企業(yè)集團全面預算管理案例研究

企業(yè)集團全方面預算管理案例研究【摘要】預算管理模式伴隨經濟發(fā)展和企業(yè)經營管理需求改變也在不停發(fā)展，現在全方面預算管理模式已被大多數企業(yè)所接收和利用。本文經過對全方面預算管理模式分析，以及結合其在上汽集團實踐，探索怎樣有效地使用全方面預算管理，不停提升企業(yè)預算管理效率和提升預算管理效果?！娟P鍵詞】全方面預算管理上汽集團應用和分析一、引言“創(chuàng)新驅動、轉型發(fā)展”是未來經濟發(fā)展基本要求。怎樣順應這種要求，從外延式擴張向內涵式發(fā)展轉變，不停突破經濟發(fā)展外部約束條件，走出一條可連續(xù)發(fā)展之路，是每個企業(yè)尤其是作為市場化運行主體企業(yè)都必須思索處理問題。為實現發(fā)展方式轉變，達成深入激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力目標，企業(yè)需要對原有經營模式和管理模式加以變革。預算管理作為當代企業(yè)主要管理工具，對于企業(yè)經營效率提升，經濟效益增加起到尤為主要作用。所以，對于預算管理工作連續(xù)改進和不停提升應視作為企業(yè)財務工作重點。二、全方面預算管剪發(fā)展、內涵及其意義（一）預算管剪發(fā)展預算最初是英國財政管理工具，當初主要目標是為了確保財政收支平衡。到了20世紀初，伴隨美國經濟不停發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不停擴大，造成一些企業(yè)出現產能過剩、產品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進行預測，計劃內部生產能力與外部市場需求相協(xié)調方法。預算管理逐步被引入當代企業(yè)管理中，用于指導企業(yè)計劃、協(xié)調和控制等活動。杜邦化學企業(yè)（DuPont）和通用汽車企業(yè)（GeneralMotors）率先將預算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型當代企業(yè)標準作業(yè)程序。伴隨科學技術突飛猛進，生產專業(yè)化和社會化程度逐步提升。首先企業(yè)規(guī)模不停擴大，生產和經營日趨繁雜;另首先企業(yè)外部經營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些改變對企業(yè)管理提出了新要求，要求企業(yè)將正確決議放在企業(yè)經營首位，推進了預算管理深入完善和發(fā)展。在此環(huán)境下，預算管理開始逐步提倡參加性管理，預算編制自上而下、自下而上重復循環(huán)。因為預算編制更為民主，使得預算目標愈加貼近經營實際，同時提升了預算執(zhí)行者對預算認識，能夠達成企業(yè)資源合理配置和有效利用。預算執(zhí)行結果與實際經營和管理目標之間差異，也被作為對下層企業(yè)和部門業(yè)績評價依據，而且評價結果還與獎懲制度相聯(lián)絡，進而影響預算執(zhí)行者以后行為取向。所以，完善預算管理系統(tǒng)能夠制訂具備激勵性預算目標，能夠愈加好地激勵員工，提升組織績效。由此開始，預算管理開始奠定了其在企業(yè)內部控制關鍵地位，成為“能將組織所關于鍵問題融合于一個體系中管理控制方法之一”。預算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)經營預算逐步發(fā)展為全方面預算管理。（二）預算管理內涵全方面預算是指企業(yè)在一定時期內（通常為一年或一個既定期間）經營活動、投資活動、財務活動等方面總體預算安排。以實現企業(yè)目標利潤為目標，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，反應企業(yè)在未來期間財務情況和經營結果。全方面預算管理作為一個全方位、全過程、全員參加編制和實施預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等綜合功效，全方面落實于企業(yè)經營戰(zhàn)略。全方面預算管理過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現過程。全方面預算管理是閉環(huán)管理過程，預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督和預算評價各個階段都應保持緊密聯(lián)絡，缺一不可;全方面預算管理推進是螺旋上升過程，需要依照實際情況不停積累經驗逐步提升。（三）預算管理意義（1）有利于戰(zhàn)略目標詳細化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個當代企業(yè)中都應該居于關鍵地位，其余管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略需要。所以，全方面預算管理也要以戰(zhàn)略目標為基礎。經過年度預算或中長久滾動計劃，能夠將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性目標逐步分解為不一樣階段性目標，并依照不一樣階段需要實現目標有針對性地配置企業(yè)資源。預算安排具備短期性，將其與企業(yè)長久發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，能夠使戰(zhàn)略實施路徑更為清楚，也有利于有效推進戰(zhàn)略目標落實。（2）有利于企業(yè)管理水平提升。全方面預算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應該是一個全方位、全過程、全員參加編制和實施管理模式;整體預算目標應該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全方面”兩字，預算管理才能滲透到企業(yè)日常經營各個方面，真正做好企業(yè)日常經營事先、事中和事后控制。這么預算管理將不再有盲區(qū)，預算管理能力也能逐步得到提升;而且經過有效管理，也能夠提升企業(yè)運行效率、進而提升企業(yè)價值。（3）有利于提升企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經濟參加主體，不但從事生產、銷售活動，同時也是一個復雜管理系統(tǒng)。而全方面預算管理是其中一項行之有效管理方法。經過對企業(yè)資源有效配置和使用，提升資本和資產使用效率，不停降低產品成本，實現可連續(xù)內涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈市場競爭中處于有利地位。三、全方面預算管理在上汽集團應用（一）案例簡述上海汽車集團股份有限企業(yè)（簡稱“上汽集團”）作為一家大型制造業(yè)集團，為適應不停加劇行業(yè)競爭，不停學習外部先進經驗，不停創(chuàng)新企業(yè)管理伎倆，不停提升管理精細化程度。把預算管理作為企業(yè)管理基石，將全方面預算管理作為日常管理工具。經過十余年實踐和完善，集團逐步將全方面預算管理工作制度化、系統(tǒng)化、長久化。（1）上汽集團形成了完善預算管理制度體系。包含預算政策、預算審核權限、預算編制、預算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評價等預算管理各個步驟。這一預算管理體系是在集團多年預算管理經驗基礎上逐步提煉和完善，具備較強可操作性。近年來上汽集團經營規(guī)模不停增加，企業(yè)數量也不停增加，有可操作、可復制預算內部控制制度，對于統(tǒng)一集團預算管理要求，提升預算管理效率都起到了主動作用。（2）上汽集團建立了系統(tǒng)預算管理流程。預算編制、預算執(zhí)行、預算評價等步驟緊密相連，形成了完整閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個預算管控步驟都作為重點工作來落實，把每一個預算管控步驟都做好，都有自己特色，確保預算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運行。（3）上汽集團全方面預算管理日常運行和管理。全方面預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其余管理伎倆聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結合，與風險預警工作相聯(lián)絡等。全方面預算管理重點是“全方面”，不但要把預算管控落實到企業(yè)經營各個方面，而且要讓預算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這么才能發(fā)揮全方面預算管理最大效用。（二）上汽集團全方面預算管理實踐（1）建立具備上汽特色預算管理系統(tǒng)。上汽集團在合資經營早期，在向合資外方引進技術同時，十分重視借鑒合資外方先進管理理念和管理方式。因為上汽集團合資搭檔大多是行業(yè)領先者，已形成成熟全球管理模式，其中包含全方面預算管理模式。因而，在合資經營同時，不停向合資外方學習先進預算管理理念，領先預算管理系統(tǒng)（包含制度、流程、執(zhí)行跟蹤方法和方法等）;并主動將其用于實際經營管理中。集團將這些成熟預算管理方法付諸實踐，不?？偨Y經驗，并結合集團本身實際情況，逐步形成了具備上汽特色全方面預算管理系統(tǒng)。伴隨上汽集團經營規(guī)模不停擴大，新設和收購企業(yè)數量也在不停增加，不過上汽預算管理理念和方法卻能很快在新企業(yè)中得到應用。這就完全得益于上汽集團較為完善全方面預算管理系統(tǒng)。（2）全方面預算管理得到集團高度重視。集團管理層對預算工作重視和支持，是全方面預算管理工作順利開展基石。只有管理層重視，預算管理工作才會得到有效組織保障，各項預算管控工作才能得到相關企業(yè)、部門支持，全方面預算管控才能得到有效推行。從上汽集團預算管理實踐看，集團設置預算管理委員會，在預算委員會領導下開展預算編制、預測執(zhí)行、與預算控制和監(jiān)督等各項工作。集團總裁牽頭落實預算目標制訂工作，負責預算編制總體要求下達。年度預算目標經過數次“由上而下、由下而上”充分溝通和討論，經董事會審核同意后執(zhí)行。在上汽集團預算管控過程中，不論是工作匯報、還是考評評定等詳細工作，管理層都以預算目標執(zhí)行情況作為主要評價依據。這些都充分表現了集團管理層視預算管理為重心，視預算目標為抓手，將全方面預算管理作為集團基本管理工具。（3）全方面預算管理重點突出“全方面”。“人人成為經營者”管理模式，是上汽集團獨創(chuàng)并長久實踐管理模式?！敖洜I者”管理模式突破了傳統(tǒng)管理理念和思維方法，把市場機制引入企業(yè)內部管理，精細有效地整體優(yōu)化了企業(yè)管理結構、管理步驟和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調動了廣大員工創(chuàng)造性和主動性?！敖洜I者”管理模式突出企業(yè)管理精細化，而且以“經營體”管理目標為導向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效動力。這些與全方面預算管理理念相通。上汽集團下屬A企業(yè)是“經營者”管理模式先行企業(yè)，實施總體構思是按市場法則建立內部用戶關系，劃小核實單位，用“經營”思緒和方式進行管理。企業(yè)將每個員工或若干員工組成基準單位，設定為獨立核實“經營體”，組成企業(yè)內部“經營者”;在此基礎上，改變企業(yè)原有粗線條組織內部核實關系，將核實單位分解細化到企業(yè)相關管理資源和技術資源最小利用單位。經過這種改變，給員工思維和行為方式帶來了根本轉變，由被動生產轉為了主動經營，員工當家作主能力和素質得到了提升。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經營體”內員工從經營者角度，依據成本效益標準，合理利用和管理資源，降低資源浪費，降低成本。“經營者”管理模式在該企業(yè)經過幾年實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)經營效益也得到了很大提升。（4）做好目標連續(xù)跟蹤與分析。上汽集團一貫將預算跟蹤和分析作為預算管控重點。經過滾動預測分析模板，強化對預算目標跟蹤分析，而且對于預算執(zhí)行偏差分析，不但關注數據，還要深入挖掘造成偏差經營實質。這么才能更有效地反應企業(yè)經營過程中所存在風險和機會;然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準確決議提供支持。對于預算目標跟蹤，也不但限于財務數據，還要求對業(yè)務數據關注。如在關注收入、利潤預算完成情況同時，還要關注業(yè)務完成情況（如銷售訂單取得情況）;生產運行效率情況（如單臺產品制造費用），并經過與先進企業(yè)對比，尋找差距并主動改進。所以，全方面預算管控不不過對財務指標控制，而且關系到企業(yè)經營業(yè)務各個方面。只有經過全方位跟蹤和深入分析，才能對企業(yè)經營情況和未來發(fā)展趨勢有準確判斷和預測。（5）將信息系統(tǒng)利用于全方面預算管理。伴隨市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產經營規(guī)模日益擴大，所分析數據量將呈幾何級增加。對于汽車制造企業(yè)，管控業(yè)務涵蓋有遠期項目、工程開發(fā)、商務、采購、生產、管理等全鏈條。管控載體包含分產品利潤表、資產負債表、現金流量表、結組成本、轉移價以及貫通其中物料成本預測和稅收預測等。另外，企業(yè)會越來越多地要求進行多維度、全方位比較和分析。這些改變造成傳統(tǒng)Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)處理方案。上汽集團本部實施了SAP系統(tǒng)及其余輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購E-Purchasing系統(tǒng)等），對本部費用尤其是開發(fā)費用全方面預算管理起到主動推進作用。經過SAP系統(tǒng)應用，能夠打通并規(guī)范業(yè)務流程;實現數據在業(yè)務部門和相關業(yè)務鏈共享;能夠經過系統(tǒng)積累強大基礎數據，為事前、事中和事后全過程控制提供依據。上汽集團在合并層面實施了HFM系統(tǒng)，給全方面預算管理帶來了多方面好處。首先，形成了整合數據平臺，能夠及時掌握下屬企業(yè)預算、預測信息;其次，經過預算預測科目系統(tǒng)化，確保數據準確、結構穩(wěn)定、關系可靠;再次，利用統(tǒng)一科目定義，便于對標、溝通和管理;最終，系統(tǒng)可依照需求靈活取數并生成管理分析匯報，而且大大提升工作效率。因為信息系統(tǒng)使用，使得日常預算預測工作效率得到了提升，為財務人員完成從數據搜集到更有價值數據分析工作角色轉變創(chuàng)造了條件。全方面預算管理工作在集團內推行和不停完善，保障了上汽集團經營目標合理制訂和有效執(zhí)行。上汽集團近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標都呈較快速增加;集團連續(xù)9年入圍《財富》雜志世界500強企業(yè)榜單，且排名不停提升，位列第85名。四、全方面預算管理需要改進問題（一）強化預算目標管理預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略分解和詳細化，是未來企業(yè)經營結果量化表現。表現是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，反應是企業(yè)經營實質?？墒窃谟行┢髽I(yè)預算管理實踐中，預算目標和實際經營結果差異很大，從而造成預算目標流于形式，無法衡量企業(yè)經營優(yōu)劣，也無法用來指導企業(yè)提升經營效率、改進經營結果。究其原因，主要是對于全方面預算管理認識還停留在經營預算或財務預算層面，還是為了預算而預算。沒有認識到全方面預算管理是一個管理模式，這種模式目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，關鍵是企業(yè)經營管理全過程。只有把預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略、經營實質結合起來，才能愈加好地反應出未來發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這么編制出來預算目標，才會是真實、準確;這么預算目標才能夠在企業(yè)后續(xù)經營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。（二）強化預算執(zhí)行管理全方面預算管理是一個完整系統(tǒng)，預算管理各個步驟緊密相連，每一個步驟都不能偏廢。不過在實際預算管理過程中，發(fā)覺有些企業(yè)對于預算編制重視，花了相當多人力和物力討論和確定預算目標?？墒窃陬A算目標實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要原因是缺乏對預算目標連續(xù)和深入跟蹤，及時反饋實際經營和預算目標偏差。有些企業(yè)所做預算跟蹤或滾動預測，依然只是為分析而分析;只重視偏差所在和詳細金額，并沒有深入比較實際經營和預算假設偏差，深入分析造成偏差原因，也沒有依照分析作出對未來期間合理預測。所以，預算執(zhí)行變成了只是數據堆積，無法給予管理層提供經營決議上支持。做好預算管理目標編制很主要，但預算執(zhí)行更是一個主要步驟。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預算目標對于企業(yè)經營控制和引導作用，才能有效地經過差異分析尋找出企業(yè)未來經營中機會和風險。能夠說，企業(yè)日常管理就是分析預算實際結果與預算目標之間差異，尋找原因并盡力處理差異過程。（三）強化預算管理認識全方面預算管理工作能否做好，主要依賴組織確保。不過在實施全方面預算管理工作中，依然存在有些企業(yè)缺乏全方面預算管理組織體系保障。因為普遍觀念是全方面預算是從財務預算延伸和發(fā)展出來，以至于認為全方面預算應該是財務行為，應由財務部門負責預算制訂和控制。因而有些企業(yè)生產、銷售等部門并不參加預算編制過程，預算變成財務部閉門造車結果，造成企業(yè)編制預算缺乏約束力和可操作性。全方面預算組織管理體系，從根本上反應了一個企業(yè)管理層對全方面預算認識水平。只有當企業(yè)管理層對全方面預算管理有全方面了解，對預算管理工作足夠重視，企業(yè)預算工作才能真正得到組織保障，預算管理才能得到有效和深入地推行。由