庫存與控制演示文稿

庫存與控制演示文稿目前一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點優(yōu)選庫存與控制目前二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點存貨(stock)：商業(yè)組織儲存的、以備將來使用的物料和商品。庫存(inventory)：存儲的一系列物料，或暫時閑置，用于將來的目的的資源。存貨有時等于庫存，有時不等于。1.1物料存貨1.1.1術語解釋目前三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點從表面上解釋：存貨，就是指某公司所擁有的一切產品！庫存，指的就在倉庫里存的東西，如半成品出庫深加工就不屬于庫存！在日常生活中，經常把存貨和存儲的一系列物料都統(tǒng)稱為“庫存”，兩個術語逐漸可以互換使用1.1物料存貨1.1.1術語解釋目前四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點“庫存”(inventory)：指存儲的一系列物料。商品所代表的是存貨中的每一個特有品種．它代表著庫存中的一個單項。單位所代表的是商品的標準性銷售單位。存貨的形式：有形存貨：無形存貨：1.1物料存貨1.1.1術語解釋目前五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點物料：企業(yè)和商業(yè)組織需要儲存的原材料、部件、制成品、人員、信息、文件材料、消息、知識、消費品、能源、資金及其他一切需要存儲的東西。商業(yè)組織：持有存貨的組織，包括公司和機構對零售商而言：供貨商供貨：批量大，頻率不高客戶需求：批量不大，頻率較高1.1物料存貨1.1.1術語解釋目前六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點術語：存貨周期長短根據具體的產品特點和需求情況而定：存貨周期只有幾個小時存貨周期可以長達幾十年存貨持有成本約為整個商品價值的20%左右?guī)齑婵刂疲焊魃虡I(yè)組織花費巨大的精力來進行庫存管理工作，力圖控制好存貨成本。商業(yè)組織的這項職能即為存貨控制或庫存控制。庫存管理：在商業(yè)組織內涉及存貨決策的一切職能目前七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.2持有存貨的原因1.2.1緩沖作用商業(yè)組織根本無法準確的得知什么時間客戶會來以及客戶究竟需要多少產品；（面包）有利于解決供給的最佳批量和需求的實際批量之間存在差異的矛盾；可以降低相鄰環(huán)節(jié)之間的相互關聯(lián)性。（生產的流水線）目前八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點持有存貨的緩沖作用可以使商業(yè)組織具有下列能力：能夠滿足大于預期的需求，或者滿足未能預期的時間點的需求。能夠允許延遲到貨或者到貨數量低于預期的出現(xiàn)。能夠允許在供給的最佳批量和需求的實際批量之間存在差異。在相鄰的操作環(huán)節(jié)之間提供緩沖作用，降低相互的關聯(lián)性?？梢员苊庀蚩蛻羲拓浹舆t的情況出現(xiàn)。目前九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點持有存貨的緩沖作用可以使商業(yè)組織具有下列能力：可以通過大批量訂貨而獲益。可以在商品價格較低的時候進行采購。可以采購那些即將停產或者不易購買到的商品。可以實施整車運輸，從而降低運輸成本?？梢詫ν话l(fā)事件進行處理。目前十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點原材料：來自供應商，在商業(yè)組織內部進行儲存，直至投入運作。在制品：商業(yè)組織內部內部個環(huán)節(jié)之中操作用的半成品。制成品：制造完畢，準備發(fā)往客戶的產品零配件：用于機械設備等易耗品：如油料、紙制品、清潔劑目前十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他分類方式周期存貨：用于日常運作的存貨．季節(jié)性存貨：用以應對季節(jié)性需求變化，保證正常運作的存貨安全存貨：用以應對突發(fā)事件的物料儲備．在途存貨：正從一個位置運往另外一個位置的存貨．其他存貨：如波動存貨、屏障存貨等目前十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.2.3存貨的重要意義存貨可以使整體運作變得更為有效，生產率更高；存貨有利于縮短訂貨至交貨周期，提高物料的可得性，從而在客戶服務、客戶滿意度以及客戶產品的客戶認同價值方面得到提高；存貨會影響到運作成本，提高利潤率、資產回報率、投資回報率以及其他一系列評估企業(yè)財務狀況的指標；存貨還將在更為廣泛的范圍內，通過對最佳訂購批量、存儲位置以及存儲設施等手段對運作造成影響；存貨有時也會有一定的風險性；存貨還會促進其他商業(yè)組織的發(fā)展。目前十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.1供應鏈的形式供應鏈包括物料從最初的供應商向最終的客戶運動過程中所涉及的一系列商業(yè)組織和運作行為。負責在整個供應鏈中推動物料前進的職能稱為物流(logistics)或供應鏈管理(supplychainmanagement)。模型中,最主要的是供應鏈的長度和寬度．供應鏈的長度指的是供應鏈中物料從源頭向目的地流轉過程中所需要通過的層級或者媒介的數量．供應鏈的寬度指的是物料在向最終客戶流動的過程中所經過的并行的途徑．目前十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點設計供應鏈的一個主要因素就是對存貨的數量進行限定，存儲地點的存貨總量遵循下面的公式：AS(N2)=AS(N1)×式中，N2為未來計劃的設施數量，N1為現(xiàn)有設施的數量．AS(N1)為設施數量為N1時的總體存貨量。目前十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點供應鏈的形式是否最佳取決于許多因素：產品的價值、大小、易損耗程度、可得性、利潤率，商業(yè)組織的目標和商業(yè)策略的正確與否。長度和寬度都不大的供應鏈可以使商業(yè)組織對物流有很大的控制權；但存在在只有很少的、分散的媒介的環(huán)境中，想要營造出高水平的客戶服務或達到低廉的成本，將會變得很難。提高供應鏈的寬度，增加更多的媒介，會有利于提高客戶服務的水平，但又會增加成本，并且將降低商業(yè)組織對整體運作的控制力。目前十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點加大供應鏈的長度，降低其寬度，會有利于降低成本，但在喪失商業(yè)組織的一部分控制力的同時，也無法提高客戶服務水平。同時加大供應鏈的長度和寬度，將會提高客戶服務的水平，但隨之而來的將是商業(yè)組織控制權的降低和成本的升高。一個商業(yè)組織常常要在成本和客戶服務水平之間權衡取舍。目前十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點各種商業(yè)組織越來越認識到，在較短的供應鏈中快速流轉不僅能降低成本，而且可以提高服務質量，因此，供應鏈正變得越來越短。為了實現(xiàn)這一目標，這些商業(yè)組織減少了中間商的數量，把存貨控制在少量的、規(guī)模較大的設施中。目前十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點如果一個商業(yè)組織希望實施快速送貨，那么它就必須把存貨布置在客戶的周邊；如果它要求低廉的成本，那么它就必須把存貨集中布置在一些大型倉庫里，這些倉庫距離客戶都會有相當一段距離如果它需要進口和出口大量的物料，那么它就會把倉庫布置在港口，機場和鐵路樞紐的附近，如果它進行生產的話，它就會在工廠的附近擁有一定量的制成品存貨．目前十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.2供應鏈中的合作傳統(tǒng)觀念下，供應鏈中的每一個商業(yè)組織基本上都在相互隔離的狀態(tài)中開展工作，它們關心的只是自己的直接客戶和供應商。

這種短視的做法忽視了一個問題：整個供應鏈的存在和成功與否，要取決于該供應鏈滿足最終客戶的需求能力。

現(xiàn)在，供應鏈中的各個商業(yè)組織已經認識到，他們不應該相互競爭，因為他們擁有一個共同的總體目標，通過相互合作來滿足最終客戶的需求。目前二十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作許多商業(yè)組織根本不信任在同一個供應鏈體系中的其他商業(yè)組織，不愿意與其信息共享。即使有了相互的信任，但由于不同的商業(yè)組織具有各自不同的優(yōu)先選擇、面臨不同的競爭態(tài)勢、擁有不同的數據交換系統(tǒng)、掌握著不同的技能、各自系統(tǒng)的復雜性也不同以及其它各種問題，要想實施有效的合作絕非易事。實施合作可能會遇到的困難目前二十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作訂單數量和批量具有不確定性供應商和客戶經常更換產品和條款時常變更訂單間隔的時間具有不確定性業(yè)務不具有延續(xù)性和成本不斷變化1不實施合作的后果目前二十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作2實施合作方式口頭合作：當一個商業(yè)組織與其供應商經過一段良好的業(yè)務合作之后，繼續(xù)與這個供應商進行交易，建立起一個有價值的業(yè)務關系。這種合作關系中最關鍵的一點是這種非正式的合作不以相互間的承諾為基礎。這樣做的好處在于雙方都具有一定的靈活性，壞處在于任意一方都可以在任意時間，在事先沒有通知另一方的情況下，單方面中止合作。目前二十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作2實施合作方式建立合作伙伴關系許多商業(yè)組織都傾向于更為正式的合作關系，以書面合同的形式規(guī)定好合作雙方應盡的義務。當合作的雙方都認為這種關系可以繼續(xù)一段時期的時候，一般建立這種較為正式的合作關系。這種較為正式的合作協(xié)議有一個好處，就是它詳細地記錄下了雙方的承諾，雙方十分清楚自己應盡的義務。當然，這種做法也有不利之處，即雙方都喪失了一定程度的靈活性。目前二十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作2實施合作方式建立聯(lián)盟：當一個商業(yè)組織和一個供應商建立起合作關系，雙方都清楚地認識到他們的收益實現(xiàn)了最大化，任何一方都不可能在損害另外一方的基礎上獲利。這樣它們就會進一步尋求長期的合作，以保證這種互惠互利的關系得以延續(xù),即戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關系的基礎。在這種聯(lián)盟關系之下，供應商清楚地認識到，這種合作關系將會延續(xù)很長一段時間，因此，供應商就可以進行投資，提升產品的品質和運作的效率；而對于實施采購的商業(yè)組織，就可以確保供給的穩(wěn)定性和產品品質的不斷提高。目前二十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作2實施合作方式在這種情況之下，往往會鼓勵供應商們專業(yè)經營某一種特殊的產品。他們會向其合作伙伴承諾：減少自己的產品線，提高自己的工作效率，集中精力為少數客戶提供高品質的服務。與此同時，由于不再需要四處詢價來實施采購，客戶商業(yè)組織也減少了向其供貨的供應商的數量。目前二十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作2實施合作方式雖然在供應鏈內合作伙伴開展合作擁有明顯的益處，但是仍然有人不為所動，堅持認為每一個商業(yè)組織都應該獨立地追尋自己的發(fā)展目標。假如一個供應商向一個商業(yè)組織提供某種產品，在一段時問以后，這個供應商通過技術革新，提高了運營效率，生產該產品的單位成本降低了2%。當雙方再次坐到一起來協(xié)商新一年度的合作的時候，應該如何定價呢？目前二十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.3.3在供應鏈中實施合作2實施合作方式1、供應商對于現(xiàn)有的利潤水平已經十分滿足，從而愿意把由于技術革新所降低的成本產生的利益讓給自己的合作方，以更低的價格來保持自己產品的競爭能力，從而維護雙方合作的延續(xù)性。2、供應商極力實現(xiàn)己方利潤的最大化，把由于成本降低所得利益留給自己，并且提高產品的價格（漲幅起碼也要與通貨膨脹相匹配）。3、上述兩種的折衷，即，供應商把由于成本降低的所得收益部分地與客戶分享。目前二十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢1.4.1信息技術的進步到1997年為止，在英國大約有2000家公司開始應用EDI技術，電子貿易變得更為成熟。隨著電子郵件的出現(xiàn)，出現(xiàn)了電子商務，高效能的信息交換技術尤其在采購方面功能顯著，相應地出現(xiàn)了電子采購。電子采購運作有兩種主要的形式：B2B(business-to-business)：一個商家向另外一個商家采購物品，B2C(business-to-customer)：一個最終客戶向商家實施采購。目前二十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢1.4.1信息技術的進步支持EDI的相關技術：1、物品編碼技術：給每個移動的物料包裹都配備一個可識別的標簽，當包裹在供應鏈中移動的時，可以被自動識別。庫存控制系統(tǒng)可以隨時清楚地知道某一件包裹正在哪里，自動化的物料處理設備可以根據需要對物料進行運送、分揀、集并，包裝和送貨處理。2、電子資金轉賬技術(EFT)．使得從客戶的賬戶向供應商的賬戶自動轉賬成為可能。這樣形成一個完整的循環(huán)，通過EDI技術下訂單，通過物品編碼技術對物料的移動進行實時的查詢，通過EFT技術完成結算。目前三十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢庫存管理外包傳統(tǒng)上，每一個商業(yè)組織都在研究，尋求降低物流成本，提高競爭力的方法。越來越多的商業(yè)組織意識到，他們可以利用一些專業(yè)化的公司來對部分的物流環(huán)節(jié)或者全部的物流運作進行管理，這樣，他們就可以專心致志地致力于核心工作。這種方式即為外包(outsourcing)．這些專業(yè)化的公司被稱為第三方運營商(thirdpartyoperators)。在通常情況下，商業(yè)組織首先對運輸環(huán)節(jié)進行外包，隨后，對倉儲、物料采購、物料處理以及其他的一些庫存管理領域中的運作環(huán)節(jié)進行外包。目前三十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢庫存管理外包這些外包的做法，給商業(yè)組織帶來以下好處：

1、更低的固定成本，商業(yè)組織只需要對第三方運營商提供的服務支付費用。

2、專業(yè)化的服務供應商具有更為專業(yè)化的知識和技術，可以采用最好的系統(tǒng)和最佳的運作方式。

3、由于是第三方運營商，它們可以把幾個不同客戶的工作進行合并，以實現(xiàn)規(guī)模效益。

4、第三方運營商可以保證高水平，雙方認同的客戶服務商業(yè)組織可以獲得更為靈活的運作能力，可以有效地應對需求高峰和低谷的到來。

5、商業(yè)組織可以降低自身所承擔的（如由于需求的不確定所導致的）風險。

6、商業(yè)組織可以藉此提高市場覆蓋率(geographicalcover)和當地的市場效應(localknowledge)。

7、為企業(yè)開辟新的市場領域提供便利。目前三十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢越庫作業(yè)通常情況下，當接收到運來的貨物之后，倉庫會把這些貨物送到存儲區(qū)域進行存儲，直到需求產生的時候，才會把這些貨物發(fā)送給客戶。越庫作業(yè)(cross-docking)，對供應和發(fā)貨兩方面進行協(xié)調，使得物料在進入收貨區(qū)域之后，根據需求直接地送到裝貨區(qū)域，裝上卡車，發(fā)往客戶。理想狀態(tài)下，貨物一旦到達，就會被傳遞到后面的環(huán)節(jié)，進行送貨，然而有些時候，在把貨物送到裝貨區(qū)域之前，需要有一定的時間進行分揀甚至分票作業(yè)（把大票的貨物分成小票的貨物，發(fā)給不同的客戶）．然后再發(fā)送給客戶。目前三十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢越庫作業(yè)有一種被稱為廠家直接送貨(drop-hipping)．由供應鏈上游的供應商直接給下游的客戶送貨。好處在于訂貨到交貨周期減少，客戶費用降低，生產商可以直接與最終客戶進行交流，客戶可以接觸到更大范圍的產品等。任何一種能夠避免把物料納入倉庫的作業(yè)方式，都有利于降低存貨的水平，減少相應的管理費用。從這個觀點來看，庫存管理的最高境界是，存貨只會出現(xiàn)在送貨的卡車上。然而，這并不能解決所有問題。由于有時想要達成相互間的協(xié)作比較困難，因此，上述作業(yè)方式也仍然需要一定作業(yè)量的積累，以此來避免小批量的、高頻率的送貨服務。目前三十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢延遲作業(yè)許多生產商把制成品從生產車間運出來，并把它們集中地存放在一起，以備使用。當某一種產品有許多不同種款式時，就會導致這些相類似的產品的存貨水平相當高。延遲作業(yè)(postponement)就是把幾乎完成全部制造工序的制成品納入存貨體系之中，直到最后一刻，才進行最后環(huán)節(jié)的修飾和客戶化作業(yè)。設想一下延遲作業(yè)與“按訂單要求進行包裝”的需求的配合，商業(yè)組織對制成品進行存儲，只有在將要按照訂單進行發(fā)貨作業(yè)的時候，才把制成品放進適當的語言進行標識的紙箱中進行包裝，以備發(fā)運。目前三十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點1.4影響存貨的趨勢延遲作業(yè)一些電子設備生產商如飛利浦公司和惠普公司，都是根據目標市場的特點，把變壓器和電插頭與產品設計為一體，使得這些電子設備生產商不得不按照國別的不同，單獨持有存貨?，F(xiàn)在，這些生產商把變壓器和電插頭設計為單獨的、外置的部件。生產商就可以只持有基本的、標準化的產品，直到最后一分鐘才根據不同目標市場的特點，配備不同的變壓器和電插頭，并進行客戶化作業(yè)處理。該作業(yè)方式的結果必然會導致更低的存貨永平。目前三十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第二章商業(yè)組織中的存貨

目前三十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第一節(jié)庫存管理和物流一、物流的職能：采購、進貨運輸、收貨、物料搬運作業(yè)、倉儲作業(yè)、存貨或庫存控制、訂單分揀作業(yè)、發(fā)貨運輸、實物分撥、循環(huán)回收和廢料的處理、合理定位、信息交流等。目前三十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第二節(jié)建立庫存管理的目標一、決策的層次商業(yè)組織建立的三種庫存管理目標：1、較高層次：以庫存管理致力于整個供應鏈中物料的有效流動為目標。2、商業(yè)組織的立場，以庫存管理支持物流運作，促進該商業(yè)組織的整體目標的實現(xiàn)。3、庫存管理職能的立場，當庫存管理者對物料產生需求時，要確保物料順利到位。目前三十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第二節(jié)建立庫存管理的目標一、決策的層次1、戰(zhàn)略性決策：最重要的決策，對整體運作指明前進的方向。在較長的時間內產生影響，涉及較多資源的利用，具有較高的風險性。（高層管理者）2、戰(zhàn)術性決策：主要關注中期戰(zhàn)略的實施，比較具體，涉及的資源較少，風險性適中。（中層管理者）3、操作性決策：主要關注短期戰(zhàn)略的實施細節(jié)，更加具體，涉及的資源最少，風險最低。（基層管理者）目前四十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第二節(jié)建立庫存管理的目標一、決策的層次傳統(tǒng)：戰(zhàn)略決策由商業(yè)組織的高層管理者負責制定，引導企業(yè)的發(fā)展步入正軌，為中層的管理者制定戰(zhàn)術性決策提供了目標、環(huán)境和限制條件。中層管理者制定的戰(zhàn)術性決策，也相應為基層管理者制定操作性決策提供了目標、環(huán)境和限制條件。現(xiàn)今，則很少看到這種嚴格的決策結構。絕大部分決策都是通過討論，協(xié)商一致的方法來制定的。越來越多地認識到，最有決策權力的應是那些切身參加該項工作的人。目前四十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第二節(jié)建立庫存管理的目標一、決策的層次新型的決策結構很少出現(xiàn)自上而下的決策方式。但在戰(zhàn)略性決策，戰(zhàn)術性決策和操作性決策之間，沒有明顯的界限?？紤]修建用于存放制成品的倉庫或者直接向客戶發(fā)貨時，存貨水平是一個戰(zhàn)略性的問題;考慮對存貨的投資時就變成了一個戰(zhàn)術性問題;決定某一周的訂貨數量的時候，就是一個操作性問題。目前四十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第二節(jié)建立庫存管理的目標一、決策的層次在對整個供應鏈進行設計的時，客戶服務是一個戰(zhàn)略性的問題;組織實施送貨運輸的時候是一個戰(zhàn)術性問題，安排下一次送貨的時候成為一個操作性問題。問題的關鍵:商業(yè)組織的整體戰(zhàn)略牽扯到各個層次上的一系列的相關決策，且存貨的相關決策與組織的整體發(fā)展方向相一致，以保證整體目標的順利實現(xiàn).目前四十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他制定戰(zhàn)略的方式

商業(yè)組織的經營戰(zhàn)略規(guī)定了存貨管理決策的基調，足否還有其他方式呢？

商業(yè)組織的經營戰(zhàn)略首先規(guī)定必須贏得客戶的滿意，因為沒有客戶的滿意，該商業(yè)組織的生存就會出現(xiàn)問題，其次才是如何獲取利潤、提高股東價值以及取得其他方后面的成功。

目前四十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他制定戰(zhàn)略的方式

邁克爾·波特1985年提出了三個基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略(costleadership)，使同樣的或可比較的產品的成本更加低廉。產品差異化戰(zhàn)略（productdifferentiation），使生產該種產品的企業(yè)僅此一家，客戶無從他求。少數供應商戰(zhàn)略(nichesuppliers)，在市場中找到一個特殊的、供應商數量不多的供應環(huán)境．

兩個占主宰地位的戰(zhàn)略——成本領先戰(zhàn)略和產品差異化戰(zhàn)略——引出了供應鏈領域中的精益戰(zhàn)略(leansrrategy)和靈活戰(zhàn)略(agilestrategy)。目前四十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他制定戰(zhàn)略的方式

精益戰(zhàn)略試圖在供應鏈中的每一個運作環(huán)節(jié)上都以最少量的資源進行運作，包括人力，空間，存貨，設備，時間、資金等。

羅伯特-湯森1970年提出：“所有的商業(yè)組織都至少會在人力、物力，空間和時間等方面存在50%左右的浪費?！本鎽?zhàn)略就是力求減少浪費。

常見的做法是，對當前的運作狀況進行詳細的分析，根據分析的結果，去掉那些沒有增值效用的環(huán)節(jié)，消除延誤，實現(xiàn)規(guī)模效益。目前四十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他制定戰(zhàn)略的方式

日本的豐田汽車公司是率先在精益運作方面建樹頗豐的企業(yè)之一，豐田汽車公司發(fā)現(xiàn)，商業(yè)組織通常會在六個領域中出現(xiàn)浪費：·質量，直接影響客戶的滿意度?！げ贿m當的生產水平或生產能力．生產能力不足或者生產能力過剩?！さ退降淖鳂I(yè)。存在不必要的，過于復雜的或者消耗時間過多的運作環(huán)節(jié)．目前四十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他制定戰(zhàn)略的方式·等候。等候運作開始或者結束，如等侯物料的送達、等候設備的修復等。·移動。在運作中產品出現(xiàn)不必要的、距離過長的或者不方便的移動?！ご尕洝３钟羞^多存貨，增強了復雜性，提高了成本．目前四十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他制定戰(zhàn)略的方式

在現(xiàn)實中，靈活戰(zhàn)咯可以分為以下兩點。第一點指的是要具備快速反應的能力，采取靈活戰(zhàn)略的商業(yè)組織必須要密切關注客戶的需求，對需求的變化要做到反應敏捷、快速。第二點指的是要具備根據客戶的具體需求進行客戶化處理的能力。當然，客戶服務會涉及許多問題，靈活戰(zhàn)略的關鍵就是要意識到，客戶的滿意至關重要，即使有時候必須付出高額的成本，也在所不惜。目前四十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點其他制定戰(zhàn)略的方式

精益運作與靈活運作的目標是截然相反。一個關注成本的最小化，把客戶服務水平視為障礙。另外一個提倡客戶服務水平的最大化，把成本看成是障礙。而在現(xiàn)實運作中，卻沒有明顯的界限。

如果一個供應商與它的客戶建立起了EDI鏈接，那么既可以降低成本，又提高了客戶服務，同時實現(xiàn)了精益戰(zhàn)略和靈活戰(zhàn)略。這兩個戰(zhàn)略都把客戶滿意和成本視為運作實施中的關鍵因素，要在這兩個因素之間進行合理的平衡。實際上，處理好這兩個戰(zhàn)略的關鍵在于如何找到平衡點。目前五十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點㈡靈活戰(zhàn)略在精益戰(zhàn)略和靈活戰(zhàn)略的大傘之下，商業(yè)組織可以把關注的重心放在產品和運作的具體環(huán)節(jié)上。一個商業(yè)組織要實施總體的靈活戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的重心是關注向客戶快速送貨的能力。商業(yè)組織還有許多其他關注的戰(zhàn)略重心:目前五十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點㈡靈活戰(zhàn)略對時間的把握：快速的送貨服務提高客戶服務水平，供應鏈中不需要大量存貨，減少加急送貨次數，降低成本；提高現(xiàn)金流轉速度，縮短回款周期；訂單變化更少，陳舊過時的存貨減少，承擔的風險更??；消除延誤和不必要的存儲環(huán)節(jié)，實施簡便的運作。目前五十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點㈡靈活戰(zhàn)略質量：保證高質量的產品和服務。產品的靈活性：根據具體訂單的要求，進行產品的客戶化作業(yè)。產量的靈活性：需求的不斷變化往往會給商業(yè)組織帶來一定的麻煩，產量的靈活性有助于商業(yè)組織快速地應對需求變化的出現(xiàn)。目前五十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點㈡靈活戰(zhàn)略產品的多元化或者一元化：提供產品的種類范圍。技術：發(fā)展和采用最先進的技術。地理位置：交通便利且比較劃算的場所。壓縮時間：精益運作的術語，致力于消除浪費的時間。目前五十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點㈡靈活戰(zhàn)略環(huán)境保護：建設持久性的運作模式，加強環(huán)境保護。生產效率的提高：最大限度地使用現(xiàn)有資源。增值運作：擴展產品定義，增加客戶價值。增長：實現(xiàn)規(guī)模效益，降低成本，提高客戶服務水平。目前五十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產的影響商業(yè)組織的經營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略為庫存管理的決策設定了框架，持有存貨的實際績效可以判定戰(zhàn)略是否合理甚至是否可行。存貨對商業(yè)組織的長期戰(zhàn)略產生直接的影響。目前五十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產的影響存貨直接影響利潤，利潤率，資產回報率以及其他財務指標。存貨對客戶服務的水平如訂貨至交貨周期、產品的可得性、客戶認同價值及可靠性等因素產生影響。存貨具有消除生產和銷售之間的矛盾的能力，影響商業(yè)組織的長期生產能力及生產計劃等。目前五十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產的影響對于商業(yè)組織，存貨具有一定的戰(zhàn)略地位。一、存貨對于順利實施生產的影響；二、存貨對財務績效的影響。存貨在生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間起緩沖作用，使得生產和銷售不需要密切的匹配。有兩個好處：目前五十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產的影響第一，順暢的生產：由于從容和固定的計劃和步驟、標準化的工作流程、更改較少等優(yōu)點，能夠實現(xiàn)更高的生產效率。第二，無需為銷售高峰而配備大量的生產能力；在銷售低潮時，不會出現(xiàn)機器設備閑置，生產效率低下：產量和銷售量之間的矛盾由存貨的變化來解決。目前五十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產的影響當產量大于銷售量時，存貨水平上升，當產量小于銷售量時，存貨水平下降。存貨的變化可以針對制成品進行調整，也可通過調解各運作環(huán)節(jié)的速度，對在制品進行調整。目前六十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位

一、存貨對于順利實施生產的影響合理的庫存管理促使企業(yè)實現(xiàn)更高的銷售量、更低的成本及更高的利潤。商業(yè)組織的存貨還有另一個長期的影響，即影響該組織的財務績效，可通過資產回報率這一財務指標來加以了解。目前六十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位資產回報率主要用于對現(xiàn)有資源的使用情況進行評估。資產回報率越高，表明資源的使用情況越理想。存貨通過以下方面來影響資產回報率的：資產分為：現(xiàn)有資產（如現(xiàn)金、應收賬欺、存貨等）固定資產（不動產產、廠房、設備等）。目前六十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位1)現(xiàn)有資產：管理優(yōu)化有利于降低存貨水平和現(xiàn)有資產總值。存貨投資的減少，有利于解放資金，使其投入到更能產生效益的地方去，還可以減少貸款。

2)固定資產。因為存貨，企業(yè)必須對倉庫、物料處理設備，信息系統(tǒng)和其他的設施投資，即企業(yè)的固定資產。存貨水平的降低，企業(yè)會減少在固定資產方面投入。目前六十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位3)銷售量。存貨的有效管理提高產品的可得性，縮短訂貨至交貨周期，實現(xiàn)恰當的送貨批量、頻率，快速到貨。客戶的認同和滿意度提高，訂單、回頭客戶和新客戶越來越多，客戶忠誠度提高，銷售量不斷攀升。4)利潤率。高效率的庫存管理有利于降低運營成本，提高采購運作的績效、監(jiān)控存貨水平，設定最佳訂單批量以及降低庫存成本，企業(yè)的利潤率更高。目前六十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位5)價格。存貨有利于提高客戶認同價值，愿意支付更高的價格，企業(yè)可以在生產的最后環(huán)節(jié)中加入增值服務，以提高產品的價格。存貨所產生的影響：現(xiàn)有資產和固定資產主要從降低資產總值的角度；銷售量、利潤率和價格主要從提高利潤的角度上述作用相互交織在一起，不僅會明顯改善企業(yè)的資產回報率，還會對其他許多方面產生相應的影響。目前六十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位存貨的有效管理直接影響商業(yè)組織的總體績效。有效的庫存管理有利于認識戰(zhàn)略的合理性和可行性，提高客戶滿意度和銷售額，提升財務績效，在場地、產能，設備、建筑、資金和員工等方面進一步提高工作效率，有利于新的市場的拓展。存在存貨還有利于商業(yè)組織提供一系列附加服務，如信息管理、直接送貨、供應商管理庫存、越庫作業(yè)、包裝、延遲作業(yè)、安裝等。目前六十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)存貨的戰(zhàn)略地位存貨具有的戰(zhàn)略意義，改變了供應鏈的管理方式，開發(fā)出新的操作模式，并引發(fā)出一體化的運作思想。原有想法：存貨就是一些存放在倉庫中的、閑置無用的庫存商品。現(xiàn)在想法：存貨是供應鏈中物料有效流動的主要補給源，它對于供應鏈的正常運作是至關重要的。目前六十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第四節(jié)存貨持有成本一、存貨價值存貨產生的費用是高昂的，商業(yè)組織會通過各種方法盡可能地降低管理費用，往往產生高昂的存貨成本，無法以一個準確的數字加以衡量。一個庫存商品出現(xiàn)缺貨，商業(yè)組織的信譽損失無法準確地衡量：存在大量的不確定性因素，只有依賴會計慣例，才能準確衡量。目前六十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第四節(jié)存貨持有成本一、存貨價值企業(yè)的賬目上，存貨通常以現(xiàn)有資產出現(xiàn)的。由于存貨的價值直接影響企業(yè)的總體價值和績效水平，準確地掌握存貨價值十分重要。存貨水平變化幅度比較大，通常通過某一時間點或一段時間內的存貨平均價值，反映總體存貨的價值。目前六十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第四節(jié)存貨持有成本一、存貨價值通常存貨會被持有一段時間，存貨的價值還受通貨膨脹、折扣、品質變化，不同的供應商，產品品種的不同、貿易方式和條款的不同等因素的影響。使用市場中獲得該種商品的價值，而非當初實施采購的價格，會進一步加大存貨價值的不確定性。如何才能準確地給出存貨的價值呢？目前七十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點二、判斷存貨價值的方法1、實際成本法——準確判斷出每種產品的實際成本。如存貨車輛只有為數不多的幾輛。優(yōu)點：一是準確，二是能適應變化的情況，某一款汽車的價值發(fā)生變化，會準確地在存貨價值方面反映出。缺點：需耍對每一款產品來加以確定和查詢；關注的重點放在每個產品的最初價值，而不是市場價值上；產品的周轉量太大，無法使用。目前七十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點二、判斷存貨價值的方法2、先進先出法——十分常見的做法。假定先購進的存貨將會被首先使用，存貨的價值就會根據最后購進的存貨的價值來確定。準確地反映出市場提供的替代價值，但對于那些價格漲幅較大的物料的價值，將會產生過高的估計。無法保證客戶會根據漲價后的價格支付款項。目前七十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點二、判斷存貨價值的方法3、后進先出法——假定最后購進的存貨將會撥首先使用。對煤炭存貨是一個較為合理的做法。產品的價格一旦出現(xiàn)上漲，就會低估存貨價值。對企業(yè)，有利于合理避稅和提高資產回報率，也是一個比較吸引人的做法。（明令禁止）目前七十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點4、平均成本法⑴加權平均成本法——把一段時期內所有生產或采購的金額相加，除以生產或采購的總數量；該時期過去之后才能算出。⑵算數平均成本法——生產或采購的單位成本之和除以產程或訂購次數；該時期過去之后才能算出。⑶移動平均成本法——計算每次采購或追加庫存后的平均單位成本；適合于計算機管理的庫存作業(yè)。目前七十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點4、平均成本法4)加權平均成本法——通過計算出一段時間內的所有采購存貨的平均價值，作為全部存貨的單位平均值。計算方法：把一段時間內的所有交易金額相加，除采購存貨的實際總體數量，即單位存貨的加權平均價值。優(yōu)點：只需要在一個會計周期內進行一次計算，就可以得到一個較為合理的存貨價值。缺點：如果存貨的實際價值上升，由于有之前采購的存貨，使當前的值降低，這就低估了實際的情況。目前七十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點存貨價值本身是十分重要的，存貨的價值還會對其他指標如利潤率和毛利潤等產生影響。先進先出法：首先售出的存貨是那些最先運抵的存貨，通常成本是最低的。后進先出法：首先售出的是最后運抵的存貨，成本通常比較高。采用先進先出法得到的利潤率比通過后進先出法得到的利潤率高。目前七十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、成本的種類存貨必然會產生成本，成本的總和通常相當于存貨總價值的20%左右。商業(yè)組織極力降低庫存成本。較低的存貨水平可以為企業(yè)帶來最小化的成本，但有時也會造成存貨的短缺，整體運作中斷，繼而引發(fā)更大的機會成本。為了研究該平衡關系，需要對相關的成本加以區(qū)分，主要分為四種：單位成本．再訂貨成本，存貨持有成本和缺貨成本。目前七十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、成本的種類1、單位成本：由供應商向客戶（商業(yè)組織）收取的每個單位的存貨物品的價格。單位成本可以通過供應商的報價表出具的發(fā)票來得到。同時有幾個供應商向商業(yè)組織提供可替換的產品，并各自提供的交易條款，想得到準確的單位成本，就比較困難了。商業(yè)組織采取自行生產的方式，如何定出一個合理的生產成本，或計算出調撥價格，也同樣十分困難。目前七十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、成本的種類2、再訂貨成本：對某種產品進行再次訂貨的成本，包括訂單的相關費用(檢查、授權、結算和分撥等環(huán)節(jié))、通信費用、收貨費用(卸貨、檢查和測試等環(huán)節(jié))、監(jiān)督費用、設備的使用費等，有時也包含如質量控制，運輸，送貨，分揀和接收貨物等成本。再訂貨成本不包括尋找合適的供應商，詢價，談判等相關費用。再訂貨成本的估算方法：采購部門的年采購總成本除以發(fā)布的訂單數量。目前七十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、成本的種類2、再訂貨成本：當企業(yè)自行生產產品，再訂貨成本是批量開業(yè)成本，包括生產相關的文件檔案成本、重新配置設備時產生的機會成本、操作人員的閑置成本，試車時產生的測試物料的成本，試運行時生產效率較低所造成的機會成本等。目前八十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、成本的種類3、存貨持有成本：在一段時間內（1年），在存貨中持有一個單位的某種產品所產生的成本，如每年10英鎊。存貨持有成本：資金占壓成本、貸款支付利息，存儲設施費用、存儲空間（提供倉庫，租金，供熱，供電等）、存貨損失(出現(xiàn)貨損、過期、失竊等)、物料搬運費用(運送、特殊包裝、特殊養(yǎng)護、冷藏、碼放等)、管理(存貨檢查、電腦升級等)、稅金以及保險的需要。目前八十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、成本的種類4、缺貨成本：商業(yè)組織中某項產品出現(xiàn)缺貨，而此時，客戶又提出該產品的需求，即產生缺貨成本。零售商：銷售損失、喪失顧客、影響企業(yè)的商譽和未來業(yè)務的開展等；開發(fā)新的忠實客戶的成本；制造商：嚴重的運作中斷、實施緊急應對方案，重新部署運作計劃，重新計劃維護時間，實施工人下崗等；以及應對缺貨的相關費用：發(fā)布緊急訂單、支付特殊送貨費用、采用更昂貴的替代品和供應商、對部分制成品實施存儲等。目前八十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、成本的種類4、缺貨成本：缺貨成本也是難以測量的，缺貨將會影響到今后的銷售，但無法將這種影響量化。缺貨成本本身就是不確定的，容易引起誤導。缺貨會給商業(yè)組織的正常運作造成破壞性的影響。商業(yè)組織寧愿付出一定量的存貨持有成本也不愿意出現(xiàn)缺貨的情況。目前八十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點四、存貨周轉次數

不同的商業(yè)組織，存貨成本不同。通常一年的存貨成本是存貨價值的20%左右。比例是上升還是下降？隨著土地、建筑，燃油，稅金、安全，環(huán)境保護以及員工費用的上漲，存貨成本的比例也出現(xiàn)上漲。庫存管理水平的提高足以抵消掉成本費用的上漲，存貨成本的比例下降了。事實：根據商業(yè)組織的具體情況進行具體分析?，F(xiàn)實，很難通過成本對庫存的實際績效進行監(jiān)督，需要借助于存貨周轉次數等更為直接的管理指標。目前八十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點四、存貨周轉次數

目前八十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點四、存貨周轉次數

商業(yè)組織通常是通過財務數據，而非實際計數的方式，來計算出存貨周轉次數。因此，售出的產品的成本定義為那些采購的、繼而銷售給客戶的產品成本總值。很顯然，這樣就引發(fā)了在前面的章節(jié)中提到的，涉及成本和財會慣例方面的一些問題。目前八十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五節(jié)進行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎性問題1、應該在存貨中包括哪些產品？在保持可以接受的客戶服務水平的基礎上，使庫存水平最小化。即：把現(xiàn)有產品的存貨控制在合理水平上。杜絕向庫存中加入不必要的產品。把那些不再使用的產品從庫存中清除出去。目前八十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五節(jié)進行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎性問題2、應該在什么時候對供應商發(fā)布訂單？三種回答：（1）進行階段性回顧，固定時間間隔，發(fā)布批量規(guī)模不一的訂單。常常應用在商店，每天的工作結束時，檢查存貨情況，補充售出的產品。（2）固定訂單批量的方法。對存貨水平進行持續(xù)性的監(jiān)控，一旦存貨下降到一定的水平，立即實施固定數量的訂貨。目前八十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五節(jié)進行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎性問題2、應該在什么時候對供應商發(fā)布訂單？三種回答：（3）直接把供給與需求相聯(lián)系，進行較大量的訂貨，以滿足一定時間段內的已知的需求。訂貨的時間和數量都直接地取決于市場的需求。目前八十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五節(jié)進行庫存管理的方法一、庫存管理的一些基礎性問題3、應該訂購多少？每次發(fā)布訂單，都產生相應的管理成本和送貨成本。大額數量和低頻率的方式發(fā)布訂單，訂貨和送貨的成本就可以被控制在較低的水平；存貨水平和平均庫存的價值會比較高。小額數量和高頻率的方式發(fā)布訂單，訂貨和送貨的成本會比較高；平均存貨水平卻會比較低。通常情況，尋求折衷，實現(xiàn)總成本的最小化。目前九十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五節(jié)進行庫存管理的方法二、對基礎性問題的解答因評估需求的方法不同，存在兩種截然不同的答案：1、獨立需求法。假定一種產品的需求不受其他產品需求的影響，產品的需求是來自不同客戶的需求的疊加。如人們對超市中的牛奶的總體需求。比較合理的預測需求的方法是參照需求的歷史趨勢。存貨控制是在需求預測、成本和其他變量的量化的模型基礎上，尋求最佳訂單批量和時間點。模型可以是固定的訂單批量，也可以是階段性的回顧。目前九十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五節(jié)進行庫存管理的方法二、對基礎性問題的解答因評估需求的方法不同，存在兩種截然不同的答案：2、關聯(lián)需求法。實際中，不同產品的需求是相互關聯(lián)的?？Х瑞^，薯片的需求與對魚的需求是相互關聯(lián)。工廠，一個產品的不同部件的需求通過生產計劃相互關聯(lián)的。電力和煤氣的需求是與天氣的情況相關聯(lián)的。目前九十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五節(jié)進行庫存管理的方法二、對基礎性問題的解答因評估需求的方法不同，存在兩種截然不同的答案：2、關聯(lián)需求法。常常找到一個對產品需求進行預測的方法，并通過關聯(lián)需求法來進行計算。關聯(lián)需求法是把對產品部件的需求與生產計劃進行關聯(lián)。進一步的規(guī)范該方法，形成了物料需求計劃和準時制運作。目前九十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點二、對基礎性問題的解答庫存控制方法獨立需求法(第二部分)關聯(lián)需求法(第三部分)固定訂單批量(第3~5章)(第二部分)階段性回顧(第5章)(第二部分)物料需求計劃(第9章)(第四部分)準時制運作(第10章)(第四部分)圖2－4庫存控制系統(tǒng)的種類目前九十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點庫存控制與管理

第3章經濟型訂單批量目前九十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1經濟型訂貨批量的定義存貨水平上下浮動的實際情況太過復雜，現(xiàn)從簡單之處著手，進行一些假設：市場對產品的需求已知并具有延續(xù)性，一段時間內不會發(fā)生變化。成本已知，并不會變化不會出現(xiàn)缺貨的情況訂貨至交貨周期為零，即訂單下達之際，立刻到貨理想狀態(tài)目前九十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1經濟型訂貨批量的定義上述假設中隱含著一些其他的假設條件：只對某種產品進行分析，無法計算以其他產品代替或把幾種產品集并成一個訂單的方式降低成本。采購價格和再訂貨成本不隨著訂貨數量的大小而變化。每次運貨均為同一訂單。補貨運作是即時的，在下訂單的同時貨物到達，并可以立即投入使用。理想狀態(tài)目前九十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1經濟型訂貨批量的定義上述假設條件中，最重要的一條是需求已知，且具有持久和不變的特點。這些假設條件不符合實際情況。第一，模型是實際情況的簡化，建立模型的目的是展示有用的結果，非準確地模仿實際的情況。EOQ被廣泛使用，雖然從數學的角度看來，并不十分嚴謹，但是一個很好的估算，具有一定的指導作用。第二，是一個基本的模型，可以利用它在許多方面進行拓展，把上述假設條件去掉一部分，衍生出更為復雜的模型來。目前九十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1經濟型訂貨批量的定義假設條件為存貨水平的變化營造了一個理性化的特點：需求具有持續(xù)性：存貨水平以平穩(wěn)的方式逐步降低。需求量的不變性意味著存貨水平的降低速度是不變的。訂貨至交貨周期等于零，意味著不需在缺貨之前下訂單，發(fā)布訂單時，只要還有存貨，訂貨就會在該存貨告罄之前到達，剩余存貨永遠不會被真正使用。缺貨的情況不會出現(xiàn)意味著存貨水平永遠不會下降到零以下，即不會出現(xiàn)喪失銷售機會的情況。需要確定在成本最小化基礎上的訂單批量，從而嚴格按照經濟型訂單批量發(fā)布訂單。目前九十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.2分析中涉及的變量（一）單位成本（二）再訂貨成本供應商：要求的單位產品的價格。實施采購的商業(yè)組織：采購一個單位的產品所要支付的全部成本。在日常情況下，發(fā)布訂單的成本。包括制作訂單的費用，通信費用、電話費用、接貨、使用設備、加急送貨、送貨、品質檢驗等相關費用。產品是企業(yè)內部自制，再訂貨成本即生產線的建立成本。目前一百頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.2分析中涉及的變量（三）持有成本在一段時間內在存貨中持有某種產品的一個單位所產生的成本。通常以年為單位。如每個單位產品的持有成本為每年10英鎊。目前一百零一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.2分析中涉及的變量（四）缺貨成本由于缺貨或存貨數量無法滿足生產或客戶需求而帶來的損失。缺貨成本大多是機會成本，實際中，任何產品的缺貨成本都是相當大的。但在這次分析中，不存在缺貨的情況，也就不會出現(xiàn)缺貨成本。目前一百零二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.2分析中涉及的變量還有另外的三個變量存在：訂單批量，即常用的訂單的規(guī)模，確定最佳訂單批量。運作周期，兩次連續(xù)的補貨之間的時間。其長短與訂單批量的大小有關，批量較大往往會導致較長的運作周期。需求，在一定時間內需要的產品數量（每周10個單位的產品），假設需求是持續(xù)的和恒定的。目前一百零三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.2分析中涉及的變量可控制的變量實際上只有訂單批量，可賦予任意值。一旦設定好了訂單批量值，實際上也就同時鎖定了運作周期。假設其他變量都不變。目的：在這些常量的前提下，確定訂單批量和運作周期的最優(yōu)值。目前一百零四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.3經濟型訂貨批量的推導（三）EOQ基本思想參數設置：（1）訂貨批量Q（2）全年訂貨量D（3）每次訂貨的成本RC（4）單位成本UC（5）年存儲費率HC（6）年訂貨次數n=D/Q（7）年平均庫存量Q/2（8）存貨周期T目前一百零五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.3經濟型訂貨批量的推導推導經濟型訂單批量的標準方法，適用于許多存貨控制模型。三個步驟：

1、確定一個存貨周期的總成本。

2、把存貨周期的總成本除以存貨周期，得出單位時間總成本。

3、確訂單位時間最小化的總成本。目前一百零六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.3經濟型訂貨批量的推導在圖中的某一點上，發(fā)布訂單批量Q，該批訂貨立即到貨且以恒定的速度D投入使用，直至存貨水平下降到零，再次進行訂貨。兩次訂貨之間，即一個存貨周期（T）。接收的訂貨數量為Q，使用的存貨數量為D×T，由于存貨周期初期和末期的時候存貨水平均為零，因此接收的訂貨數量和使用的存貨數量必定相等，即：Q=D×T目前一百零七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.3經濟型訂貨批量的推導第一步：確定一個存貨周期的總成本，即把三個方面的總成本（單位成本、再訂貨成本和存貨持有成本）相加，即

每一個存貨周期的總成本=總體單位成本+總體再訂貨成本+總體存貨持有成本總體單位成本=單位成本(UC)×訂單批量(Q)=UC×Q總體再訂貨成本=再訂貨成(RC)×發(fā)布的訂單數最(1)=RC總體存貨持有成本=存貨持有成本(HC)×平均存貨水平(Q／2)×存貨周期(T)=(HCxQxT)/2把這三個方面的成本相加，可以得出

存貨周期的總成本=UC×Q+RC+(HC×Q×T)/2目前一百零八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.3經濟型訂貨批量的推導總體單位成本不隨著訂單批量的變化而變化，是固定的。另兩個總體成本隨著訂單批量的變化而變化，是可變成本。存貨持有成本隨訂單批量的增大而增大，而再訂貨成本則正好相反。三個成本相加，圖中呈現(xiàn)出一個不規(guī)則的“U”形，且有一個十分明顯的最低點，對應的訂單批量就是最佳訂單批量，即經濟型訂單批量。訂單批量小于最佳訂單批量，就會由于再訂貨成本過高而導致總成本上升，訂單批量大于最佳訂單批量，就會由于存貨持有成本過高導致的總成本上升。目前一百零九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.1.3經濟型訂貨批量的推導EOQ的計算公式：最低TC的計算公式：經濟型訂貨批量：最佳存貨周期：最小單位時間總成本：代入經濟訂貨批量，得到最小化可變成本：可變成本：目前一百一十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點EOQ建議的非整數訂單批量究竟是應該向上近似，還是向下近似：計算得出EOQ的Q0值；確定在Q0值兩旁的整數Q’和Q’-1的值；如果Q’×(Q’-1)≤Q02，訂單批量采用Q’值如果Q’×(Q’-1)>Q02，訂單批量采用Q’-1值。Q’及(Q’-1)哪個成本小就用哪個3.2.2非整數訂單批量目前一百一十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點

導致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

一直研究”我們應該訂購多少？”這個問題，并假設:假定訂貨至交貨周期為零物料實時抵達,即刻便可投入生產現(xiàn)實情況中必定存在無法避免的延遲,這就形成了訂貨至交貨周期，即在發(fā)布訂單與拿到訂貨之間所需要的時間。3.4加入限時的訂貨至交貨周期目前一百一十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點

導致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

出現(xiàn)訂貨至交貨周期的原因有：進行訂單準備工作需要時間。需要時間對所采購的產品進行設計，履行招投標過程，準備資金等。把訂單準確地送抵供應商的相關部門需要時間。自動訂單處理系統(tǒng)和電子商務使得時間大大縮減，但有時仍需要一定的時間，如相關人員出差了。3.4加入限時的訂貨至交貨周期目前一百一十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點

導致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

出現(xiàn)訂貨至交貨周期的原因有：3.供應商需要一定的時間。供應商在處理和準備所訂購貨物時所需要的時間。4.從供應商處把物料送抵目的地需要時間。5.對運抵的貨物進行處理需要時間。從收到貨物到把貨物處理好，準備投入使用所需要的時間，包括清點、檢驗、記錄、編訂目錄和搬運等。3.4加入限時的訂貨至交貨周期目前一百一十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點

導致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

訂貨至交貨周期短的可以是幾分鐘，長的可以是幾年，在通常情況下往往是幾天到幾周?？蛻粝Ｍ嗁彽呢浳镌皆绲截浽胶霉滔Ｍ冀K保持高質量的服務水平，盡早交貨給客戶，不愿意積壓大量的存貨。3.4加入限時的訂貨至交貨周期目前一百一十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點

導致出現(xiàn)訂貨至交貨期的原因

電子商務的出現(xiàn)，行政環(huán)節(jié)被取消了，實施靈活性運作及提高運輸效率，縮短在途時間，再訂貨成本降低，供應商以更小批量、更高頻率的供貨；降低需求的不確定性，降低了總體成本。商業(yè)組織可以把訂貨至交貨周期壓縮為運輸環(huán)節(jié)所需要的時間?？鐕拓浀臅r間還是很長，本地供應商可以提供快速供貨。3.4加入限時的訂貨至交貨周期目前一百一十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點假設訂貨至交貨周期LT恒定假設需求恒定，每個訂單的貨物都應該在現(xiàn)有存貨剛好用完的時候抵達。提前一個訂貨至交貨周期實施訂貨，設定一個再訂貨水平，即當存貨下降到再訂貨水平時，發(fā)布訂單．EOQ就可以由于不會受到訂貨至交貨周期的影響而保持不變3.4.2再訂貨水平目前一百一十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點發(fā)布訂單時，現(xiàn)有的存貨必須在訂貨抵達之前的這段時間里剛剛能夠滿足需求。由于需求和訂貨至交貨周期都是恒定的，再訂貸至交貨周期內滿足需求的那部分存貨也是恒定的再訂貨水平=訂貨至交貨周期內的需求=訂貨至交貨周期*單位時間內的需求ROL=LT*D當存貨水平下降到LT*D時，實施訂單批量為Q0的訂貨。3.4.2再訂貨水平目前一百一十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.4.2更長的訂貨周期時間尚未交付的在途訂貨為250個產品單位，就需要再發(fā)布一個訂貨量為(300-50=50)個產品單位的訂單。再訂貨政策：當在庫存貨降低到訂貨至交貨周期的需求與未送達訂單量的差值的時候，就需要再次發(fā)布訂單了，即再訂貨水平=訂貨至交貨期的需求-未交付的訂貨量有時會出現(xiàn)有幾個訂單尚未完結的情況。當訂貨至交貨周期的時間在n個與n+1個運作周期之間時，即

n×T<LT<(N+1)×T。目前一百一十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點·3.4.2更長的訂貨周期時間需要再次發(fā)布訂貨時，仍然有n個訂單尚未交付，可以通過再訂貨至交貨周期內的需求減去n×Q0。，得出再訂貨水平。

再訂貨水平=訂貨至交貨周期的需求-未交付的訂貨量即：ROL=LT×D-n×Q0其中：n為未交付的訂單數量目前一百二十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點3.4.4實踐要點設定再訂貨水平和經濟型訂單批量，為建立存貨控制系統(tǒng)奠定了基礎，一般是由計算機控制的，但有些簡單的操作模式可以在沒有持續(xù)監(jiān)控存貨水平的情況下實施，如“雙桶系統(tǒng)”。產品存貨存儲在兩個獨立的桶A和B中。在B桶中的產品正好相當于再訂貨水平，其余的存貨則全部放在A桶中。使用A桶中的存貨，直至A桶中的存貨用完，這時存貨就降到再訂貨水平，需要再次發(fā)布訂單。之后，使用B桶中的貨，直到訂單到貨，再次把B桶蓄滿至再訂貨水平，把剩余的存貨放入A桶。3.4加入限時的訂貨至交貨周期目前一百二十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點3.4.4實踐要點價值不高、運作周期較長的產品，使用“雙桶系統(tǒng)”。“桶”可以是容器（儲油罐），貨架以及糧倉等。“雙桶系統(tǒng)”改進為三桶系統(tǒng)，以應對不可預知的因素。第三個桶中的產品是在緊急情況下才被投入使用的存貨。當A桶中存貨使用完時，發(fā)布訂單，當B桶中的存貨告罄，而訂貨還沒有到，訂單出現(xiàn)了延誤，需要催促供應商加急送貨。在訂單抵達交付之前，可以利用C桶中的備用存貨來滿足需求。3.4加入限時的訂貨至交貨周期目前一百二十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第四章已知需求模型

目前一百二十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點二、總成本曲線目前一百二十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、確定最低的有效總成本對于任何一個單位成本UCi在成本曲線上都會有一個最小值Qoi

I是存貨持有成本與單位成本的比例目前一百二十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點目前一百二十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點有效總成本曲線的特點：每一條成本曲線都會有至少一個有意義的訂單批量最小值和多個無意義的訂單批量最小值。有效的總成本曲線在最小值的左邊總是逐漸升高的；最優(yōu)總成本僅可能出現(xiàn)以下兩個點：要么就是有意義的訂單批量最小值，要么就是成本分界點。目前一百二十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點目前一百二十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點目前一百二十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點四、提高送貨成本

把單位成本發(fā)生階段性降低的方法發(fā)展成為成本發(fā)生任意形式的階段性變化的方法。如：隨著所需運輸車輛的增加，送貨成本出現(xiàn)了上升，使得再訂貨成本增加。再訂貨成本隨著訂單批量的增大而增加。目前一百三十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第二節(jié)限定補貨速度一、生產中的存貨這種增長隨著生產的繼續(xù)而繼續(xù)，必須通過分析決定，在某個時間點上停止某種產品的生產。分析的目的：確定停產或者實施轉產的最佳時問，也就相應地確定了最佳的生產批量。

目前一百三十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點在某個特定的時間點PT，停止生產；然后由于需求的原因，存貨以速度D下降；經過一段時間DT，存貨全部用完，重新開始生產。（沿用EOQ的假設）存貨水平TQAPTDTDP-D圖4-2在限定補貨速度條件下的存貨周期目前一百三十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點限定補貨速度條件下即刻補貨條件下（經濟型訂單批量模式）最佳生產批量最佳存貨周期長度最優(yōu)可變總成本最優(yōu)總成本TC0=UC×D+VC0TC0=UC×D+VC0最佳生產時間PT0=Q0/P表4-1限定補貨速度條件下與即刻補貨條件下計算公式的區(qū)別目前一百三十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點一、延期交貨與銷售損失當客戶的需求不能通過現(xiàn)有的存貨得到滿足的時候，就會出現(xiàn)缺貨。如果客戶愿意的等待，則延期交貨；如果客戶取消訂單，則銷售損失。第三節(jié)延期交貨情況下的計劃內缺貨目前一百三十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)延期交貨情況下的計劃內缺貨二、延期交貨

極端情況：商業(yè)組織根本不持有存貨，完全通過延期交貨的形式來滿足客戶需求。這種情況往往適用于“訂制生產”(maketoorder)模式。

普遍情況，即持有部分存貨，但僅通過存貨無法滿足全部需求的情況。關鍵是究竟哪一部分通過存貨來滿足，哪一部分通過延期交貨來滿足？

延期交貨相關的成本：管理費用，商譽的損失、未來訂單的損失、緊急訂單、加急訂單等相關成本。

缺貨成本SC定義為一個與時間相關的成本，并且以每個產品單位和每段單位時間為單位。目前一百三十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第三節(jié)延期交貨情況下的計劃內缺貨二、延期交貨

在一個存貨周期中出現(xiàn)缺貨和延期交貨的情況。延期交貨被表示為負值存貨，通過標準的方法確定出一個單一存貨周期的最優(yōu)總成本，并且計算出最佳訂單批量。目前一百三十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點分別對Q和S求一階偏導，并令一階偏導等于零，求得最佳訂單批量為：目前一百三十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點最佳延期交貨數量為：目前一百三十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第四節(jié)、銷售損失存貨水平時間圖4-5銷售損失情況下的存貨水平需求量為存貨數量為未能滿足的需求數量為

報紙目前一百三十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點

原有的存貨數量Q在經過了時間段Q/D后，就消耗殆盡，在下一批補給存貨抵達之前的需求就都喪失了。由于存貨供應小于需求的數量，從而造成一部分需求并沒有得到滿足，Q不再等于D×T，并且，未被滿足的需求量等于D×T-Q。

在允許缺貨現(xiàn)象出現(xiàn)的情況下，成本最小化的目標與收入最大化的目標出現(xiàn)了不一致。如果允許出現(xiàn)缺貨，就可以不再持有存貨，從而實現(xiàn)成本的最小化，然而，這種做法不可能實現(xiàn)收入的最大化。第四節(jié)、銷售損失目前一百四十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點目前一百四十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點目前一百四十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點結論：1、如果，收入為正值。在這種情況下，的值越大越好。當，即沒有出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象時，收入實現(xiàn)最大化。2、如果，那么收入為負值。在這種情況下，的值越小越好。當，即根本沒有存貨出現(xiàn)，收入實現(xiàn)最大化。3、如果，那么收入為零。在這種情況下，無論為何值，收入均為零。目前一百四十三頁\總數二百九十七頁\編于二十三點當存儲空間存在限制時，增加投入資金，擴大存儲空間。為每一個產品單位所使用的存儲空間相關的額外成本；Si

為每個單位的產品i所占用的存儲空間。目前一百四十四頁\總數二百九十七頁\編于二十三點i表示不同產品的特點不同，各個變量也不相同AC=0存儲空間沒有限制；AC>0，存儲空間有限制，每種產品的訂單批量會從原來的Q0i下降到Qi，存貨數量就會自動減少。AC的大小，取決于存儲空間限制的大小目前一百四十五頁\總數二百九十七頁\編于二十三點前提條件：

引入拉格朗日乘數，建立方程，求導消除拉格朗日乘數，得：目前一百四十六頁\總數二百九十七頁\編于二十三點如果一次性訂購N+1個時間段的貨量與一次性訂購N個時間段的貨量相比較，如果則意味著N為最優(yōu)值，一般從N=1開始用迭代的方式來確定最優(yōu)值N。

目前一百四十七頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第五章未知需求模型目前一百四十八頁\總數二百九十七頁\編于二十三點第一節(jié)存貨方面的不確定因素一、存貨方面存在的不確定性因素：通貨膨脹新產品的出現(xiàn)供應鏈的中斷競爭情況發(fā)生變化新法規(guī)的出臺經濟環(huán)境變化客戶和供應商轉移等

目前一百四十九頁\總數二百九十七頁\編于二十三點二、變量問題的分類在庫存管理領域，“不確定性因素”為，雖然不知道某個變量的具體值，但可以了解其概率分布特點。目前一百五十頁\總數二百九十七頁\編于二十三點根據變量的實際情況，對問題進行分類：未知：根本不了解所面對的情況已知(既可以是常數，也可以是變量)：我們準確地知道各個參數的值不確定：掌握了變量的概率分布特點目前一百五十一頁\總數二百九十七頁\編于二十三點三、“不確定性因素”“不確定性因素”的來源：內部因素、外部因素在有些情況下，不確定性因素是由內部運作造成的。無論運作模式多么先進，都會由于差異的出現(xiàn)而產生不確定性。物料、氣候，工具、員工等許多其他因素的綜合影響會產生明顯的隨機性差異。傳統(tǒng)的做法是在建立規(guī)范的同時規(guī)定好允許的公差值，即規(guī)定好，存一定的范圍之內的結果都是可以接受的。目前一百五十二頁\總數二百九十七頁\編于二十三點五、解決內部運作造成的不確定因素通過影響以下幾個方面：需求：某種產品的需求集合通常是來源于大量的，相互獨立的客戶。商業(yè)組織對哪些客戶實施