第七章：計(jì)劃組織實(shí)施的方法

第七章：計(jì)劃組織實(shí)施的方法本章要點(diǎn)：目標(biāo)管理的原理目標(biāo)管理的作用和不足滾動(dòng)計(jì)劃的原理和特點(diǎn)PERT技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)確定關(guān)鍵路徑的方法目標(biāo)管理法(MBO)五十年代由美國管理學(xué)家彼得

德魯克提出的一種全面計(jì)劃管理方法，我國八十年代引進(jìn)以后取得比較好的成效。

目標(biāo)管理的基本思想根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，各部門和員工逐級(jí)確定各自的分目標(biāo)，并通過“自上而下”和“自下而上”的協(xié)商，形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心的上下協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系；通過目標(biāo)執(zhí)行的授權(quán)推行自主管理；通過目標(biāo)完成的考評(píng)實(shí)行自我控制。目標(biāo)管理是一種綜合計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制為一體的現(xiàn)代管理系統(tǒng)方法。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)：充分授權(quán)，員工參與目標(biāo)制定與執(zhí)行，實(shí)行自我管理和自我控制實(shí)現(xiàn)有效的引導(dǎo)、激勵(lì)和控制的有機(jī)統(tǒng)一把計(jì)劃、組織及控制結(jié)合起來目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)體系設(shè)置的基本原則目標(biāo)要有層次（總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等）目標(biāo)要形成網(wǎng)絡(luò)（形成上下銜接、左右協(xié)調(diào)，能夠保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)體系）目標(biāo)要盡可能定量化，以便于考評(píng)目標(biāo)要可以被接受（經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)）

目標(biāo)管理的過程,可以歸納為PDCA循環(huán)：P——Plan——策劃分解目標(biāo)、形成目標(biāo)體系D——Do——執(zhí)行目標(biāo)C——Check——檢查評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲A——Adjust——調(diào)整改進(jìn)目標(biāo)管理，開始新的循環(huán)是一種把計(jì)劃與執(zhí)行、檢查、控制結(jié)合起來的全面計(jì)劃管理方法目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理的作用提高計(jì)劃工作的質(zhì)量，實(shí)行全面計(jì)劃管理促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的意見交流和信息溝通促進(jìn)人本管理，提高工作主動(dòng)性和積極性改進(jìn)管理控制前提：較穩(wěn)定的組織環(huán)境、團(tuán)結(jié)合作的組織文化目標(biāo)管理的不足科學(xué)合理的目標(biāo)難于細(xì)分、難于量化一般重視短期目標(biāo)，易于導(dǎo)致行為短期化目標(biāo)難于調(diào)整（為什么，牽一發(fā)而動(dòng)全身），靈活適應(yīng)性差實(shí)際中往往重視目標(biāo)而忽視執(zhí)行和檢查考評(píng)，易于流于形式。滾動(dòng)計(jì)劃法1在當(dāng)期執(zhí)行計(jì)劃基礎(chǔ)上，預(yù)定下期計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況修訂下期執(zhí)行計(jì)劃的“滾動(dòng)計(jì)劃方法”。

2004200520062007執(zhí)行計(jì)劃預(yù)定計(jì)劃修訂執(zhí)行計(jì)劃預(yù)定計(jì)劃修訂滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃的方法主要用于制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（企業(yè)主計(jì)劃），明確企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（收入、成本、利潤(rùn)、投資等）根據(jù)上期預(yù)定計(jì)劃及本期企業(yè)戰(zhàn)略及市場(chǎng)狀況調(diào)整修訂，得到本期計(jì)劃指標(biāo)。同時(shí)按照企業(yè)發(fā)展的速度要求預(yù)定下期指標(biāo)。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解得到生產(chǎn)計(jì)劃、能力計(jì)劃和資源供應(yīng)計(jì)劃能力計(jì)劃——生產(chǎn)能力安排資源計(jì)劃——人力資源計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃、采購計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)把中期計(jì)劃與年度計(jì)劃結(jié)合起來，是實(shí)施和落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃的有效方法。由近及遠(yuǎn)、由粗略到詳細(xì)逐年“滾動(dòng)細(xì)化”，既考慮了計(jì)劃適應(yīng)變化的彈性，也考慮了具體計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性。執(zhí)行計(jì)劃和預(yù)期計(jì)劃相互銜接，保證了各年度計(jì)劃的一致和協(xié)調(diào)在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代，這種計(jì)劃方法可以提高計(jì)劃的彈性，提高組織的應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)——PERT(PlanEvaluating&ReviewingTechnology)，是上世紀(jì)五十年代美國科學(xué)家發(fā)明的一種利用網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法制定并優(yōu)化工程時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃的方法。首先應(yīng)用于導(dǎo)彈和飛船等航空航天工程上取得巨大成功，以后逐步應(yīng)用到工程管理方面。PERT技術(shù)原理把一項(xiàng)工程分解成前后相互銜接的一系列相關(guān)作業(yè)，根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列（舉例：有并行作業(yè)的工作如學(xué)生錄取與報(bào)到），通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)工程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，優(yōu)化地（時(shí)間最短或代價(jià)最小）進(jìn)行作業(yè)計(jì)劃和控制，以最有效地保證工程優(yōu)化完成的過程（舉例：寶鋼建設(shè)工程的進(jìn)度安排，節(jié)約時(shí)間一年）。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)PERT求解舉例（教材例子）EBT：0LET：0002354712153417191317151412141219742123469101112578ABICDEFGHJKLM2112231135122圖例網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)PERT計(jì)劃步驟：工程分析列出作業(yè)明細(xì)表（各項(xiàng)作業(yè)的內(nèi)容、時(shí)間）確定各項(xiàng)作業(yè)之間的前后銜接關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)草圖計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)的最早開始時(shí)間（EBT）和最遲結(jié)束時(shí)間（LET）確定關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)路徑針對(duì)關(guān)鍵路徑上的各項(xiàng)作業(yè)工序合理安排資源，壓縮時(shí)間，即可縮短工期，優(yōu)化控制工程進(jìn)度。PERT的特點(diǎn)：既統(tǒng)籌安排、全面考慮，又突出重點(diǎn)環(huán)節(jié)針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，可有針對(duì)性地節(jié)約資源、縮短時(shí)間可事先評(píng)價(jià)任務(wù)安排的合理性幾完成任務(wù)的可能性。使計(jì)劃落到實(shí)處有利于理順關(guān)系、分工協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排，加強(qiáng)工程的組織和控制具有可操作性和廣泛適用性本章核心概念目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)主計(jì)劃派生計(jì)劃能力計(jì)劃資源計(jì)劃PERT技術(shù)關(guān)鍵路徑的確定案例：目標(biāo)管理

某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理。該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。

第一階段：目標(biāo)制訂階段1、總目標(biāo)的制訂。

通過內(nèi)外分析，該廠提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。即提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論，最后由職工代表大會(huì)通過，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制訂。

各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。案例：目標(biāo)管理3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)到每個(gè)。(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。(2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段

1、自我檢查、自我控制和自我管理

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有具體的、定量的明確目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核

雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但該廠實(shí)行每一季度考核一次和年終總評(píng)定。3、重視信息反饋工作(1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決。

案例：目標(biāo)管理(2)通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)如果未完成但不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%