2022年湖北省荊州市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2022年湖北省荊州市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的表述中，錯誤的是()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)

B.風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性

D.風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存

2.我國內(nèi)部控制規(guī)范體系規(guī)定，在全面控制的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制應(yīng)該關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。這表明企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)應(yīng)遵循（）。

A.全面性原則B.制衡性原則C.重要性原則D.風(fēng)險(xiǎn)性原則

3.如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程行為模式．“協(xié)作”是（）。

A.中等程度的堅(jiān)定性和中等程度的合作性行為的組合

B.不堅(jiān)定行為與合作行為的組合

C.堅(jiān)定行為和不合作行為的組合

D.堅(jiān)定行為與合作行為的組合

4.波特五種競爭力分析模型中的潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅，現(xiàn)有企業(yè)競爭威脅、替代品的替代威脅都是引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的主要因素，這些因素引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)屬于（）

A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.市場風(fēng)險(xiǎn)C.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

5.下列企業(yè)類型最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的是（）。

A.能源經(jīng)營企業(yè)

B.商貿(mào)企業(yè)

C.制造企業(yè)

D.運(yùn)輸企業(yè)

6.在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序。下列不屬于內(nèi)部控制構(gòu)成要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.會計(jì)制度C.管理制度D.控制程序

7.C公司是一家生產(chǎn)高檔手表的企業(yè)。下列四類企業(yè)中，屬于C公司的直接主要競爭對手的是（）

A.生產(chǎn)低檔手表的企業(yè)B.生產(chǎn)中檔手表的企業(yè)C.屬于同一戰(zhàn)略群組的手表生產(chǎn)企業(yè)D.屬于不同戰(zhàn)略群組的手表生產(chǎn)企業(yè)

8.

第

10

題

從行業(yè)生命周期各階段來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段是（）。

9.下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（）。

A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)

C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)

D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)

10.并購交易中的不相容崗位不包括（）。

A.并購合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會計(jì)記錄

B.并購交易的申請與審批

C.并購交易的審批與執(zhí)行

D.并購合同協(xié)議的訂立與審核

11.某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競爭中獲得優(yōu)勢，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，這樣形成的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢屬于（）。

A.技術(shù)優(yōu)勢B.成本優(yōu)勢C.資源優(yōu)勢D.生產(chǎn)優(yōu)勢

12.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的是()。

A.A公司退出競爭激烈的電子商務(wù)行業(yè)

B.B公司將危險(xiǎn)物處理工作外包給專業(yè)公司

C.C公司禁止員工訪問競爭對手網(wǎng)站

D.D公司進(jìn)行道德教育防止舞弊發(fā)生

13.某科技有限公司是－家非常注重研發(fā)的企業(yè)。該公司管理者經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前面臨的市場狀態(tài)有如下特征：技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)人障礙。根據(jù)以上信息可以判斷，適合該公司的研發(fā)策略是（）。

A.購買企業(yè)外部技術(shù)B.內(nèi)部研發(fā)C.獲得專利許可D.基準(zhǔn)分析

14.愛家公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，近期在投資一個新項(xiàng)目時(shí)，號召企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。則甲公司形成戰(zhàn)略的方法是（）

A.上下結(jié)合B.由外到內(nèi)C.自上而下D.自下而上

15.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的特點(diǎn)的說法中，正確的是（）。

A.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生

B.漸進(jìn)性變革發(fā)生時(shí)全面轉(zhuǎn)化

C.革命性變革影響整個企業(yè)體系

D.漸進(jìn)性變革影響整個企業(yè)體系

16.下列各項(xiàng)中，屬于遠(yuǎn)期利率協(xié)議缺點(diǎn)的是（）。

A.通常只面向大額貸款B.不能夠保護(hù)借款人免受利率出現(xiàn)不利變動的影響C.面臨著市場發(fā)生不利變動的風(fēng)險(xiǎn)D.成本很高

17.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來3個月內(nèi)可能下跌。此時(shí)，丙公司股價(jià)為每股25美元；而3個月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒有任何損益

D.獲利30000美元

18.龍?jiān)垂臼菄鴥?nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商，2004年，與M國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展OEM業(yè)務(wù)。2014年初，M國批準(zhǔn)了龍?jiān)垂緦國FS電動汽車公司的收購，標(biāo)志著龍?jiān)垂救孢M(jìn)入新能源整車制造產(chǎn)業(yè)。本案例中，從在全球價(jià)值鏈中企業(yè)升級類型考察，龍?jiān)垂倔w現(xiàn)的類型是（）。

A.工藝升級B.產(chǎn)品升級C.功能升級D.價(jià)值鏈升級

19.甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，擁有大量國外客戶，銷售收入中有50%以上均為外幣收入。近幾年外匯市場波動加大，該集團(tuán)蒙受了不少損失。為此，該公司專門為財(cái)務(wù)部招聘了幾位富有經(jīng)驗(yàn)的外匯專業(yè)人員，希望通過套期幫助企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)理論，套期這種策略屬于()。

A.風(fēng)險(xiǎn)降低

B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險(xiǎn)保留

20.在價(jià)值創(chuàng)造／增長率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于（）。

A.增值型現(xiàn)金短缺B.增值型現(xiàn)金剩余C.減損型現(xiàn)金剩余D.減損型現(xiàn)金短缺

二、多選題(20題)21.由于委托代理問題和監(jiān)督機(jī)制的不完善，上市公司總經(jīng)理李某在經(jīng)營管理中利用能夠獲取大量信息的有利條件，設(shè)法弱化所有者的約束，謀取個人利益。李某的以下做法中，屬于違背忠誠義務(wù)導(dǎo)致的“內(nèi)部人控制”問題的有（）。

A.過高的在職消費(fèi)B.會計(jì)信息作假C.信息披露不及時(shí)D.財(cái)務(wù)杠桿過度保守

22.下列各項(xiàng)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的表述，正確的有（）

A.對輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，不得更改

B.風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息在各職能部門、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享

C.企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和安全

D.企業(yè)的管理信息系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用

23.歸根到底，企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主要目的有（）。

A.獲得競爭優(yōu)勢

B.增加財(cái)務(wù)收入

C.擊垮競爭對手

D.保持壟斷地位

24.下列各項(xiàng)中，屬于用來確定風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)影響的定性工具的是（）

A.決策樹法B.風(fēng)險(xiǎn)評估系圖法C.敏感性分析法D.流程圖分析法

25.信息技術(shù)戰(zhàn)略對于企業(yè)的重要意義包括（）。

A.信息技術(shù)一般涉及高成本，而信息技術(shù)戰(zhàn)略能對預(yù)算進(jìn)行分配和控制

B.保證信息技術(shù)系統(tǒng)必須在任何時(shí)候都是可靠性和可訪問性

C.形成和保持競爭優(yōu)勢

D.降低成本并提供用于計(jì)劃、決策和控制的信息

26.根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序需要考慮的因素有（）。

A.時(shí)間的需要B.合規(guī)的需要C.利益相關(guān)者的要求D.風(fēng)險(xiǎn)管理的難度

27.下列各項(xiàng)中，屬于能夠建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

28.如果外匯頭寸的持有期為1天，置信水平為99%時(shí)，VaR計(jì)量結(jié)果為500萬美元。則下列說法不正確的有()。

A.預(yù)期在100個普通的交易日內(nèi)，在其中的99天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會超過500萬美元

B.預(yù)期每100個普通的交易日內(nèi)，有1天價(jià)值減少會超過500萬美元

C.預(yù)期在100個普通的交易日內(nèi)，在其中的1天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會超過500萬美元

D.預(yù)期每100個普通的交易日內(nèi)，有99天價(jià)值減少會超過500萬美元

29.甲公司是一家國際知名的快餐連鎖企業(yè)。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司戰(zhàn)略分析時(shí)必須關(guān)注的企業(yè)資源有()。

A.自動化生產(chǎn)線B.獨(dú)特的企業(yè)文化C.高管層的推理和決策能力D.作為商業(yè)秘密保管的食品配方

30.下列屬于高長型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有()。

A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對市場變化的反應(yīng)較慢

31.在商業(yè)活動中，企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)有()。

A.信用風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)D.股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

32.下列各項(xiàng)中，不屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.有利于公司高層擺脫具體事務(wù)的束縛B.有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的活力C.有利于公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致D.有利于節(jié)約管理成本

33.下列各項(xiàng)中屬于公司戰(zhàn)略功能的有（）。

A.影響公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果

B.指明了企業(yè)的發(fā)展方向

C.是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力

D.是提升企業(yè)管理效能的前提和保障

34.關(guān)于SWOT分析中機(jī)會和威脅的說法正確的有（）。

A.有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競爭對手的破產(chǎn)等，這些是企業(yè)的機(jī)會

B.威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)

C.機(jī)會和威脅是存在于外部環(huán)境中的

D.同一產(chǎn)業(yè)中的所有經(jīng)營類似業(yè)務(wù)的企業(yè)面臨相同的機(jī)會和威脅

35.關(guān)于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，下列說法正確的有（）

A.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策B.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化C.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)D.管理成本的重復(fù)

36.下列關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的說法中，不正確的有（）

A.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理

B.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)

C.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益

D.缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力

37.甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，在我國很多省份都有分廠和銷售業(yè)務(wù)，為了統(tǒng)一管理，它按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各自的區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動，根據(jù)材料分析甲公司采用該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點(diǎn)包括（）。

A.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.避免管理成本的重復(fù)

C.對于跨區(qū)域大客戶的事務(wù)處理比較容易

D.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化

38.鄧寧總結(jié)出決定國際企業(yè)行為和國際直接投資的三個最基本的要素是：（）。

A.所有權(quán)優(yōu)勢B.區(qū)位優(yōu)勢C.內(nèi)部化優(yōu)勢D.外部化優(yōu)勢

39.下列屬于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的有()。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.操作風(fēng)險(xiǎn)C.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

40.下列關(guān)于權(quán)力的說法中正確的有（）

A.權(quán)力又稱為職權(quán)

B.職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)

C.職權(quán)一般能夠被下屬接受

D.權(quán)力的影響力沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

三、簡答題(10題)41.前幾年，我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進(jìn)行自主開發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國內(nèi)市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高。它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列空調(diào)采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁等特點(diǎn)，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國家商務(wù)部商業(yè)信息中心對全國38個城市近2000家商場的權(quán)威監(jiān)測報(bào)表顯示，A公司已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績，是與其采取的市場策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過差異化的外形和色彩，以及品牌運(yùn)作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場的高檔、高質(zhì)的形象?！皟r(jià)格差異化”也使眾多消費(fèi)者對其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國內(nèi)空調(diào)市場競爭日趨激烈，A公司從2001年3月開始進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià)行動，降幅達(dá)到30％。降價(jià)使得市場占有率迅速上升，形成了低價(jià)高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。同時(shí)，對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。要求：(1)A公司取得如此成績，與其采取的市場策略密切相關(guān)，請說明該公司采取的策略涉及到市場營銷組合的哪些方面?(2)從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的成本包括哪些?

42.

43.乙公司是一家大型餐飲連鎖企業(yè)，其使命為“在世界上任何一個社區(qū)都成為我們的員工最好的雇主，在每一家餐廳為我們的顧客提供專業(yè)優(yōu)秀的服務(wù)”。該公司在全球多個國家設(shè)有分店，且分店數(shù)量一直以較快的速度擴(kuò)張。該公司經(jīng)營狀況良好，但利潤水平卻不高。通過分析，發(fā)現(xiàn)主要原因是費(fèi)用支出過大。針對每年居高不下的費(fèi)用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實(shí)行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上重新編制本部門的預(yù)算，并在年底時(shí)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。通過這種方式，公司績效得到了明顯改善。

2007年以來，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，公司經(jīng)營遇到了困難，尤其是在資金方面。為防止資金鏈斷裂，2008年公司決定在未來三年內(nèi)逐步撤出一些經(jīng)營不好的地區(qū)，降低分店數(shù)量，減輕資金壓力。

問題：

（1）該公司2008年開始采用的戰(zhàn)略屬于什么類型？具體包括幾種類型？

（2）該公司采取的預(yù)算管理辦法中，主要采取的是哪種預(yù)算編制辦法？該種預(yù)算編制辦法有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

44.財(cái)政部會計(jì)司發(fā)布的《我國上市公司2007年執(zhí)行新會計(jì)準(zhǔn)則情況分析報(bào)告》顯示，在1570家上市公司中，有287家存在預(yù)計(jì)負(fù)債，占18．28％，這287家上市公司2007年確認(rèn)的預(yù)計(jì)負(fù)債總額為148．50億元，其中，因擔(dān)保事項(xiàng)確認(rèn)的預(yù)計(jì)負(fù)債達(dá)到22．26億元，占到了14．99％。另有研究資料表明，我國上市公司擔(dān)保業(yè)務(wù)增速快、金額大、風(fēng)險(xiǎn)高、違規(guī)情況較為嚴(yán)重，僅2001—2004年，平均每年新增l21家上市公司涉及擔(dān)保事項(xiàng)，年均增速達(dá)到35％；截至2004年10月，837家滬市上市公司中，有180家存在違規(guī)擔(dān)保情況，涉及金額為279．98億元，違規(guī)擔(dān)保金額占上市公司擔(dān)?？傤~的26．72％；在深市505家上市公司中，涉及擔(dān)保的公司311家，擔(dān)?？傤~達(dá)420億元，其中違規(guī)擔(dān)保金額為131億元，占擔(dān)?？傤~的31．19％。

要求：簡述擔(dān)保的主要風(fēng)險(xiǎn)以及管控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

45.判斷天達(dá)公司在目標(biāo)市場選擇上采用的是哪種方式。

46.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個角度的衡量方法。要求：（1）說明平衡計(jì)分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請對四個角度各舉出最少2個驅(qū)動指標(biāo)；（3）說明平衡計(jì)分卡的作用。

47.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的。況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

48.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴(kuò)張計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計(jì)劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會跑步之前我們必須先學(xué)會走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗(yàn)。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時(shí)，其董事長誓言將保護(hù)其管理獨(dú)立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進(jìn)口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達(dá)到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進(jìn)一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉。“我們當(dāng)然希望在中國發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國《金融時(shí)報(bào)》表示，“我們只是需要制定出一個計(jì)劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機(jī)；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

49.保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為其競爭戰(zhàn)略，并通過重構(gòu)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動以求獲取成本優(yōu)勢。保圣公司主要重構(gòu)措施包括：(1)與汽車發(fā)動機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響。(2)生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費(fèi)用。(3)內(nèi)部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規(guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預(yù)測制定生產(chǎn)計(jì)劃，最大限度地減少庫存。(4)總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時(shí)生產(chǎn)模式(JIT)，讓配件廠按照流程進(jìn)度提供配件，減少存儲費(fèi)用。(5)訂單處理人員根據(jù)全國汽車經(jīng)銷商的分布就近調(diào)配車型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費(fèi)用。(6)利用售前熱線開展市場調(diào)查活動，有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，將信息與汽車經(jīng)銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。(8)通過市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率。(9)定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其及時(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程，盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)。(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率。要求：(1)依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈分析理論，對保圣公司的價(jià)值活動進(jìn)行分類。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

50.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

豐達(dá)公司主要生產(chǎn)個人計(jì)算機(jī)、筆記本電腦以及包括打印機(jī)、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達(dá)公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的歷史，在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進(jìn)行包裝，因此豐達(dá)公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來，豐達(dá)公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會決策，生產(chǎn)靈活性的第一步是實(shí)施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn)，既過渡性地實(shí)施生產(chǎn)靈活性策略，也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn)，為今后實(shí)施長期策略做好鋪墊。

豐達(dá)公司產(chǎn)品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出Vl收入約占豐潤公司全部收入的25％。豐達(dá)公司同時(shí)亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進(jìn)口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40％。

要求：

(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》的要求，結(jié)合豐達(dá)公司包裝箱外包策略，描述豐達(dá)公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并對豐達(dá)的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議；

(2)介紹兩種匯率風(fēng)險(xiǎn)管理方法及適用條件。

四、綜合題(3題)51.甲公司創(chuàng)辦于l981年，前身為全國最早的12家合資企業(yè)之－，主要生產(chǎn)錄音機(jī)。在1985年轉(zhuǎn)而與香港長城電子合資生產(chǎn)電話機(jī)。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機(jī)、手機(jī)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績。2002年，甲公司手機(jī)業(yè)務(wù)銷售額和利潤額均做到了國產(chǎn)手機(jī)第－名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業(yè)務(wù)也跨人了國內(nèi)三強(qiáng)之列。

以此，甲公司制訂了雄心勃勃的“龍虎計(jì)劃”。而為了實(shí)現(xiàn)這個計(jì)劃中所定下的增長率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動是無法達(dá)到的。必須進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組。另－方面，甲公司的兩大支柱產(chǎn)業(yè)電視機(jī)和手機(jī)在國內(nèi)的業(yè)務(wù)也受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再加上中國加人WT0之后密集的反傾銷調(diào)查，進(jìn)行跨國收購成為甲公司的最佳選擇。在公司領(lǐng)導(dǎo)人李某看來，跨國收購，既可以獲得核心技術(shù)，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，對甲公司來說可謂－舉三得。

2003年11月，甲公司與全球第四大消費(fèi)電子制造商法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)合資。在深圳組建了合資企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)。

其中甲公司國際控股和湯姆遜分別持有TTE67％和33％的股權(quán)。TTE方面稱，新公司的主要經(jīng)營目標(biāo)就是未來18個月內(nèi)在北美、歐盟市場實(shí)現(xiàn)盈利。

就在人們對甲公司兼并湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)津津樂道之時(shí)．甲公司再次出手。2004年6月18日，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認(rèn)購協(xié)議”，合資組建移動電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55％股份。

經(jīng)過多年的打拼．該公司業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸明晰，主要由二三大業(yè)務(wù)組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61．37％，移動通訊業(yè)占l0．77％，家電產(chǎn)業(yè)占9．52％。如果按區(qū)域劃分，國內(nèi)市場占55．38％，海外市場占44．62％。

2007年，席卷全球的金融危機(jī)使得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得甲公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營面臨困難，無法及時(shí)支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力也對該公司海外市場的經(jīng)營帶來了很多變數(shù)。歐盟針對報(bào)廢電子產(chǎn)品開始實(shí)施電子垃圾的兩項(xiàng)法規(guī)，根據(jù)這兩項(xiàng)法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟－臺彩電或－部手機(jī)將被征收大約1到20歐元，－些大型電器還會更高。同時(shí)，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進(jìn)入歐盟市場。中國企業(yè)在出口歐盟的時(shí)候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。由于公司相關(guān)部門的員工沒有接受培訓(xùn)，使用新型環(huán)保材料生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷，給公司造成－定的損失。

要求：

(1)該公司在發(fā)展過程中主要采用的戰(zhàn)略類型是什么?此種戰(zhàn)略類型有什么好處?

(2)該公司并購的動機(jī)有哪些?

(3)該公司在經(jīng)營過程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)?

52.針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，并結(jié)合B集團(tuán)的具體情況，選出較為適合B集團(tuán)的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

53.大?？绝喌?以下簡稱“大?！?創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內(nèi)的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技。烤鴨以梁氏秘制醬汁加工后放入特別設(shè)計(jì)的磚砌烤爐內(nèi)烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設(shè)有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨(dú)資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設(shè)備均為祖?zhèn)鳎虼顺龓装偃f元營運(yùn)資金外，并無融資需要。大福的經(jīng)營方針一向?yàn)橐约易宸绞浇?jīng)營，嚴(yán)格按照祖?zhèn)鞣椒?，以真材?shí)料炮制質(zhì)量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標(biāo)。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進(jìn)店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大?？绝嗊x料十分嚴(yán)格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應(yīng)。鳳凰鴨場采用自行調(diào)和的飼料飼養(yǎng)當(dāng)?shù)靥赜械拿茉坪谟瘌?，為大福多年的?dú)家供應(yīng)商。由于鴨場規(guī)模有限，所有產(chǎn)品均用于供應(yīng)大福。由于品種獨(dú)特，鴨的進(jìn)價(jià)較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風(fēng)味獨(dú)特，品質(zhì)優(yōu)良，大?？绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r(jià)貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數(shù)招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大?？绝喌?，比較喜愛大?？绝喌莫?dú)有風(fēng)味。另一半顧客是慕名而來的國內(nèi)外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內(nèi)還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數(shù)家傳統(tǒng)老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價(jià)比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質(zhì)量一般并較為參差，但售價(jià)比大福低50％。高檔飯店內(nèi)餐廳一并非專門店，只是應(yīng)付食客的偶爾需要，質(zhì)量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內(nèi)，價(jià)錢與大福相若。

由于生意實(shí)在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內(nèi)其他大城市開業(yè)，實(shí)行連鎖經(jīng)營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應(yīng)開設(shè)門市外賣服務(wù)，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費(fèi)者；②供應(yīng)商；③競爭對手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘?jīng)營方式作為其使命及企

業(yè)目標(biāo)，對大福現(xiàn)時(shí)及將來的經(jīng)營表現(xiàn)及競爭能力的影響。

(3)從現(xiàn)時(shí)的經(jīng)營情況，分析大福的擴(kuò)張計(jì)劃將會遇到的基本問題(暫時(shí)不考慮以加盟店方式連鎖經(jīng)營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價(jià)梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經(jīng)營；②提供外賣服務(wù)這兩個擴(kuò)張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設(shè)大福決定采用提供外賣服務(wù)，列舉五種由這個新經(jīng)營方式帶來的風(fēng)險(xiǎn)及控制這些風(fēng)險(xiǎn)的工具。

參考答案

1.AA【解析】本題考核企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，理解這個定義需要把握以下幾個方面：(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；(2)風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果；(3)風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性；風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。

2.C本題考核內(nèi)部控制的原則。全面性原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。重要性原則指在全面控制的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制應(yīng)該關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。制衡性原則指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。適應(yīng)性原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。成本效益原則又稱為成本與效率效果原則，就是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。

3.D【答案】D

【解析】協(xié)作是堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在對待利益矛盾與沖突時(shí)，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足。

4.B選項(xiàng)B符合題意，本題考核企業(yè)面對的風(fēng)險(xiǎn)種類。市場風(fēng)險(xiǎn)可以考慮以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（5）潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選B。

5.A面臨更多風(fēng)險(xiǎn)及將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種核心競爭力的企業(yè)最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。相比較而言，金融企業(yè)或能源市場上經(jīng)營的企業(yè)更應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。

6.C【答案】C

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序，內(nèi)部控制由三個要素組成：內(nèi)部控制環(huán)境、會計(jì)制度和控制程序。

7.C選項(xiàng)A、B不符合題意，生產(chǎn)低檔手表的企業(yè)和C企業(yè)雖然同屬同一產(chǎn)業(yè)，但因?yàn)樗N售的產(chǎn)品品質(zhì)不同，所以會采用不同的戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃和發(fā)展，針對的客戶群體也是不一致的，并不形成直接的競爭；

選項(xiàng)C符合題意，同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)，因采用的戰(zhàn)略相容或相似，面對的客戶群體和市場也比較類似，所以是屬于直接競爭對手；

選項(xiàng)D不符合題意，不同戰(zhàn)略群組因?qū)嵤┑膽?zhàn)略類型不同，所以不會構(gòu)成直接競爭。

綜上，本題應(yīng)選C。

8.C本題是考核考生對生命周期各階段特征的了解。

9.A產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

10.A【答案】A

【解析】并購交易的執(zhí)行與相關(guān)會計(jì)記錄是不相容崗位，但是并購合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會計(jì)記錄相容，可以由同一人執(zhí)行。

11.B【答案】B

【解析】成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；(3)對供應(yīng)商較強(qiáng)的議價(jià)能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；(4)采取前向一體化或橫向一體化；(5)較高的生產(chǎn)能力使用率。

12.D對員工進(jìn)行職業(yè)道德教育以防止舞弊發(fā)生，屬于風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)對策略。故選項(xiàng)D正確。

13.B本題考核研發(fā)技術(shù)獲取的途徑。如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)(如果成功)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷。

14.A在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

自上而下的方法（集中）：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法（民主）：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法（集中+民主）：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A正確，由此可知甲公司形成戰(zhàn)略的方法是上下結(jié)合的方法；

綜上，本題應(yīng)選A。

15.C本題考核戰(zhàn)變革的含義。漸進(jìn)性變革與堇命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個企業(yè)體系

16.A【答案】A

【解析】遠(yuǎn)期利率協(xié)議的缺點(diǎn)是通常只面向大額貸款，而且，一年以上的遠(yuǎn)期利率協(xié)議很難達(dá)成。遠(yuǎn)期利率協(xié)議的優(yōu)點(diǎn)是，至少在遠(yuǎn)期利率協(xié)議存續(xù)的期間內(nèi)，能夠保護(hù)借款人免受利率出現(xiàn)不利變動的影響，原因是雙方已根據(jù)協(xié)議商定利率。

17.C

18.D價(jià)值鏈升級，即通過進(jìn)入技術(shù)壁壘或資本壁壘更高的價(jià)值鏈或獲取價(jià)值鏈中更高的地位，以提升盈利能力和競爭力而實(shí)現(xiàn)的升級。例如，汽車零部件供應(yīng)商進(jìn)入整車制造產(chǎn)業(yè)。

19.A[答案]A

[解析]“風(fēng)險(xiǎn)降低”的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，亦稱作風(fēng)險(xiǎn)緩解。緩解風(fēng)險(xiǎn)可以采取多種形式，包括采用套期。

20.B在價(jià)值創(chuàng)造／增長率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：①銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負(fù)數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余；②投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為正數(shù)，增加股東價(jià)值。因此，處于第二象限的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于增值型現(xiàn)金剩余。

21.AB選項(xiàng)A、B符合題意，違背忠誠義務(wù)導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn)有：①過高的在職消費(fèi)；②盲目過度投資，經(jīng)營行為短期化；③侵占資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；④工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；⑤會計(jì)信息作假、財(cái)務(wù)作假；⑥建設(shè)個人帝國。選項(xiàng)C、D不符合題意，違背勤勉義務(wù)導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn)有：①信息披露不完整、不及時(shí)；②敷衍偷懶不作為；③財(cái)務(wù)杠桿過度保守；④經(jīng)營過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等。

22.BCD選項(xiàng)A不符合題意，對輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得更改

選項(xiàng)B符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息在各職能部門、業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享，既能滿足單項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，也能滿足企業(yè)整體和跨職能部門、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理綜合要求；

選項(xiàng)C符合題意，企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和安全，并根據(jù)實(shí)際需要不斷進(jìn)行改進(jìn)、完善或更新；

選項(xiàng)D符合題意，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

23.AB

24.BD選項(xiàng)B、D符合題意，選項(xiàng)A、C不符合題意。

用來確定風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)影響的定性工具有：風(fēng)險(xiǎn)評估系圖法、流程圖法、頭腦風(fēng)暴法等；

用來確定風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)影響的定量工具有：敏感性分析法、決策樹法、馬爾科夫分析法等。

綜上，本題應(yīng)選BD。

25.ABCD企業(yè)必須有信息技術(shù)戰(zhàn)略，其原因如下：①信息技術(shù)一般涉及高成本，而信息技術(shù)戰(zhàn)略能對預(yù)算進(jìn)行分配和控制；②信息技術(shù)對企業(yè)的成功至關(guān)重要．所以信息技術(shù)系統(tǒng)必須在任何時(shí)候都是可靠和可訪問的；③要形成和保持競爭優(yōu)勢，離不開信息技術(shù)，例如，要對目標(biāo)客戶進(jìn)行營銷，必須用到客戶信息；④信息技術(shù)可降低成本，比如使用電子郵件可降低郵費(fèi)和電話費(fèi)；⑤信息技術(shù)提供用于計(jì)劃、決策和控制的信息，有助于管理者進(jìn)行企業(yè)管理。

26.BCD本題考核確定風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)先順序時(shí)需考慮的因素。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個因素：(1)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風(fēng)險(xiǎn)管理的難度；(3)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值或管理可能帶來的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；(6)利益相關(guān)者的要求。

27.ABC【答案】ABC

【解析】一般來說，能夠建立競爭優(yōu)勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

28.CD[答案]CD

[解析]假設(shè)持有期為x天，置信水平為y%，VaR可度量在x天之內(nèi)的最大損失（即外匯頭寸市值的減少），條件是該x天的期間必須是在y%的期間內(nèi)，而并不屬于（100-y）%的期間內(nèi)。

29.ABCD企業(yè)的資源包括有形資源、無形資源和人力資源。選項(xiàng)A屬于有形資源；選項(xiàng)B、D屬于無形資源；選項(xiàng)C屬于人力資源。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉企業(yè)資源包含的類型。

30.ACD高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉高長型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

31.CD【考點(diǎn)】市場風(fēng)險(xiǎn)

【解析】企業(yè)需要管理的主要市場風(fēng)險(xiǎn)是利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。(2013年教材重新表述)

32.CD【答案】CD

【解析】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費(fèi)用和管理成本。

33.BCD【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的功能。公司戰(zhàn)略的功能包括：(1)公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向。(2)公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力。(3)公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。選項(xiàng)A是公司使命中經(jīng)營哲學(xué)的內(nèi)容，而不是公司戰(zhàn)略的功能。

34.ABC在某一特定產(chǎn)業(yè)中，機(jī)會和威脅不是某個企業(yè)獨(dú)有的，所有企業(yè)都有可能遇到，選項(xiàng)D的說法太絕對了。例如，政府給予某個產(chǎn)業(yè)外商投資企業(yè)一些政策優(yōu)惠，這對于該產(chǎn)業(yè)的外商投資企業(yè)屬于機(jī)會，但這并不是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都擁有的機(jī)會，選項(xiàng)A、B、C正確。

35.AB區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類。

選項(xiàng)A符合題意，在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

選項(xiàng)B符合題意，與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用，有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化；

選項(xiàng)C不符合題意，由于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)不同的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類，因此難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)；

選項(xiàng)D不符合題意，區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致管理成本的重復(fù)；比如，一個國家企業(yè)被劃分為10個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財(cái)務(wù)部門。

綜上，本題應(yīng)選AB。

36.BC選項(xiàng)A不符合題意，選項(xiàng)B符合題意，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

選項(xiàng)D不符合題意，選項(xiàng)C符合題意，履行社會責(zé)任方面需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

（4）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

本題中，選項(xiàng)BC屬于企業(yè)履行社會責(zé)任方面需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。因此選項(xiàng)BC錯誤。

綜上，本題應(yīng)選BC。

37.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：甲公司按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)所有的活動，由此可以判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型為區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用。比如，可以削減差旅和交通費(fèi)用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：（1）管理成本的重復(fù)。比如，一個國家企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財(cái)務(wù)部門；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。（參見教材88頁）

【該題針對“組織結(jié)構(gòu)的類型”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

38.ABC【答案】ABC

【解析】鄧寧認(rèn)為，通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)具備這三種優(yōu)勢時(shí)，才完全具備了對外直接投資的條件。

39.ABCABC【解析】本題考核風(fēng)險(xiǎn)的類型。外部風(fēng)險(xiǎn)主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、社會文化風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要包括：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

40.BC選項(xiàng)A錯誤，權(quán)力很難識別和標(biāo)榜；而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。職權(quán)是權(quán)力的一種類型，但權(quán)力不一定是職權(quán)；

選項(xiàng)B正確，權(quán)力來自各個方面；而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)；

選項(xiàng)C正確，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力；而職權(quán)一般能夠被下屬接受；

選項(xiàng)D錯誤，權(quán)力的影響力在各個方面；而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。

綜上，本題應(yīng)選BC。

41.(1)A公司主要采取的是產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品開發(fā)策略、價(jià)格策略中產(chǎn)品上市定價(jià)法中的撇脂定價(jià)法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”屬于產(chǎn)品開發(fā)策略。通過差異市場營銷策略，塑造本企業(yè)產(chǎn)品差異化的特點(diǎn)，例如外形、色彩等等。在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，首先制定高價(jià)策略，形成高檔、高價(jià)的品牌形象，從而爭取到了消費(fèi)者的信賴。隨著市場競爭的激烈，該公司又根據(jù)競爭情況，進(jìn)行了降價(jià)，形成低價(jià)高質(zhì)的品牌形象，使得市場占有率迅速上升。屬于撇脂定價(jià)法。A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。在增加銷量的同時(shí)樹立了企業(yè)良好的公眾形象。屬于促銷策略。(2)運(yùn)行質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和。它又分為四類，即企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本等。從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證質(zhì)量付出的成本主要有兩類：預(yù)防成本和鑒定成本。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，這種支出屬于預(yù)防成本。預(yù)防成本指用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費(fèi)用。主要包括：質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用、質(zhì)量教育培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品評審費(fèi)用、工序控制費(fèi)用、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、質(zhì)量管理活動費(fèi)用、質(zhì)量獎勵費(fèi)、專職質(zhì)量管理人員的工資及其附加費(fèi)等。該公司對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能，這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費(fèi)用。主要包括：進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)用、工序檢驗(yàn)費(fèi)用、成品檢驗(yàn)費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、保持檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備精確性的費(fèi)用、試驗(yàn)和檢驗(yàn)損耗費(fèi)用、存貨復(fù)試復(fù)驗(yàn)費(fèi)用、質(zhì)量分級費(fèi)用、檢驗(yàn)儀器折舊費(fèi)以及計(jì)量工具購置費(fèi)等。

42.

43.【正確答案】：（1）該公司決定在未來三年內(nèi)逐步撤出一些經(jīng)營不好的地區(qū)，降低分店數(shù)量，表明采取的是收縮型戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略具體包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

（2）該公司要求每個部門在考慮未來實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上重新編制本部門預(yù)算，因此屬于零基預(yù)算。該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn)如下表所示：

英語答案：(1)Thatthecompanydecidestowithdrawsomepoormanagementareagraduallyinthenextthreeyearsandreducethenumberofbranchesindicatesthatitadopttheretrenchmentstrategy.Theretrenchmentstrategyisastrategyorientedtonarrowtheoperatingscopeorscalewhichincludesreversestrategy,strippingstrategyandliquidationstrategy.(2)Thecompanyrequiresthateverydepartmentshouldmakeanewbudgetforhisdepartmentonthebasisofconsideringrealexpenditureinthefuture,soitbelongstozero-basebudget.Theadvantagesanddisadvantagesofthisbudgetisasfollows:Advantages:(1)Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedactions;(2)Topromoteamoreefficientallocationofresources;(3)Torequireextensiveparticipation;(4)Torespondtoenvironmentchanges;(5)ToencouragethemanagementtolookforalternativemethodsDisadvantages:(1)Itisacomplexandtimeconsumingprocess;(2)Itispossibletoemphasizeshort-terminterestsandignorethelong-termgoals;(3)Managementmaylackthenecessaryskills.

【該題針對“戰(zhàn)略選擇”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

44.【答案】

(1)擔(dān)保所涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)：

①企業(yè)對擔(dān)保申請人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批而導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受法律責(zé)任；

②對被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；

③被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過程中存在舞弊行為而導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)的利益受損。

(2)在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，包括受理申請、調(diào)查評估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進(jìn)行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。

①受理申請。為避免擔(dān)保申請受理流于形式或難以對擔(dān)保申請人提出的擔(dān)保申請進(jìn)行初步評價(jià)和審核，企業(yè)需健全其擔(dān)保政策和相關(guān)管理制度，明確擔(dān)保對象、范圍、方式、條件等，并按擔(dān)保申請人提出的擔(dān)保申請進(jìn)行評價(jià)和嚴(yán)格的審核。

②調(diào)查評估。為減低企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐，強(qiáng)化擔(dān)保業(yè)務(wù)中調(diào)查評估制度是非常重要的，包括委派具備勝任能力的專業(yè)人員或部門負(fù)責(zé)對擔(dān)保人進(jìn)行資信調(diào)查及風(fēng)險(xiǎn)評估。

③審批。為規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批及防止擔(dān)保決策出現(xiàn)重大疏漏，可能引發(fā)嚴(yán)重后果或存在舞弊行為，企業(yè)應(yīng)健全授權(quán)審批制度。

④簽訂擔(dān)保合同。

⑤監(jiān)控。企業(yè)在合同簽訂后，如果對擔(dān)保合同履行情況疏于監(jiān)控或監(jiān)控不當(dāng)，將可能導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和妥善應(yīng)對被擔(dān)保人的異常情況，延誤處置時(shí)機(jī)，加劇擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加重經(jīng)濟(jì)損失。

45.對于目標(biāo)市場的區(qū)域路徑，有兩種方式：

（1）傳統(tǒng)方式（又稱連續(xù)方式）1）高新技術(shù)產(chǎn)品在①發(fā)達(dá)國家出口的國別路徑是先到經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達(dá)國家，然后再到發(fā)展中國家；②發(fā)展中國家則是先到環(huán)境類似的發(fā)展中國家，最后再逐步走向發(fā)達(dá)國家。2）發(fā)展中國家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級產(chǎn)品和勞動密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達(dá)國家。（2）新型方式（又稱不連續(xù)方式）發(fā)展中國家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級產(chǎn)品和勞動密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達(dá)國家。

46.（1）四個角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。（2）財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)有利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間；內(nèi)部流程的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。（3）平衡計(jì)分卡的作用包括：①使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)實(shí)施的工具；③使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；④被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。Englishanswers：（1）Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearnin9．（2）Thedrivingindexesoffinancialaspectinclude：profit，salesgrowth，investmentrateofreturnandcashflow．Thedrivingindexesofcustomeraspectincludemarketshare，customerretentionrate，andsuccessfulrateofnewcustomerdevelopment，customersatisfactionandtimeofdelivery．Thedrivingindexesofinternalprocessincludetimetospendwithcustomersinthenewjob，eachemployee’income，rateofprogress，deliverytime，andprojectcompletionrate．Thedrivingindexesofinnovationandlearningarepercentageofnewproductsales，employeesurveys，proportionofkeyemployeeretention，employeeassessmenta“nddevelopment（3）Thefunctionsofbalancedscorecardinclude：①Itmakestraditionalperformancemanagementtochangefromthetoolofstaffevaluationandassessmenttothetoolofstrategyimplementation；②Itmakestheleadertoownthemanagementtoolwhichoverallarrangesfourkeyfactorsincludingstrategy，staff，processandimplementation；③Itmakestheleadertoownthemanagementtoolwhichmaybalancelongterm&shortterm，inside&outsideandensuresustainabledevelopment；④Itispraisedasthemostimportantmanagementtoolandmethodaroundtheworldoverpast75years．

47.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

(2)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題．這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(3)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

48.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機(jī)有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實(shí)現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個獨(dú)立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時(shí)，對方往往會抬高股票價(jià)格，增加收購的代價(jià)。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)方式進(jìn)行并購時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的價(jià)格才能成功并購。這種高代價(jià)并購會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購失敗。

49.(1)價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。①基本活動(或主體活動)。基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤(出貨物流)、市場銷售和服務(wù)五種活動。②支持活動(或輔助活動)。支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。按照價(jià)值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：①內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)：活動(2)；②生產(chǎn)經(jīng)營：活動(3)、(4)；③外部后勤(出貨物流)：活動(5)；④市場銷售：活動(6)；⑤服務(wù)：活動(7)；⑥采購：活動(1)；⑦技術(shù)開發(fā)：活動(8)；⑧人力資源管理：活動(9)；⑨企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：活動(10)。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！敖⒋笠?guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。②降低各種要素成本?！吧a(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費(fèi)用～各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少物流費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本”。③提高生產(chǎn)率?！案鱾€配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少存儲費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率”“定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，……盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)～開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率～與發(fā)動機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響”。④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)?！笆蛊浼皶r(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程”。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度?！巴ㄟ^市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，保證來維修的客戶的滿意度”(保證銷量，從而保證生產(chǎn)能力利用率)。

50.【答案】

(1)豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

①外包范嗣的選擇和外包價(jià)格的確定是否合理，關(guān)注由于承包方選擇不當(dāng)可能導(dǎo)致的損失；②外包生產(chǎn)的包裝箱質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，影響供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢；③不規(guī)范的商業(yè)操作可能導(dǎo)致企業(yè)有關(guān)人員產(chǎn)生商業(yè)賄賂等不當(dāng)行為。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號一業(yè)務(wù)外包》，外包業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制如下：

①明確職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)過程控制，避免將核心業(yè)務(wù)外包。豐達(dá)公司的特制包裝箱屬于非核心業(yè)務(wù)，可以外包；

②建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，如重大外包業(yè)務(wù)決策應(yīng)由總會計(jì)師、分管會計(jì)工作負(fù)責(zé)人參與，報(bào)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批；明確選擇承包方的方式、標(biāo)準(zhǔn)及條件以及應(yīng)用于選擇承包方時(shí)的有關(guān)保密工作；本案中，外包決策須經(jīng)豐達(dá)公司董事會審批通過后實(shí)施；

③通過全面預(yù)算的管控措施保證外包方案的可行性，包括豐達(dá)公司針對包裝箱外包業(yè)務(wù)通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管控；

④應(yīng)用合同管理的內(nèi)部控制措施，明確外包內(nèi)容、承包方與豐潤公司雙方的責(zé)任與義務(wù)，包裝箱的服務(wù)條款、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保密協(xié)議等條款；⑤建立與承包方的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，及時(shí)收集相關(guān)信息以便有效地解決業(yè)務(wù)過程中遇到的問題；

⑥針對重大外包業(yè)務(wù)或各種意外情況作出預(yù)計(jì)和建立應(yīng)急機(jī)制，比如由于自然災(zāi)害等原因造成外包的包裝箱的物流運(yùn)輸無法滿足生產(chǎn)需求；⑦明確外包包裝箱的結(jié)算和會計(jì)處理；

⑧對承包方履約能力的持續(xù)評估，如果有重大違約行為，應(yīng)當(dāng)及時(shí)終止合同；

⑨對收到的外包包裝箱進(jìn)行質(zhì)量等驗(yàn)收工作。(2)①計(jì)價(jià)貨幣的選擇。對于豐達(dá)公司而言，就是在簽訂銷售合同的同時(shí)約定以本國貨幣進(jìn)行結(jié)算。如果客戶也選擇同樣的方法回避匯率變動風(fēng)險(xiǎn)，最終選擇哪個幣種進(jìn)行結(jié)算取決于雙方的議價(jià)能力。按客戶要求采用客戶所在國的幣種也是一種營銷策略。

②提前和滯后收付款。在豐達(dá)公司采購合同以供應(yīng)商所在國幣種支付的情況下，如果預(yù)期供應(yīng)商所在國的貨幣會走高，豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)提前支付供應(yīng)商的外幣應(yīng)付款。反之，如貨幣走低，則滯后付款。這種方法應(yīng)當(dāng)權(quán)衡融資成本和提前付款所獲得的收益，即支付的資金所產(chǎn)生的利息收入是否高于可獲得的匯兌收益。提前付款所獲得的現(xiàn)金折扣也應(yīng)當(dāng)一并考慮。

③匹配收入和支出。即以同一外幣進(jìn)行支付和收款的公司，應(yīng)當(dāng)以該貨幣的支付抵消收款。這種方法的適用條件之一是收款應(yīng)當(dāng)發(fā)生在付款之前，并且以該幣種進(jìn)行的收入和支出之間的時(shí)間間隔不是很長；二是以某幣種計(jì)價(jià)的應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)金額之間的差異能被買入／賣出這個差額的遠(yuǎn)期合約所沖抵。

51.(1)該公司在發(fā)展過程中采用的戰(zhàn)略類型是相關(guān)多元化。所謂相關(guān)多元化，也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。該公司在發(fā)展過程中最早主要生產(chǎn)錄音機(jī)。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機(jī)、手機(jī)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績。經(jīng)過多年的打拼，業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸明晰，主要由三大業(yè)務(wù)組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61.37％，移動通訊業(yè)占10.77％，家電產(chǎn)業(yè)占9.52％。這些業(yè)務(wù)之間無論是在生產(chǎn)、還是在營銷等方面都存在著－定的聯(lián)系，因此判斷該公司主要采用的戰(zhàn)略類型是相關(guān)多元化。

采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時(shí)的盈利能力之和。

(2)該公司并購的動機(jī)主要有：避開進(jìn)入壁壘。通過并購，可以輕松避開美國、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，降低產(chǎn)品價(jià)格，有助于市場競爭。

獲得協(xié)同效應(yīng)。法國湯姆遜公司和阿爾卡特都是歐洲著名的家電生產(chǎn)企業(yè)，各自在彩電業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)上都有著很強(qiáng)的研發(fā)和技術(shù)實(shí)力。通過并購，可以獲得核心技術(shù)，有助于提升甲公司的整體技術(shù)水平。

(3)該公司在經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：政治風(fēng)險(xiǎn)：歐盟和美國設(shè)置的貿(mào)易壁壘，例如歐盟針對報(bào)廢電子產(chǎn)品開始實(shí)施電子垃圾的兩項(xiàng)法規(guī)，根據(jù)這兩項(xiàng)法規(guī)。每出口歐盟－臺彩電或－部手機(jī)將被征收大約1到20歐元，－些大型電器還會更高。同時(shí)，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進(jìn)入歐盟市場。中國企業(yè)在出口歐盟的時(shí)候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替。這都會給公司帶來成本上升的風(fēng)險(xiǎn)。

市場風(fēng)險(xiǎn)：外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力，這屬于由匯率變動引起的市場風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)：2007年席卷全球的金融危機(jī)使得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得甲公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營面臨困難，無法及時(shí)支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。

操作風(fēng)險(xiǎn)：由于公司相關(guān)部門的員工沒有接受培訓(xùn)，使用新型環(huán)保材料生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷。

52.集權(quán)型結(jié)構(gòu)擁有多級管理層并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。集權(quán)型優(yōu)點(diǎn)：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速決策；⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥這種結(jié)構(gòu)