沒(méi)有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審效率很低；

需求評(píng)審節(jié)奏無(wú)法控制；

找不到合格評(píng)審員，與會(huì)評(píng)審員無(wú)法提出深入問(wèn)題；

……

<上述案例原因分析>

3問(wèn)題所在：

評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能確保評(píng)審覆蓋率和有效性。

產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴。

目標(biāo)性需求沒(méi)有溝通好，后面需求變成空中樓閣。

缺乏評(píng)審可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審內(nèi)容。

沒(méi)有作好前期準(zhǔn)備工作，造成評(píng)審時(shí)間長(zhǎng)，效率低。

沒(méi)有選擇適宜評(píng)審人員，無(wú)法取得有價(jià)值反饋。

參加人員過(guò)多，輕易陷入細(xì)枝末節(jié)討論，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由混

戰(zhàn)。

<針對(duì)以上問(wèn)題，提出一些提議>

4那么到底怎樣做好需求評(píng)審呢？

提議一：分層次評(píng)審

我們知道用戶(hù)需求是能夠分層次，通常而言能夠分成以下層次：

目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)成目標(biāo)；

功效性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成任務(wù)；

操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)詳細(xì)人機(jī)交互；

目標(biāo)性需求是企業(yè)高層管理人員所關(guān)注，功效性需求是企業(yè)中層管理人員

所關(guān)注，操作性需求是企業(yè)詳細(xì)操作人員所關(guān)注。對(duì)不一樣層次需求，其描述

形式是有區(qū)分，參加評(píng)審人員也是不一樣。假如讓詳細(xì)操作人員去評(píng)審目標(biāo)性

需求，可能會(huì)很輕易地造成“撿了芝麻，丟了西瓜”現(xiàn)象，假如讓高層管理人員

也去評(píng)審那些操作性需求，無(wú)疑是一個(gè)資源浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三情形。

提議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合

正式評(píng)審是指經(jīng)過(guò)開(kāi)評(píng)審會(huì)形式，組織多個(gè)教授，將需求包括到人員集合在

一起，并定義好參加評(píng)審人員角色和職責(zé)，對(duì)需求進(jìn)行正規(guī)會(huì)議評(píng)審。而非正式

評(píng)審并沒(méi)有這種嚴(yán)格組織形式，通常也不需要將人員集合在一起評(píng)審，而是經(jīng)過(guò)

電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多個(gè)形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審。2種形式各有利弊，

但往往非正式評(píng)審比正式評(píng)審效率更高，更輕易發(fā)覺(jué)問(wèn)題。所以在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該

更靈活地利用這2種方式。

提議三：分階段評(píng)審

應(yīng)該在需求形成過(guò)程中進(jìn)行分階段評(píng)審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng)

審。分階段評(píng)審能夠?qū)⒃拘枰M(jìn)行大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模評(píng)審，降低了

需求返工風(fēng)險(xiǎn)，提升了評(píng)審質(zhì)量。比如能夠在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評(píng)審，

在形成系統(tǒng)首次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè)

部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對(duì)整體需求進(jìn)行評(píng)審。

提議四：精心挑選評(píng)審員

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需求評(píng)審可能包括人員包含：需方高層管理人員、中層管理人員、詳細(xì)操作

人員、IT主管、采購(gòu)主管；供方市場(chǎng)人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測(cè)試人員、

質(zhì)量確保人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方領(lǐng)域教授等等。在這些人員中因?yàn)?/p>

大家所處立場(chǎng)不一樣，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題看法是不相同，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)目標(biāo)有

關(guān)系，有些是關(guān)系不大，不一樣觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)關(guān)系。為了確保評(píng)審質(zhì)量

和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要確保使不一樣類(lèi)型人員都要參加進(jìn)來(lái)，不然

很可能會(huì)遺漏了很主要需求。其次在不一樣類(lèi)型人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)

，對(duì)系統(tǒng)有足夠了解人員參加進(jìn)來(lái)，不然很可能使評(píng)審效率降低或者最終不切

實(shí)際修改了系統(tǒng)范圍。

提議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn)

在很多情況下，評(píng)審員是領(lǐng)域教授而不是進(jìn)行評(píng)審活動(dòng)教授，他們沒(méi)有掌握進(jìn)

行評(píng)審方法、技巧、過(guò)程等，所以需要對(duì)評(píng)審員進(jìn)行，一樣對(duì)于主持評(píng)審管理者

也需要進(jìn)行培訓(xùn)，方便于參加評(píng)審人員能夠緊緊圍繞評(píng)審目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，能夠控制

評(píng)審活動(dòng)節(jié)奏，提升評(píng)審效率，防止發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)現(xiàn)象。對(duì)評(píng)審員

培訓(xùn)也能夠區(qū)分為簡(jiǎn)單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十

分鐘，需要將在評(píng)審過(guò)程中需要把握基本標(biāo)準(zhǔn)，需要注意常見(jiàn)問(wèn)題說(shuō)清楚。詳

細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對(duì)評(píng)審方法、技巧、過(guò)程進(jìn)行正式培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)

間，是一個(gè)獨(dú)立活動(dòng)。需要注意是被評(píng)審人員也要被培訓(xùn)。

提議六：充分利用需求評(píng)審檢驗(yàn)單

需求檢驗(yàn)單是很好評(píng)審工具，需求檢驗(yàn)單能夠分成2類(lèi)：需求形式檢驗(yàn)單和

需求內(nèi)容檢驗(yàn)單。需求形式檢驗(yàn)?zāi)軌蛴蒕A人員負(fù)責(zé)，主要是針對(duì)需求文擋格

式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提出，需求內(nèi)容檢驗(yàn)是由評(píng)審員負(fù)責(zé)，主要是檢驗(yàn)需求

內(nèi)容是否達(dá)成了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評(píng)審重點(diǎn)。檢

查單能夠幫助評(píng)審員系統(tǒng)全方面地發(fā)覺(jué)需求中問(wèn)題，檢驗(yàn)單也是伴隨工程財(cái)富積累

逐步豐富和優(yōu)化。

提議七：建立標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審流程

對(duì)正規(guī)需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)需求評(píng)審流程，按照流程中定義活動(dòng)進(jìn)行

規(guī)范評(píng)審過(guò)程。比如在評(píng)審流程定義中可能要求評(píng)審進(jìn)入條件，評(píng)審需要提交

資料，每次評(píng)審會(huì)議人員職責(zé)分配，評(píng)審詳細(xì)步驟，評(píng)審經(jīng)過(guò)條件等等。經(jīng)過(guò)

評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)防止出現(xiàn)案例五之類(lèi)問(wèn)題。

提議八：做好評(píng)審后跟蹤工作

在需求評(píng)審后，需要依照評(píng)審人員提出問(wèn)題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問(wèn)題是必須

糾正，哪些能夠不糾正，并給出充分客觀理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正問(wèn)題

后，要形成書(shū)面需求變更申請(qǐng)，進(jìn)入需求變更管理流程，并確保變更執(zhí)行，

在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評(píng)審?fù)瓿珊?，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤，而無(wú)法確保評(píng)

審結(jié)果落實(shí)，使前期評(píng)審努力付之東流。

提議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審

評(píng)審質(zhì)量好壞很大程度上取決于在評(píng)審會(huì)議前準(zhǔn)備活動(dòng)。

常出現(xiàn)問(wèn)題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒(méi)有提前下發(fā)給參加評(píng)審會(huì)議人員，沒(méi)

19

有留出更多更充分時(shí)間讓參加評(píng)審人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒(méi)有執(zhí)行需求

評(píng)審進(jìn)入條件，在評(píng)審文檔中存在大量低級(jí)錯(cuò)誤或者沒(méi)有在評(píng)審前進(jìn)行溝通，

文檔中存在方向性錯(cuò)誤，從而造成評(píng)審效率很低，質(zhì)量很差。對(duì)評(píng)審準(zhǔn)備工作，

也應(yīng)該定義一個(gè)檢驗(yàn)單，在評(píng)審之前對(duì)照檢驗(yàn)單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

案例三（范圍管理下試題二）

閱讀以下說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目標(biāo)范圍管理，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙

對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

C企業(yè)是一家從事電子商務(wù)外國(guó)企業(yè)，為了在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，派出S主管和W

翻譯來(lái)中國(guó)尋找適宜系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件

開(kāi)發(fā)，不過(guò)不懂漢語(yǔ)，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。

W翻譯經(jīng)過(guò)中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成H企業(yè)。H企業(yè)指派楊工為該

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C企業(yè)進(jìn)行交流。經(jīng)過(guò)需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C企業(yè)想要

建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H

企業(yè)系統(tǒng)方案。經(jīng)過(guò)深入談判，C企業(yè)和H企業(yè)訂立了協(xié)議，并把該系統(tǒng)方案

作為協(xié)議附件，作為未來(lái)項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

協(xié)議訂立后，楊工快速組織人力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。因?yàn)闂罟は到y(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開(kāi)

發(fā)過(guò)程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目準(zhǔn)期完工很有把握。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在

全國(guó)各地開(kāi)拓市場(chǎng)，與H企業(yè)沒(méi)有再進(jìn)行接觸。

就在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來(lái)到H企業(yè)查看開(kāi)發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到

楊工演示即將完工業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)一個(gè)基本功

能，系統(tǒng)關(guān)鍵功效則是經(jīng)過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易電子商務(wù)活動(dòng)，要求H企業(yè)完

善系統(tǒng)功效并準(zhǔn)期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。

W翻譯認(rèn)可以前他工作有誤，造成雙方對(duì)項(xiàng)目范圍認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說(shuō)服

S主管將交付日期延后2個(gè)月。為了完成協(xié)議，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功效進(jìn)行擴(kuò)充完善，

并重新修訂了系統(tǒng)方案。不過(guò)，今后C企業(yè)又?jǐn)?shù)次提出范圍變更要求。楊工發(fā)覺(jué)，不

斷修訂系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)準(zhǔn)期交付已經(jīng)是不可能任務(wù)了。

【問(wèn)題1】（6分）

請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)明說(shuō)明，詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C企業(yè)和

H企業(yè)對(duì)哪些方面了解出現(xiàn)了重大偏差。

【問(wèn)題2】（6分）

請(qǐng)指出S主管要求是否恰當(dāng)？為何？并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)明分析造成C企業(yè)多

次提出范圍變更可能原因。

【問(wèn)題3】（3分）

作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注范圍變更控制關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？

〔問(wèn)題1〕

詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)應(yīng)包含以下內(nèi)容：

1、項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)；

2、產(chǎn)品（或服務(wù)）范圍描述；

3、項(xiàng)目標(biāo)可交付物；

4、項(xiàng)目邊界；

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5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

6、項(xiàng)目標(biāo)約束條件；

7、項(xiàng)目標(biāo)假定。

C和H在以下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：

1、項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)：H認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是經(jīng)過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交

易電子商務(wù)；

2、項(xiàng)目標(biāo)可交付物：同上；

3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)存在嚴(yán)重偏差“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

〔問(wèn)題2〕

S主管要求是恰當(dāng)。

因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）了解上存在重大偏差，而H企業(yè)未把詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)

明書(shū)（需求分析說(shuō)明書(shū)），提交給C企業(yè)（S主管）確認(rèn)簽字。

或：

S主管要求是不恰當(dāng)，因?yàn)殡p方已訂立了協(xié)議，H企業(yè)按照協(xié)議進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并

無(wú)不妥。

造成C企業(yè)數(shù)次提出范圍變更可能原因：

1、W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管需求；

2、楊工搜集需求時(shí)，了解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；

3、楊工編制需求分析說(shuō)明書(shū)，未進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審；

4、需求分析說(shuō)明書(shū)（或項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)）未與C企業(yè)達(dá)成一致，未提交給S主管確

認(rèn)簽字；

5、楊工在范圍控制上做得不好。

〔問(wèn)題3〕

1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；

2、對(duì)造成范圍變更原因施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可。

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際變更進(jìn)行管理。

案例四（包括范圍管理、進(jìn)度管理和變更管理下試題一）

試題一

[說(shuō)明]

某信息系統(tǒng)集成企業(yè)（承建方）成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T(mén)（建設(shè)方）辦公場(chǎng)所

一信息系統(tǒng)軟件升級(jí)改造項(xiàng)目。項(xiàng)目自2月份初開(kāi)始，工期1年。承建方項(xiàng)目經(jīng)理制

訂了對(duì)應(yīng)進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段：需求分析階段計(jì)劃8月底結(jié)束；設(shè)

計(jì)階段計(jì)劃9月底結(jié)束；編碼階段計(jì)劃11月底結(jié)束；安裝、測(cè)試、調(diào)試和運(yùn)行階段

計(jì)劃第二年2月底結(jié)束。當(dāng)年2月底，建設(shè)方通知承建方，6月至8月這3個(gè)月期間因

某種原因，無(wú)法配合項(xiàng)目實(shí)施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)目仍按原協(xié)議約定工期

執(zhí)行。

因?yàn)樵擁?xiàng)目標(biāo)按時(shí)完成對(duì)承建方非常主要，在雙方就協(xié)議達(dá)成一致后，承建方領(lǐng)

導(dǎo)立刻對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理做出指示：

21

（1）招聘新人，加緊需求分析進(jìn)度，趕在6月底之前完成需求分析；

（2）6月至8月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)理雖有不一樣意見(jiàn)，

但還是依照領(lǐng)導(dǎo)指示立刻修改了進(jìn)度管理計(jì)劃并招募了新人，要求項(xiàng)目組按新計(jì)劃

執(zhí)行，但項(xiàng)目進(jìn)展遲緩。直到7月底項(xiàng)目組才剛才完成需求分析和初步設(shè)計(jì)。

【問(wèn)題1】（3分）

除案例中描寫(xiě)詳細(xì)事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面能夠采取哪些方法？

A、開(kāi)發(fā)拋棄型原型B、績(jī)效評(píng)定C、偏差分析

D、編寫(xiě)項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍F、公布新版項(xiàng)目章程

【問(wèn)題2】（6分）

基于你經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)指出承建方領(lǐng)導(dǎo)指示中可能存在風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)明敘述進(jìn)行變

更主要步驟。

【問(wèn)題3】（6分）

針對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)狀況，請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理能夠采取進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。

答案：

【問(wèn)題1】BCD

【問(wèn)題2】

（4）盲目增加人力未必能夠加緊項(xiàng)目進(jìn)度，尤其是增加沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)員工，反而

可能會(huì)拖延進(jìn)度。

（5）項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是否能夠躲避，需要按照風(fēng)險(xiǎn)管理方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)

分析和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

進(jìn)行變更控制：

（1）依照領(lǐng)導(dǎo)指示內(nèi)容，向變更控制委員會(huì)提出相關(guān)變更申請(qǐng)；

（2）推進(jìn)變更控制委員會(huì)對(duì)變更進(jìn)行評(píng)定，分析變更造成影響和風(fēng)險(xiǎn)；

（3）依照變更決議推進(jìn)變更實(shí)施，包含更新進(jìn)度計(jì)劃、招聘新人和相關(guān)活動(dòng)；

（4）執(zhí)行或推進(jìn)變更確實(shí)認(rèn)，開(kāi)展變更后項(xiàng)目活動(dòng)。

【問(wèn)題3】

進(jìn)度壓縮技術(shù)有以下兩種：

（1）趕進(jìn)度：對(duì)費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定怎樣在盡可能降低費(fèi)用前提下縮短項(xiàng)目

所需時(shí)間.

利：有可能在盡可能降低費(fèi)用前提下縮短項(xiàng)目所需時(shí)間；

弊：趕進(jìn)度并非總能產(chǎn)生可行方案，有可能反而使費(fèi)用增加；

（2）快速跟進(jìn)：同時(shí)進(jìn)行按先后次序階段或活動(dòng)。

利：適當(dāng)增加費(fèi)用，能夠縮短項(xiàng)目所需時(shí)間；

弊：以增加費(fèi)用為代價(jià)換取時(shí)間，并因縮短項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間而增加風(fēng)險(xiǎn)。

案例五（范圍管理下試題四）

【說(shuō)明】

某企業(yè)為當(dāng)?shù)匾患視?shū)店開(kāi)發(fā)圖書(shū)資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了協(xié)議條

款，包含協(xié)議金額、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。此項(xiàng)目是該企業(yè)獨(dú)立負(fù)擔(dān)一個(gè)小型項(xiàng)目，項(xiàng)

目經(jīng)理小張兼任項(xiàng)目技術(shù)責(zé)任人，項(xiàng)目進(jìn)行到設(shè)計(jì)階段后，因?yàn)樾垙奈磪⒓舆^(guò)垂直

搜索引擎產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案經(jīng)過(guò)兩次評(píng)審后仍未能經(jīng)過(guò)。企業(yè)決定將小張從

22

該項(xiàng)目組調(diào)離，由小李接任該項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理兼項(xiàng)目技術(shù)責(zé)任人。

小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫(xiě)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案后，進(jìn)行了修

改。小李將原定從頭開(kāi)發(fā)方案修改為經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和重用開(kāi)源代碼來(lái)實(shí)現(xiàn)方案。小李

還對(duì)應(yīng)地修改了小張組織編寫(xiě)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，將其中按照項(xiàng)目生命周期分解得到

大型分解目錄列表形式WBS改為按照主要可交付物分解樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖形式，降低

了WBS層次。小李提出包括方案和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)得到了項(xiàng)目干系人認(rèn)可，通

過(guò)了評(píng)審。

【問(wèn)題1】（5分）

結(jié)合本案例，判斷以下選項(xiàng)正誤。

（4）項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程來(lái)處理。（）

（5）項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)經(jīng)過(guò)了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。（）

（6）小李修改了項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，但原有項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。（）

（7）小李編寫(xiě)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中應(yīng)該包含產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等主要協(xié)議條款。（）

（8）經(jīng)過(guò)評(píng)審后，新項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)將成為該項(xiàng)目標(biāo)范圍基準(zhǔn)。（）

【問(wèn)題2】（4分）

請(qǐng)簡(jiǎn)述小李組織編寫(xiě)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中WBS表示形式與小張組織編寫(xiě)項(xiàng)

目范圍說(shuō)明書(shū)中WBS表示形式各自?xún)?yōu)缺點(diǎn)及適用場(chǎng)所。

【問(wèn)題3】（6分）

結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)狀況，請(qǐng)簡(jiǎn)述在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)怎樣做好范圍控制工作。

答：

【問(wèn)題1】（1）√（2）×（3）×（4）√（5）√

【問(wèn)題2】

小李組織編寫(xiě)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中WBS表示形式為分級(jí)樹(shù)型結(jié)構(gòu)圖。

（1）樹(shù)型結(jié)構(gòu)圖WBS層次清楚，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)，不過(guò)不易修改；對(duì)

于大，復(fù)雜項(xiàng)目也極難表示出項(xiàng)目標(biāo)全景。

（2）因?yàn)槠渲庇^性，通常在一些中小型應(yīng)用項(xiàng)目中用比較多。

小張組織編寫(xiě)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中WBS表示形式為分級(jí)目錄（列表形式）。

（1）該表格能反應(yīng)出項(xiàng)目全部工作要素，但直觀性差，有些項(xiàng)目分解后內(nèi)容

分類(lèi)較多，容量較大。

（2）慣用在一些大，復(fù)雜項(xiàng)目中。

【問(wèn)題3】

（1）小李首先要負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目標(biāo)范圍基準(zhǔn)；

（2）維護(hù)項(xiàng)目標(biāo)范圍基準(zhǔn)，必要時(shí)按照企業(yè)變更流程變更項(xiàng)目范圍；

（3）還要負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目范圍變更、確認(rèn)變更結(jié)果，以及后續(xù)項(xiàng)目范圍控制。

案例六（范圍管理上試題一）

【說(shuō)明】M企業(yè)負(fù)擔(dān)了某大學(xué)圖書(shū)館存放及管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)任務(wù)，任務(wù)周期4個(gè)月。

小陳是M企業(yè)員工，六個(gè)月前入職。在校期間，小陳跟隨導(dǎo)師做過(guò)兩年軟件開(kāi)

發(fā)，具備很好軟件開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小陳很信任，任命小陳擔(dān)任該項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目立項(xiàng)前，小陳參加了用戶(hù)前期溝通會(huì)議，并負(fù)擔(dān)了需求分析工作。

會(huì)議結(jié)束后，相關(guān)部門(mén)按照要求整理會(huì)議所形成決議和共識(shí)，并發(fā)給客戶(hù)等候

23

確認(rèn)。為了節(jié)約時(shí)間，小陳依照自己在溝通會(huì)議上統(tǒng)計(jì)結(jié)果，當(dāng)晚組織關(guān)于人員撰

寫(xiě)了軟件需求規(guī)格說(shuō)明。次日便要求設(shè)計(jì)人員開(kāi)始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并指出項(xiàng)目組組員

必須嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，以不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望與囑托。

項(xiàng)目進(jìn)行了2個(gè)月后，校方主管此業(yè)務(wù)新領(lǐng)導(dǎo)上任，并提出了新信息化管理

要求。小陳進(jìn)行變更影響分析，認(rèn)為成本超支嚴(yán)重，于是小陳決定不進(jìn)行范圍變更，

并將結(jié)果通知客戶(hù)，引發(fā)了客戶(hù)不滿(mǎn)。

項(xiàng)目進(jìn)入測(cè)試階段后，M企業(yè)開(kāi)展內(nèi)部管理審查活動(dòng)，此項(xiàng)目作為在建項(xiàng)目接收

了審查，項(xiàng)目審查員給該項(xiàng)目提出了多個(gè)問(wèn)題，范圍管理方面問(wèn)題尤為突出。

【問(wèn)題1】（5分）

結(jié)合本案例，分析小陳在此項(xiàng)目中項(xiàng)目范圍管理方面可能存在不足。

【問(wèn)題2】（6分）小陳組織人員撰些項(xiàng)目WBS以下

（1）請(qǐng)說(shuō)明上述WBS結(jié)構(gòu)是將作為第一層進(jìn)行分解，除了上述方法，

還能夠采取哪些方式進(jìn)行分解。

（2）從上圖來(lái)看，完整WBS中除了實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行技術(shù)工

作，還需要包含。

（3）創(chuàng)建WBS時(shí)要遵照哪些標(biāo)準(zhǔn)？供選擇答案（將正確選項(xiàng)字母填入答題紙

對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）

a.在各層次上保持項(xiàng)目標(biāo)完整性，防止遺漏必要組成部分。

b.一個(gè)工作單元能夠隸屬于一些上層單元。

c.相同層次工作單元能夠具備不一樣性質(zhì)。

d.工作單元應(yīng)能分開(kāi)不一樣責(zé)任者和不一樣工作內(nèi)容。

e.便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制管理需要。

f.最底層工作應(yīng)具備可比性，是可管理，可定量檢驗(yàn)。

g.分解到相同顆粒度工作包。

h.WBS不包含分包出去工作。

【問(wèn)題3】（4分）

（1）請(qǐng)指出本案例中引發(fā)范圍變更原因。

（2）通常情況下，造成項(xiàng)目范圍變更還有哪些主要原因。

答：

【問(wèn)題1】

(1)沒(méi)有制訂項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；

(2)缺乏項(xiàng)目范圍定義工作。軟件需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)未經(jīng)評(píng)審，也沒(méi)有得到客戶(hù)簽

24

字確認(rèn)。

(3)缺乏范圍確認(rèn)工作。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生會(huì)議紀(jì)要、軟件規(guī)格說(shuō)明、階段性

工作結(jié)果等都沒(méi)有得到客戶(hù)及時(shí)簽字確認(rèn)。

(4)當(dāng)項(xiàng)目中出現(xiàn)范圍變更請(qǐng)求時(shí)，小陳沒(méi)有把變更潛在影響通知相關(guān)項(xiàng)目干

系人，而僅僅是把其決定結(jié)果通知客戶(hù)，從而造成了客戶(hù)不滿(mǎn)。

(5)當(dāng)項(xiàng)目中出現(xiàn)范圍變更請(qǐng)求時(shí)，小陳也未取得相關(guān)人員或機(jī)構(gòu)（如：CCB）

審批，私自拒絕。

【問(wèn)題2】adef

（1）項(xiàng)目生命周期階段，可交付物、子項(xiàng)目

（2）項(xiàng)目標(biāo)管理工作

（3）adef

【問(wèn)題3】

（1）本案例中引發(fā)范圍變更原因是：

客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)要求發(fā)生改變。

沒(méi)有詳細(xì)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

（2）通常情況下，造成項(xiàng)目范圍變更主要原因包含：

(I)項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生改變，如政府政策問(wèn)題；

(II)項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有一定錯(cuò)誤或遺漏；

(III)市場(chǎng)上出現(xiàn)了或是設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)、新伎倆或新方案；

(IV)項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生改變；

(V)客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)要求發(fā)生改變。

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第8章項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理流程圖（6過(guò)程）

案例一（項(xiàng)目進(jìn)度，重點(diǎn)---資源配置對(duì)進(jìn)度制約）

【說(shuō)明】

某系統(tǒng)集成企業(yè)現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門(mén)分為銷(xiāo)售部、軟件開(kāi)發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)

絡(luò)部等。經(jīng)過(guò)近六個(gè)月醞釀后，在今年一月份，企業(yè)銷(xiāo)售部直接與某銀行訂立了

一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)項(xiàng)目。協(xié)議要求，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。

在協(xié)議訂立后，銷(xiāo)售部將此協(xié)議移交給了軟件開(kāi)發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過(guò)5年系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

小丁兼任系統(tǒng)分析工作，另外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)程序員，1名測(cè)試人員，

2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線(xiàn)系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成組員均全程參加項(xiàng)目。

在負(fù)擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目標(biāo)WBS，并依照以往經(jīng)歷制訂了本

項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述以下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試

2、綜合布線(xiàn)

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2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線(xiàn)

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

1）6月1日～6月20日試運(yùn)行

2）6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)覺(jué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛才開(kāi)始，由此推測(cè)3月26日很可能完

不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

【問(wèn)題1】（4分）請(qǐng)用150字以?xún)?nèi)文字，分析問(wèn)題發(fā)生可能原因。

【問(wèn)題2】（5分）請(qǐng)用150字以?xún)?nèi)文字，提議小丁應(yīng)該怎樣做以確保項(xiàng)目整體進(jìn)

度不拖延。

【問(wèn)題3】（6分）請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)文字，概述經(jīng)典信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度／

時(shí)間管理過(guò)程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度制約。

答：

【問(wèn)題1】

（1）銷(xiāo)售部沒(méi)有及時(shí)讓軟件開(kāi)發(fā)部參加項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)；

（2）項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；

（3）項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專(zhuān)門(mén)系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)

人員

（4）工作安排沒(méi)有充分利用分配項(xiàng)目資源，資源有閑置；

（5）在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日原因

【問(wèn)題2】

（1）向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，尤其是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；

（2）將部分階段工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間

（3）暫時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽擱時(shí)間

（4）對(duì)后續(xù)工作工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問(wèn)題，修訂計(jì)劃，盡可能留

有余地

（5）加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶(hù)能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，

防止后期頻繁出現(xiàn)變更。

（6）加強(qiáng)對(duì)階段性工作檢驗(yàn)和控制，防止后期出現(xiàn)返工。

另外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等方法，不過(guò)不提議在本案例中采取

【問(wèn)題3】

1、進(jìn)度管理過(guò)程

2、資源對(duì)進(jìn)度影響

（1）通常情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入資源數(shù)量成反比，即投入資源數(shù)量

越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。不過(guò)，當(dāng)針對(duì)某一活動(dòng)資源投入數(shù)量達(dá)成一定規(guī)模時(shí)，再增

加資源投入不會(huì)深入縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律

（2）非關(guān)鍵路徑上活動(dòng)歷時(shí)只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵

路徑上活動(dòng)歷時(shí)延誤，則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。所以每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對(duì)

首先考慮在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。

27

案例二（項(xiàng)目標(biāo)工期估算、進(jìn)度壓縮、進(jìn)度跟蹤）

閱讀以下說(shuō)明，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

J企業(yè)年3月中標(biāo)某市公安局人口管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，因該市要在

年11月舉行某大型國(guó)際會(huì)議，所以公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在年7月1

日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理，即使他進(jìn)企業(yè)才不到3年，但他

已成功地管理過(guò)2個(gè)類(lèi)似項(xiàng)目，被大家稱(chēng)之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心

十足。但這次和以往不一樣是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)

項(xiàng)目標(biāo)工期要求緊、他能調(diào)用人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來(lái)

系統(tǒng)為J企業(yè)開(kāi)發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理當(dāng)?shù)爻菂^(qū)常住人口。新人口管理系統(tǒng)

要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口

和流感人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流感人口管理起來(lái)。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可

分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開(kāi)發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)

隊(duì)有6人，其中有些人做過(guò)類(lèi)似C/S結(jié)構(gòu)項(xiàng)目，而企業(yè)剛結(jié)束一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與

此次負(fù)擔(dān)網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不一樣。公安局要求新

系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)體中沒(méi)有一人接觸過(guò)移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺(jué)知

道依現(xiàn)有人員在年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能。

【問(wèn)題1】（5分）請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某能夠用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目標(biāo)工期（150字以

內(nèi)）？

【問(wèn)題2】（5分）請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某能夠采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在

年7月1日之前交付（150字以?xún)?nèi)）？

【問(wèn)題3】（5分）請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某能夠采取哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能

夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？

答：

【問(wèn)題1】

（1）明確定義項(xiàng)目標(biāo)工作分解結(jié)構(gòu)；

（2）因?yàn)槭巧?jí)項(xiàng)目，所以部分工作工期估算方法能夠采取類(lèi)比估算法；

（3）對(duì)于新增移動(dòng)接入模塊，能夠聯(lián)絡(luò)業(yè)內(nèi)教授，采取教授判斷或者德?tīng)柗?/p>

法進(jìn)行估算；

（4）對(duì)于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，能夠依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采取“參數(shù)估算”或“三

點(diǎn)估算”進(jìn)行深入歷時(shí)估算。；

【補(bǔ)充】復(fù)習(xí)教程P2608.5活動(dòng)歷時(shí)估算

[問(wèn)題2]

（1）與客戶(hù)溝通，梳理業(yè)務(wù)中關(guān)鍵需求，與客戶(hù)協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需

求即可，其余部分分期交付。

（2）制訂出合理可靠技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉部分采取外包方式

（3）清楚定義各功效模塊之間接口，然后能夠加大并行工作程度

（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提升員工工作效率

（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工

28

[問(wèn)題3]

（1）基于WBS和工時(shí)估算制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；

（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線(xiàn)和日常項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)，

比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。

（3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效評(píng)審機(jī)制。

（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)覺(jué)問(wèn)題，及時(shí)采取糾正方法，并進(jìn)行有效變更管理；

（5）使用有效項(xiàng)目管理工具，提醒項(xiàng)目管理工作效率。

案例三（進(jìn)度計(jì)劃包含種類(lèi)和用途年上試題一）

閱讀以下說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度管理，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3。將解答填入答題紙

對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

B市是北方一個(gè)超大型城市，最近市政府關(guān)于部門(mén)提出需要加強(qiáng)對(duì)全市交通

管理與控制。

年9月19日B市政府決定實(shí)施智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對(duì)路面人流和車(chē)

流實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、量化監(jiān)控和管理。項(xiàng)目要求于年2月1日完成。

該項(xiàng)目由某企業(yè)承建，小李作為該企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，在年10月20日接到

項(xiàng)目任務(wù)后，立刻以曾經(jīng)管理過(guò)道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為100

天，并把該項(xiàng)目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組，同時(shí)要求：項(xiàng)目小組在

年1月20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動(dòng)。

小李隨即在原道路監(jiān)控項(xiàng)目處理方案基礎(chǔ)上組織制訂了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目標(biāo)

技術(shù)方案。

可是到了年1月20日，小李發(fā)覺(jué)有兩個(gè)模塊進(jìn)度落后于計(jì)劃，而且即使

這五個(gè)模塊全部按時(shí)完成，在預(yù)定1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無(wú)法組織人

員安排模塊聯(lián)調(diào)，項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局。

【問(wèn)題1】（8分）請(qǐng)簡(jiǎn)明分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后可能原因?

【問(wèn)題2】（4分）請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述進(jìn)度計(jì)劃包含種類(lèi)和用途。

【問(wèn)題3】（3分）請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述“滾動(dòng)波浪式計(jì)劃”方法特點(diǎn)和確定滾動(dòng)周期

依據(jù)。針對(duì)本試題說(shuō)明中所述項(xiàng)目，說(shuō)明采取多長(zhǎng)滾動(dòng)周期比較恰當(dāng)。

答：

[問(wèn)題1]

（1）歷時(shí)估算不準(zhǔn)確，本案例中僅依靠一個(gè)道路監(jiān)控項(xiàng)目求估算項(xiàng)目歷時(shí)，依照不

充分；

（2）沒(méi)有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)該計(jì)算在節(jié)假日內(nèi)；

（3）沒(méi)有安排應(yīng)急時(shí)間；

（4）沒(méi)有做好進(jìn)度控制，如沒(méi)有定時(shí)進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控，沒(méi)有任何項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)，以致

沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整；

（5）沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目標(biāo)技術(shù)方案、管理計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)評(píng)審。

[問(wèn)題2]

進(jìn)度計(jì)劃包含種類(lèi)和用途為：

29

（4）里程碑計(jì)劃：由項(xiàng)目標(biāo)各個(gè)里程碑組成。里程碑是項(xiàng)目生命周期中一個(gè)

時(shí)刻，在這一時(shí)刻，通常有重大可交付物完成，此計(jì)劃用于各方高層對(duì)項(xiàng)

目標(biāo)監(jiān)控。

（5）概括性計(jì)劃：或稱(chēng)階段性計(jì)劃，該計(jì)劃表明了各階段起止日期和交付物，

用于相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)（或協(xié)同）；

（6）詳細(xì)計(jì)劃：或詳細(xì)橫道圖計(jì)劃（詳細(xì)甘特圖計(jì)劃，時(shí)標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖），該計(jì)

劃標(biāo)明了每個(gè)活動(dòng)起止日期，用于項(xiàng)目組員日常工作安排和項(xiàng)目經(jīng)理

跟蹤。

[問(wèn)題3]

滾動(dòng)波浪式計(jì)劃是對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃逐步完善描述方式，該計(jì)劃完成項(xiàng)目當(dāng)前階段

所需完成工作細(xì)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成工作做出初步描述

而周期則應(yīng)該依照項(xiàng)目標(biāo)規(guī)模、復(fù)雜度及項(xiàng)目標(biāo)生命周期長(zhǎng)短來(lái)確定，通常地

一個(gè)階段為一個(gè)滾動(dòng)周期。歷時(shí)100天，1～2周周期比很好。

案例四（怎樣制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃年上試題二）

【說(shuō)明】

下列圖為某項(xiàng)目主要工作單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，工期以工作日為單位。

5A

8B15C

15

D10

E

工作節(jié)點(diǎn)圖例以下：

工EF

LS總0LF

ES

任務(wù)名稱(chēng)

【問(wèn)題1】（5分）請(qǐng)?jiān)趫D中填寫(xiě)各活動(dòng)最早開(kāi)始時(shí)間（ES）、最早結(jié)束時(shí)間（EF）、

最晚開(kāi)始時(shí)間（LS）、最晚結(jié)束時(shí)間（LF），從第0天開(kāi)始計(jì)算。

【問(wèn)題2】（6分）請(qǐng)找出該網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路徑，分別計(jì)算工作B、C總時(shí)差和自由

時(shí)差，說(shuō)明此網(wǎng)絡(luò)工程關(guān)鍵部分能否在40個(gè)工作日內(nèi)完成，并說(shuō)明詳細(xì)原因。

【問(wèn)題3】（4分）請(qǐng)說(shuō)明通常情況下，若想縮短工期可采取哪些方法。

答：

【問(wèn)題1】

30

55

05

0

A

813

1220

5

B15

20

520

5

C

1535

2035

20

D1045

3545

35

E

【問(wèn)題2】

該網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路徑為：A—〉C—〉D—〉E

工作B：總時(shí)差=15-8=7（天）；自由時(shí)差=15-8=7（天）

工作C：總時(shí)差=0；自由時(shí)差=0

此網(wǎng)絡(luò)工程關(guān)鍵部分不能在40個(gè)工作日內(nèi)完成，因?yàn)殛P(guān)鍵路徑用時(shí)為45

天（5+15+15+10=45）

？待查【補(bǔ)充】總時(shí)差和自由時(shí)差，下列圖可寬延時(shí)間

連續(xù)時(shí)間最早完成時(shí)間

最遲開(kāi)始時(shí)間可寬延時(shí)間最遲完成時(shí)間

最早開(kāi)始時(shí)間

任務(wù)名稱(chēng)

【問(wèn)題3】

通常情況下，若想縮短工期可采取以下方法：

（4）趕工，本案例中能夠在關(guān)鍵路徑上縮短工作歷時(shí)。

（5）快速跟進(jìn)，能夠并行地開(kāi)展工作以縮短工期

（6）增加資源

（7）改進(jìn)技術(shù)和方法

（8）縮小項(xiàng)目范圍

（9）使用高素質(zhì)資源或經(jīng)驗(yàn)豐富人員。

案例五（項(xiàng)目進(jìn)度控制技術(shù)和工具年下試題三）

閱讀以下說(shuō)明，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題3，將解答填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

F企業(yè)成功中標(biāo)S市電子政務(wù)工程。F企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對(duì)該

項(xiàng)目標(biāo)工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施W市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該

項(xiàng)目標(biāo)工作量為120人月，計(jì)劃工期為6個(gè)月。項(xiàng)目開(kāi)始很快，為便于應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，

經(jīng)業(yè)主與F企業(yè)協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)

保量。這意味著，項(xiàng)目工期要縮短為4個(gè)月，而項(xiàng)目工作量不變。

李工按照4個(gè)月工期重新制訂了項(xiàng)目計(jì)劃，向企業(yè)申請(qǐng)盡可能多增派開(kāi)發(fā)人員，

并要求全部開(kāi)發(fā)人員加班加點(diǎn)工作方便向前趕進(jìn)度。因?yàn)槠髽I(yè)有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)

施，給李工增派開(kāi)發(fā)人員都是剛招進(jìn)企業(yè)新人。為節(jié)約時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組

取消每日例會(huì)，改為每七天例會(huì)。同時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重合進(jìn)行，

允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。

31

最終，該項(xiàng)目不但沒(méi)能4個(gè)月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終造成S

市政府嚴(yán)重不滿(mǎn)，項(xiàng)目組人員也多有埋怨。

【問(wèn)題1】（6分）

請(qǐng)簡(jiǎn)明分析該項(xiàng)目一再拖期主要原因。

【問(wèn)題2】（6分）

請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明項(xiàng)目進(jìn)度控制能夠采取技術(shù)和工具。

【問(wèn)題3】（3分）

請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明李工能夠提出哪些方法以有效縮短項(xiàng)目工期。

〔問(wèn)題1〕

項(xiàng)目一再拖期主要原因：

1、李工項(xiàng)目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制項(xiàng)目計(jì)劃有問(wèn)題，或未經(jīng)過(guò)評(píng)審；

2、新增派開(kāi)發(fā)人員是新人，經(jīng)驗(yàn)不足，生產(chǎn)率低，開(kāi)發(fā)質(zhì)量有問(wèn)題；

3、全部開(kāi)發(fā)人員加班加點(diǎn)，造成過(guò)分疲勞，生產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降；

4、取消每日例會(huì)，改為周例會(huì)，可能造成不能及時(shí)發(fā)覺(jué)偏差，不能及時(shí)糾偏；

5、需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重合，造成設(shè)計(jì)缺點(diǎn)和變更；

6、需求未經(jīng)確認(rèn)，造成需求變更嚴(yán)重。

〔問(wèn)題2〕

項(xiàng)目進(jìn)度控制能夠采取技術(shù)和工具：（【補(bǔ)充】復(fù)習(xí)教程P2648.6.2）

（1）進(jìn)度匯報(bào)

（2）進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

（3）項(xiàng)目管理軟件

（4）績(jī)效衡量

（5）偏差分析

（6）進(jìn)度比較橫道圖

（7）資源平衡

（8）進(jìn)度壓縮

（9）制訂進(jìn)度工具

（10）假設(shè)條件情景分析

〔問(wèn)題3〕

（1）與客戶(hù)溝通，在不影響項(xiàng)目主要功效前提下，適當(dāng)縮減項(xiàng)目范圍（或項(xiàng)目分

期，或適當(dāng)降低項(xiàng)目性能指標(biāo)）

（2）投入更多資源以加速活動(dòng)進(jìn)程；

（3）申請(qǐng)指派經(jīng)驗(yàn)豐富人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作；

（4）經(jīng)過(guò)改造方法和技術(shù)提升工作效率。

32

案例六（項(xiàng)目進(jìn)度歷時(shí)年下試題二）活動(dòng)代號(hào)前序活動(dòng)活動(dòng)歷時(shí)（天）A---5BA3CA6DA4EB、C8FC、D5GD6HE、F、G9

【問(wèn)題1】（5分）

（1）請(qǐng)計(jì)算活動(dòng)B、C、F自由浮動(dòng)時(shí)間。

（2）請(qǐng)計(jì)算活動(dòng)D、G最遲開(kāi)始時(shí)間。

【問(wèn)題2】（4分）

假如活動(dòng)B拖延了4天，則該項(xiàng)目標(biāo)工期會(huì)拖延幾天？請(qǐng)說(shuō)明理由。

【問(wèn)題3】（6分）

按照題干所述，李某實(shí)際上完成了項(xiàng)目進(jìn)度管理什么過(guò)程？假如要進(jìn)行有效項(xiàng)目進(jìn)度

管理，還要完成哪些過(guò)程？

答：

【問(wèn)題3】

李某實(shí)際完成了項(xiàng)目進(jìn)度管理

（1）活動(dòng)定義

（2）活動(dòng)排序

（3）活動(dòng)歷時(shí)估算

假如要進(jìn)行有效項(xiàng)目進(jìn)度管理，李某還要完成：

（1）活動(dòng)資源估算

（2）制訂項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃

（3）進(jìn)度控制

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第9章項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目成本管理流程圖（3過(guò)程）

主要參數(shù)

基本參數(shù)3個(gè)：

1PV（計(jì)劃值）：到既定時(shí)間點(diǎn)前計(jì)劃完成活動(dòng)或WBS組件工作預(yù)算成本。

2AC（實(shí)際成本）：在既定時(shí)間段內(nèi)內(nèi)已完成工作實(shí)際成本。

3EV（掙值）：在既定時(shí)間段內(nèi)內(nèi)已完成工作預(yù)算成本，

EV=PV*已完成工作量（%）

偏差分析4個(gè)（進(jìn)度與成本）

成本偏差：

CV=EV-AC<0成本超支；反之，節(jié)約成本；

CPI=EV/AC<1成本超支；反之，節(jié)約成本；

進(jìn)度偏差

SV=EV-PV<0進(jìn)度落后；反之，進(jìn)度超前；

CPI=EV/PV<1進(jìn)度落后；反之，進(jìn)度超前；

預(yù)測(cè)分析4個(gè)

BAC（完工時(shí)PV總和）：等于計(jì)劃活動(dòng)、工作包和控制賬目或其余WBS組件在

完成時(shí)總PV。

ETC（剩下工作估算）：由項(xiàng)目實(shí)施組織確定修改后剩下工作估算。

ETC=BAC-EV（非經(jīng)典：偏差為一個(gè)特例，未來(lái)不會(huì)發(fā)生類(lèi)似偏差）

ETC=（BAC-EV）/CPI（經(jīng)典：現(xiàn)在偏差視為未來(lái)偏差經(jīng)典形式）

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EAC：完成計(jì)劃活動(dòng)工作量或工作費(fèi)用。

EAC=AC+ETC=AC+BAC–EV（非經(jīng)典）

EAC=AC+ETC=AC+（BAC-EV）/CPI（經(jīng)典）

TCPI（完工績(jī)效指數(shù)）：表示剩下預(yù)算每單位成本所對(duì)應(yīng)工作價(jià)值。

TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

案例一（成本控制主要工作內(nèi)容、掙值計(jì)算下試題四）

試題四（15分）

閱讀以下說(shuō)明，針對(duì)項(xiàng)目標(biāo)成本管理，回答下列問(wèn)題1至問(wèn)題2，將解答填入答題紙

對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說(shuō)明】

某信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目由系統(tǒng)集成商A企業(yè)承建，工期1年，項(xiàng)目總預(yù)算20萬(wàn)元。目

前項(xiàng)目實(shí)施已進(jìn)行到第8個(gè)月末。在項(xiàng)目例會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理就當(dāng)前項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)

行了分析和匯報(bào)。截止第8個(gè)月末項(xiàng)目執(zhí)行情況分析表以下：

【問(wèn)題1】（8分）

請(qǐng)計(jì)算截止到第8個(gè)月末該項(xiàng)目標(biāo)成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行

指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）；判斷項(xiàng)目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面執(zhí)行情況。

【問(wèn)題2】（7分）

請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述成本控制主要工作內(nèi)容。

【問(wèn)題1】

PV=（+5000+10000+75000+65000+25000）元=177000元

AC=（2100+4500+1+86000+60000+15000）元=179600元

EV=（*100%+5000100%+10000*100%+75000*90%+65000*70%+

25000*35%）元=137000元

CV=EV–AC=137000元-179600元=-42600<0

SV=EV–PV=137000元-177000元=-40000<0

CPI=EV/AC=137000元/179600元=0.76<1

SPI=EV/PV=137000元/177000元=0.77<1

項(xiàng)目當(dāng)前在執(zhí)行情況：進(jìn)度滯后，成本超支

【問(wèn)題2】

（1）監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)偏差；（2）準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)全部與成本基準(zhǔn)偏差；與成本基準(zhǔn)相關(guān)（3）對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更原因施加影響；

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（4）確保變更請(qǐng)求取得同意；

（5）就審定變更，通知項(xiàng)目干系人；

（6）當(dāng)變更發(fā)