我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人成長的困境及其根源

我國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人成長的困境及其根源

[摘要]我國的民營企業(yè)要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須要打破家族企業(yè)的藩籬，引入職業(yè)經(jīng)理人制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。職業(yè)經(jīng)理人在我國民營企業(yè)中出現(xiàn)了成長性困境,這些困境有著深刻的根源。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理困境根源

一、職業(yè)經(jīng)理人與現(xiàn)代企業(yè)治理

19世紀，法國著名經(jīng)濟學家薩伊首次提出“職業(yè)經(jīng)理人”概念，認為職業(yè)經(jīng)理是把經(jīng)濟資源從生產(chǎn)效率低和產(chǎn)量較少的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率較高和產(chǎn)量較大的領(lǐng)域的人。職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生的根本原因是企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中資本占有與經(jīng)營才能的不對稱。在資本家與職業(yè)經(jīng)理人的利益博弈中，資本家看重的是職業(yè)經(jīng)理人所擁有的專業(yè)技能，從而對專業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)提出了更高的要求。創(chuàng)新精神與冒險精神是職業(yè)經(jīng)理人必備的兩大基本素質(zhì)。職業(yè)經(jīng)理人不是天生的，而是要經(jīng)過專門的系統(tǒng)教育，經(jīng)過較長時間的訓練與實踐才能“鍛造”而成。隨著企業(yè)的大規(guī)模合并和現(xiàn)代工商業(yè)的興起，職業(yè)經(jīng)理人作為一個特殊的群體走上了現(xiàn)代歷史舞臺，成為經(jīng)濟時代的主宰。

毫無疑問，職業(yè)經(jīng)理人在建立民營企業(yè)現(xiàn)代管理制度中發(fā)揮著無可替代的作用。就本質(zhì)而言，職業(yè)經(jīng)理人是高層次的人力資本的所有者，是利用自己的管理專長從資本的所有者手中換取了掌握和支配企業(yè)財產(chǎn)的權(quán)利。我國民營企業(yè)目前最為薄弱的是缺乏一支完備的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，這嚴重制約了我國企業(yè)的自身競爭力。一些民營企業(yè)為加快企業(yè)發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型，努力引入與現(xiàn)代公司接軌的職業(yè)經(jīng)理人。但是，除極少數(shù)企業(yè)外，絕大多數(shù)民營企業(yè)管理層的職業(yè)化程度都不高，成為制約民營企業(yè)管理水平提高和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要障礙。

二、職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)的合作困境

自改革開放以來，我國的民營企業(yè)經(jīng)歷了由少到多，從傳統(tǒng)行業(yè)到信息、生物等高新技術(shù)領(lǐng)域，從零星、分散的家庭小作坊到跨行業(yè)、跨地域甚至跨國的大型企業(yè)集團的快速發(fā)展。民營企業(yè)已成為中國經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，也是中國未來經(jīng)濟增長的新生力量。但是，我國的民營企業(yè)由于曾在相當長時期內(nèi)不為主流經(jīng)濟所容納，在創(chuàng)業(yè)初期一般只能以家族的集聚力來推進企業(yè)的發(fā)展，進而形成了家族型治理結(jié)構(gòu)——家族制企業(yè)。從理論上來說，現(xiàn)代企業(yè)制度并不排斥家族企業(yè)，但世界經(jīng)濟發(fā)展的實踐表明，隨著規(guī)模的擴大和法規(guī)的完善，企業(yè)的規(guī)制和管理必然走向現(xiàn)代化。

鑒于此，打破封閉的“家族制”企業(yè)結(jié)構(gòu)，引入專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，推進民營企業(yè)從“家族制”向“現(xiàn)代企業(yè)制度”的變遷，就成為發(fā)展和壯大我國民營企業(yè)的重要舉措。但我國民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度還存在嚴重弊端，職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)之間的合作出現(xiàn)了明顯困境，表現(xiàn)在：

1.民營企業(yè)所有者引入職業(yè)經(jīng)理人的“非自愿性”。在傳統(tǒng)的“家”文化的影響下，我國的家族民營企業(yè)形成以企業(yè)所有者為核心，以親戚、朋友為管理團隊的由近及遠，由親及疏內(nèi)外有別的順序關(guān)系。企業(yè)的這種制度安排，是為了牢固地掌握企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)。這種內(nèi)外有別的組織文化和任人唯親的用人方式，對引入現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人起到了極大的阻礙作用。

盡管如此，為何還有部分民營企業(yè)會自愿引入職業(yè)經(jīng)理人呢？因為許多家族民營企業(yè)由于缺乏專業(yè)的市場管理，在激烈的市場競爭中會陷入經(jīng)營和發(fā)展的困境，這會迫使陷入困境的家族民營企業(yè)不得不引入專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來為自己服務。顯然，這種引入職業(yè)經(jīng)理人的“非自愿性”就為雙方的合作困境埋下了伏筆。由于家族民營企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人在大多數(shù)情況下是一種幫助企業(yè)脫困的“權(quán)宜之計”，企業(yè)所有者在聘請職業(yè)經(jīng)理人時的功利性動機明顯，總希望以最少的成本和最短的時間得到最大的收益。職業(yè)經(jīng)理人雖然擁有經(jīng)營管理的專才，但要在短期內(nèi)取得企業(yè)所有者所希望的實質(zhì)性成效顯然存在困難。由此，企業(yè)所有者對職業(yè)經(jīng)理人的不滿會日益增加，要么直接將職業(yè)經(jīng)理人解雇，要么制造推定解雇，逼迫職業(yè)經(jīng)理人自動離職。民營企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間較難形成良性的互信關(guān)系

企業(yè)經(jīng)營的困境迫使民營企業(yè)所有者不得不起用職業(yè)經(jīng)理人，但家族成員居高臨下的優(yōu)越感和根深蒂固的排斥觀念卻又使職業(yè)經(jīng)理人難以得到重用。職業(yè)經(jīng)理人一旦進入到企業(yè)的管理中樞，為取得企業(yè)所有者所希望的成效，往往會努力重建經(jīng)營管理體系，這不可避免地會將部分家族成員從管理崗位上裁減下來，導致他們的既得利益受損，從而在企業(yè)中會形成一種反對職業(yè)經(jīng)理人進入管理中樞的強大力量。雖然職業(yè)經(jīng)理人進入了企業(yè)管理的中樞，但相對于企業(yè)所有者來說，本質(zhì)上仍然是一種打工者的角色，充其量也就是“打功皇帝”。這種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，使職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營家族企業(yè)，從而加劇了雙方的排斥感，雙方難以形成密切和融洽的互信關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)管理中缺乏主體資格

職業(yè)經(jīng)理人作為社會中的一個特殊群體，在社會轉(zhuǎn)型中的角色是尷尬的。職業(yè)經(jīng)理人一方面是企業(yè)所有者聘請的企業(yè)管理者，但另一方面又恰恰不是老板，在激烈的市場競爭和稍縱即逝的市場機會中往往容易喪失機遇。加之家族企業(yè)擔心對企業(yè)失去控制，往往會在幕后操縱和干涉企業(yè)管理事務，有些家族成員甚至不遵循公司管理制度，帶頭動搖職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威。由此，職業(yè)經(jīng)理人名義上被委以重任，實際上有名無實，有職無權(quán)，成了被推讓上前臺的擺設(shè)。職業(yè)經(jīng)理人的決策需暗中征得家族成員的同意和批準，弱化了管理能力，滋生了不滿情緒，加大了對企業(yè)的離心力。

職業(yè)經(jīng)理人隊伍良莠不齊

當然，民營企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的合作困境，問題并不僅僅出在民營企業(yè)一方面，我國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍現(xiàn)在也是良莠不齊。我國職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟的一個重要表現(xiàn)就是職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)心存在著根深蒂固的“打工者”思想。這決定了職業(yè)經(jīng)理人總是以一個過客的心態(tài)來看待企業(yè)的興衰，無法與企業(yè)之間建立一種休戚與共的關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人是按契約的約定獲得報酬，這種彈性較小的薪金制度有可能帶來的是職業(yè)經(jīng)理人懈怠的心理。

三、職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生成長困境的根源

1.傳統(tǒng)的“家文化”影響

與其他國家相比，中國是一個“家文化”特別厚重的國家。臺灣學者楊國樞認為：“家族不但成為中國人之社會生活、經(jīng)濟生活及文化生活的核心，甚至也成為政治生活的主導因素。”這種家文化特別強調(diào)家族利益，在政府和公司錄用人員時特別講究任人唯親，優(yōu)先考慮錄用家族成員。在民營的家族企業(yè)中，家族成員不甘心喪失優(yōu)越待遇和決策大權(quán)，總會或明或暗地捍衛(wèi)家文化，干涉事務和施加壓力。這種企業(yè)特殊的組織文化使我國的家族民營企業(yè)深深植根于以家庭和血親為核心的文化傳統(tǒng)之中，人們對家和家族的認同大大超過對社會和各類其他組的認同，家族血緣關(guān)系成為潛在的社會原則。但職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)管理代表的是企業(yè)的發(fā)展利益，這會與家文化之間構(gòu)成嚴重沖突。社會信用資源稀缺的影響

總體而言，我國是一個低信任度的國家，家族成員靠高信度維系經(jīng)營，以血緣關(guān)系的遠近劃分親疏的界線，信任有血緣關(guān)系的人，對沒有血緣關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人始終有防范心理。職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)互相信任和信賴的關(guān)系十分脆弱，隨時有破裂的可能，職業(yè)經(jīng)理人無法整合內(nèi)部資源。加之經(jīng)理人市場缺乏可靠的信用體系，職業(yè)經(jīng)理人良莠不齊，“敗德”現(xiàn)象層出不窮，給家族企業(yè)造成極大的損失和威脅。家族企業(yè)為規(guī)避信用缺失的風險，往往以低效率換取安心，回歸家族化管理。企業(yè)所有人與職業(yè)經(jīng)理人之間的職權(quán)劃分不清

我國目前還缺乏來規(guī)范經(jīng)理人和企業(yè)老板的責任和義務。企業(yè)所有人認為有權(quán)監(jiān)督經(jīng)理人的任何行為，有權(quán)決定公司的重大決策，有權(quán)保證自身的利益不受到損害。尤其在公司控制權(quán)的配置問題上，私營企業(yè)主一般會牢牢控制掌握剩余控制權(quán)，職業(yè)經(jīng)理能夠決策的權(quán)限僅僅限于合約控制權(quán)。民營企業(yè)缺乏有效的激勵和約束機制

在民營企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的合作中,缺乏有效的短期收入分配激勵與長期財產(chǎn)分配激勵相結(jié)合的機制。因為在激勵機制的作用下,經(jīng)理人的利益與委托人或公司的利益最大程度地趨于一致,即實現(xiàn)所謂的“激勵相容性”,以便使經(jīng)理人能最大限度地發(fā)揮其聰明才智,在追求經(jīng)理人個人利益最大化的同時,實現(xiàn)公司價值最大化的目標。此外,民營企業(yè)還普遍缺乏優(yōu)化公司績效評價指標體系。因為一套合理有效的績效評價指標體系,有利于強化經(jīng)理人報酬制度的激勵效應。最后,多數(shù)民營企業(yè)還缺乏有效的經(jīng)理人市場約束機制。

參考文獻：

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