職務(wù)設(shè)計(jì)與派工模板

職務(wù)設(shè)計(jì)與派工資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。職務(wù)設(shè)計(jì)與派工

之前所談的組織編制與核心工作,主要的重點(diǎn)是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。當(dāng)部門的核心工作(執(zhí)掌)確定之後,接下來的就是如何讓部門的人員執(zhí)行這些核心的工作,因此需要設(shè)計(jì)不同的職務(wù)及頭銜,并將這些工作分派給不同職務(wù),這部分就是接下來要談的職務(wù)設(shè)計(jì)與派工的作法與過程中應(yīng)具備的觀念。

在談職務(wù)設(shè)計(jì)與派工的觀念與作法之前,先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯栴},因?yàn)檫@牽涉到職等設(shè)計(jì)的基本觀念。大家或多或少都有些經(jīng)驗(yàn),有些工作是無經(jīng)驗(yàn)的人,只要學(xué)一下就會,有些真的是非得累積一些實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn),才能夠擔(dān)任。

因?yàn)椴煌瑢哟蔚墓ぷ?需要的工作能力也不同,因此才有不同職等的設(shè)計(jì)。而員工的晉升,更要分清楚是”個(gè)人能力的晉升”或是”占職務(wù)缺”,這兩者是有不同的意義。不過,這點(diǎn)在一般企業(yè)里,常常分不清楚。這是因?yàn)榇蟛糠莸墓?并沒有實(shí)施「資格制」,以致於,占到缺的人職等便跟著調(diào)高,因此一般人才會有占缺的觀念,以為占到好缺便可高枕無憂。基本上,一個(gè)組織如果到處充斥著「屬中無大將,廖化作先鋒」的情形,對公司是不利的。

例如,某個(gè)公司的職等,從基層人員一職等到總經(jīng)理十職等,共１０個(gè)職等。經(jīng)營企劃單位,有個(gè)五職等的經(jīng)營企劃專員的缺,因?yàn)槎虝r(shí)間內(nèi)無法找到適合的人選,但該職務(wù)的工作,還是要有人擔(dān)任,因此指派一個(gè)資格為叁職等的助理專員擔(dān)任該項(xiàng)工作,再由主管多花點(diǎn)心思輔導(dǎo)。

此情況在設(shè)計(jì)人事制度時(shí),應(yīng)該要將兩者區(qū)分出來,該員的資格仍為叁職等,擔(dān)任的經(jīng)營企劃職務(wù)為五職等,絕對不能夠?qū)⒃搯T的資格直接提升為五職等。因?yàn)閭€(gè)人的資格(能力水準(zhǔn))與所擔(dān)任的工作(職務(wù))是兩件不同的事。有關(guān)這一部份以後在薪資制度中,還會在提到,我們再回到職等設(shè)計(jì)的問題上繼續(xù)探討。

了解上述例子後,談職務(wù)設(shè)計(jì)與派工的問題,就能進(jìn)一步明了為什麼職務(wù)的設(shè)計(jì)與派工是很重要的工作。例如人力資源單位有以下的主要核心工作,根據(jù)這些工作我們將設(shè)計(jì)出擔(dān)任以下工作的所有職務(wù)。

人人教人薪勞

力力育事資保

資資訓(xùn)助事辦

源源練理務(wù)事

經(jīng)專專專員員

理員員員

職等(7)(5)(4)(3)(2)(1)

1.人才開發(fā)

1-1.組織人事方針策略規(guī)劃○

1-2.新人事制度導(dǎo)入○

1-3.組織編制、職務(wù)能力及適性管理

1-3-1各部門組織機(jī)能設(shè)定審議○

1-3-2人員編制修訂設(shè)定審議○

職等(7)(5)(4)(3)(2)(1)1-3-3職務(wù)能力表設(shè)修訂○

1-3-4適性要建設(shè)定審查○

1-3-5資格認(rèn)證晉升主辦○

1-3-6人事異動(dòng)協(xié)調(diào)審查○

1-3-7定期輪調(diào)主辦○

1-4.五職等以上人員招募○

1-5.人才開發(fā)育成

1-5-1教育訓(xùn)練制度維護(hù)○

1-5-2人力需求及養(yǎng)成計(jì)畫擬定○

1-5-3儲訓(xùn)教育主辦○

1-5-4教育訓(xùn)練主辦○

1-5-5人才庫資料建立與維護(hù)○

1-6有關(guān)人事呈核案件審核與建議○

2.人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定○

3.人事管理

3-1人員招募甄選○

3-2考績辦理○

3-3人員獎(jiǎng)懲○

3-4生活紀(jì)律管理○

3-5退撫及離職辦理○

3-6人事行政命令發(fā)布○

3-7建教生業(yè)務(wù)○

3-8人事基本資料建檔維護(hù)○

4.薪資管理

4-1年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成○

4-2薪津核敘辦理○

4-3考勤資料○

4-4薪資計(jì)發(fā)○

4-5年度薪資預(yù)算編制○

5.勞健保資料○

6.勞資關(guān)系

6-1勞資會議交辦○

6-2工會會務(wù)督導(dǎo)○

6-3福委會會務(wù)督導(dǎo)○

7.部門方針目標(biāo)擬定○

8.部屬業(yè)績項(xiàng)目及基準(zhǔn)訂定與查核○

9.人才育成○

10.日常行政事務(wù)○

經(jīng)過派工與職務(wù)設(shè)計(jì)後,產(chǎn)生人力資源經(jīng)理、人力資源專員、教育訓(xùn)練專員、人事助理專員、薪資事務(wù)員及勞健保辦事員等六個(gè)職務(wù)。

基本上,以上的結(jié)果,并不會一次就產(chǎn)生出來,一般情況經(jīng)過大家腦力激湯,從職務(wù)應(yīng)設(shè)幾個(gè)、工作量負(fù)荷、工作層次情況,討論幾次後,即可有雛形,在這過程中,如能請上下游相關(guān)的單位提供意見,那是最好了,因?yàn)槲覀円彩且獫M足我們的客戶。最後將各職務(wù)定位及派工確定下來。有關(guān)職務(wù)設(shè)計(jì)與工作分派時(shí),要用到的表格,後面會在談到。

談到這邊,可能有人會提出,是不是應(yīng)該先定義出公司從基層到高層,總共需要訂定成多少職等,這樣職務(wù)訂定時(shí),才能做為依據(jù)。因此下一篇將討論職等如何設(shè)定。

職等的設(shè)計(jì)

職等確實(shí)需要事先清,因此我們接下來要談?dòng)嘘P(guān)職等的設(shè)定後,再回過頭來繼續(xù)談職務(wù)設(shè)定與派工的細(xì)節(jié)。一般公司從最基層到總經(jīng)理,一定會分成不同的職等,雖然有的公司不是用「職等」這個(gè)說法,但依然用職務(wù)名稱來區(qū)別不同職等。

因?yàn)榛旧?工作層次一定有高低之分,因此一定要分出不同職等。至於應(yīng)分成幾等,則須視行業(yè)別的不同,而有所差別。例如,日本花王公司員工約7000人(1996年),其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等),大學(xué)畢業(yè)從第六級任用,順利的話,第五年,晉升至第五級。

職等的劃分,應(yīng)分成幾等,其考量因素有:

1.考量公司從基層到高層,多少不同的工作層次

2.每一職等的晉升,公司設(shè)定時(shí)間是多久

3.一個(gè)?？苹虼髮W(xué),晉升到課長、副理或經(jīng)理,要多久

4.職等晉升與薪資的關(guān)系

1.考量公司從基層到高層,多少不同的工作層次

因?yàn)槁毜鹊膭澐秩绻麤]有與工作的層次結(jié)合,那麼職等的晉升很容易流於依年資、績效晉升的地步,譬如一個(gè)公司從基層(一職等)至總經(jīng)理共分20個(gè)職等,可讓員工職等晉升甚至跳等,而職等晉升的依據(jù),由主管推薦,有的公司還會舉行人評會,更多的是直接由總經(jīng)理決定,這里就會讓員工無法了解,職等劃分的意義,就像前面提過的,職等的晉升如果沒有與工作結(jié)合,就會變成仿佛以年資與績效為主,最終就是想調(diào)高薪資而已。

如果表現(xiàn)好就能職等晉升那麼表現(xiàn)不好時(shí),是否也應(yīng)該降等呢?這點(diǎn)在有些外商,確實(shí)是這樣,表現(xiàn)好升等,不好就降等,再差,則請你回家吃自己。可是在臺灣的企業(yè),是易升難降,因?yàn)橐环矫胬习搴竦?重人情味,另一方面也顧慮到當(dāng)事人的面子,因此單純以績效做為晉升的依據(jù),并不是非常適合。因?yàn)楝F(xiàn)在

講的是能力與績效兼顧的人事理念,因此如果再加上能力的考量,就會比較完整。

另外因?yàn)槁毜扰c工作職等的定位未清,因此可能出現(xiàn)同樣的工作,可是有叁職等的人擔(dān)任,也有四職等的擔(dān)任,甚至也有五職等的人在擔(dān)任,這樣的情況下,職等的晉升給員工的認(rèn)知就是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。而此時(shí)職等的設(shè)定,已變成沒有多大的意義了。

因此依工作需要分職等,而員工的職等晉升最好能確認(rèn)晉升的資格名稱,例如前面提到的從「二職等生管事務(wù)員」晉升至「叁職等生管助理專員」,這樣的晉升,才是代表能力的提升且與公司職等的制度充分結(jié)合。

一般制造業(yè),從基層到總經(jīng)理以不超過10個(gè)職等為原則,有的公司甚至只設(shè)計(jì)五或七個(gè)職等,可是無論如何,一定要與公司的工作層次結(jié)合。

2.每一職等的晉升希望設(shè)定多久

有職等的設(shè)計(jì),就會有晉升的原則問題,每一職等要多久才能晉升一等,這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題,因?yàn)閷σ粋€(gè)員工而言,其關(guān)心的問題不外乎薪資與升等。例如,職等共分10個(gè)職等的公司,從最低一職等,到五職等多久能夠升到,要

將過哪些途徑?升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什麼?這些都是員工所關(guān)心的事,如果能事先讓員工了解整個(gè)游戲規(guī)則,則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事,甚至影響整個(gè)工作效率。

一般情況,如果分十職等,基層一職等到五職等,最快為五年,可是這要根據(jù)每一家公司規(guī)模大小去考量,公司規(guī)模越小,升遷越快,這是因?yàn)橐糇∪瞬诺目剂?。試?一家員工100人左右的公司與一家900人的公司,在其營業(yè)規(guī)模

的差距之下,同樣一位大學(xué)畢業(yè)的新人,如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等,規(guī)模小的公司一定無法留住人才。

這一點(diǎn),有時(shí)新人并不了解這一點(diǎn),因此有些人碰到同學(xué)已經(jīng)是當(dāng)經(jīng)理或課長,自己卻是還在當(dāng)助理工程師時(shí),就會以為自己升遷過慢,這實(shí)在是因不了解職等的晉升,在不同規(guī)模公司有不同的考量的原故。經(jīng)此解釋之後,公司規(guī)模

越小,因此給的頭銜就越大的現(xiàn)象,就不足為奇了。

3.一個(gè)專科或大學(xué)新進(jìn)人員的任用職等?晉升到課長、副理或經(jīng)理(或同職等),要多久?

職等設(shè)定好了之後,無經(jīng)驗(yàn)之新進(jìn)人員,依其學(xué)歷之不同,國中、高中、專科、大學(xué)、研究所等,其任用職等如何區(qū)別,也是一個(gè)重點(diǎn)。

理論上,不同的學(xué)歷,有其不同的專長,可是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下,也常常出現(xiàn)?？粕人刭|(zhì)好的高工生表現(xiàn)差,大學(xué)生比專科表現(xiàn)差的情況,這種素質(zhì)參差不齊的情況,將來會越來越嚴(yán)重。因此,即便在新人任用之後,如果沒有將新進(jìn)人員考核作得很好,最後對公司的用人成本會形成一種負(fù)擔(dān)。

一家公司在考量新人時(shí),能夠從哪些工作是新人能夠擔(dān)任的,則新人的任用職等就能夠推敲出來。例如,會計(jì)部門的經(jīng)辦會計(jì)只要專科或大學(xué)畢業(yè)皆可,而經(jīng)辦會計(jì)是屬二職等工作,因此一個(gè)?？飘厴I(yè)生或大學(xué)畢業(yè)生,新進(jìn)公司的個(gè)人職等(資格)以二職等任用,就會比較合理。

一位研究所畢業(yè)生,能夠擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員或叁職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作,那麼一個(gè)無工作經(jīng)驗(yàn)的碩士新人,前面提到新進(jìn)大學(xué)新人以二職等人用,因此考量大學(xué)與研究的差異性仍存在,因此其任用資格定叁職等,這樣推論下來,對於新人任用職等,就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。所已經(jīng)過這樣推演之後,無經(jīng)驗(yàn)的新人,其任用資格為高中一職等,專科大學(xué)二職等,碩士叁職等

,這樣對新進(jìn)人員作一規(guī)范後,新進(jìn)人員就不會因?yàn)閾?dān)任的工作不同而影響其個(gè)人職等(資格)。

新人任用職等決定之後,就可考慮一位新進(jìn)人員,在公司其晉升的速度(年資限制)。一方面一個(gè)新人學(xué)習(xí)速度再怎麼快,總是需要時(shí)間的磨練,特別是職等越高所接觸的面越廣,因此每跨一職等設(shè)定一個(gè)基本年資限制,是有必要的。

但另一方面又要考量一個(gè)新人,在公司現(xiàn)行的規(guī)模下,要晉升多快,才能符合新人的需求。例如,一個(gè)碩士以叁職等任用,那麼升到五職等(相當(dāng)於課長),叁年會不會太久或太快,如果叁年差不多,那麼就可規(guī)定叁等滿一年可挑戰(zhàn)晉升至四職等,四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等,這樣一來,一個(gè)碩士進(jìn)公司後,她就能夠很明確地了解其晉升速度。

另外,職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系,這一部份在以後談到時(shí),再將整個(gè)關(guān)系說明更清楚。而升等一定要能力的提升結(jié)合,如果未充分結(jié)合的話,使升等的條件變成討主管歡喜的人較有機(jī)會、或是論年資,這樣的升等,就會使升遷制度逐漸僵化,最後喪失升等的意義。

4.職等晉升與薪資的關(guān)系

一般的情況,職等晉升後,薪資就會跟著調(diào)整,否則就喪失其實(shí)質(zhì)意義,而薪資調(diào)高也是留才的一種手段,此點(diǎn)在以後的人才培育與教育訓(xùn)練會再談到。因此,在職等的加給方面,一定要設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),只要職等晉升,薪資就會自動(dòng)給於調(diào)高,如此才能使薪資的調(diào)整有所依據(jù)。

職等晉升之後,如果擔(dān)任的工作并沒有改變,這時(shí)所要考量的是公司的人事成本問題。就是因?yàn)橐话愎静]有將個(gè)人資格與工作(職務(wù))的職等分開管理,因此,職等晉升的人數(shù)限制就會變得較嚴(yán)格,甚至以是否有缺來考量。

例如前面提的例子,一個(gè)資格二職等的人,當(dāng)前擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員,如果想晉升至叁職等的經(jīng)營企劃助理專員,可能會因?yàn)槿毜鹊慕?jīng)營企劃助理專員沒有而缺額,而想到當(dāng)一大堆人升等之後,卻擔(dān)任原來的工作,薪資因而增加,不論是老板或是部門主管,都會因此限制升等的人數(shù)。

如果將晉升所增加的薪資,分成職等加給與職務(wù)加給,雖然晉升後,還是要加薪,可是就不用調(diào)那麼高了。另外,在工作(職務(wù))的職等與個(gè)人資格分開之後,以前一個(gè)例子,個(gè)人雖然從二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員晉升至叁職等的經(jīng)營企劃助理專員,可是,其職務(wù)加給并沒有調(diào)高,且其對外職務(wù)頭銜仍是經(jīng)營企劃事務(wù)員。

職務(wù)(工作)的職等與個(gè)人的職等(資格)分開管理

有的公司雖然分了不同的職等,但基本上跟工作并沒有結(jié)合在一起,因此職等的晉升就會逐漸變成以年資為考量的晉升制度,這樣與職等晉升的原始精神并不符合。因?yàn)槁毜葧x升代表著能力的提升,能夠擔(dān)任更高一等的工作,因此一個(gè)人升等,代表著能力經(jīng)過認(rèn)定後,能夠擔(dān)任某一更高職等的工作,且在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會下(或輪調(diào)機(jī)會),會調(diào)整該員的職務(wù)。

因此從這邊就引申出一個(gè)重要的觀念,工作的職等與個(gè)人的職等(資格)分開管理的概念,公司內(nèi)所有的職務(wù)(工作)都應(yīng)該訂出職等,而這與個(gè)人的職等(資格)是不相同的。例如,一個(gè)大學(xué)新進(jìn)人員張叁以二職等任用,擔(dān)任生管事務(wù)員的職務(wù),而生管事務(wù)員的職等是定位為二職等。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。

經(jīng)過一段時(shí)日,張叁努力表現(xiàn),對定位為叁職等的生管助理專員的職務(wù)要件,透過公司的教育訓(xùn)練進(jìn)修,經(jīng)檢定經(jīng)過後,該員個(gè)人資格即可晉升為叁職等生管助理專員,但其擔(dān)任的工作仍為「生管事務(wù)員」。待有叁職等的生管助理專員有空缺時(shí),即可優(yōu)先派任。假若叁職等的生管助理專員一直沒有空缺,則也可考慮派任其它叁職等的職務(wù)。

而在薪資的設(shè)計(jì)上,如果一并考量這樣的架構(gòu)進(jìn)去,則個(gè)人職等晉升一等時(shí),調(diào)整一次薪資,工作派任較高職等時(shí),再調(diào)整一次薪資,則整個(gè)薪資系統(tǒng)就會顯出它的靈活性,員工也會感覺薪資并不是時(shí)常固定在某一點(diǎn),每次都在等公教人員調(diào)薪時(shí),能不能一起調(diào)整。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合,會另外專文探討。

職務(wù)與個(gè)人資格分開管理的好處有:

1.了解每個(gè)單位其編制人員與編制職務(wù),與現(xiàn)實(shí)人員的派工是否適當(dāng)

2.了解公司是否有儲備人才

3.做為輪調(diào)的資料來源

4.了解部門培養(yǎng)人才的實(shí)績

5.做為教育訓(xùn)練的計(jì)劃依據(jù)

1.了解每個(gè)單位其編制人員與編制職務(wù),與現(xiàn)實(shí)人員的派工是否適當(dāng)

一個(gè)部門總是需要知道有哪些職務(wù),每個(gè)職務(wù)需要多少人,然後在將實(shí)際的人員工派工情形寫出來,在這種情況之下,人事單位即可知道該部門人員的編制與實(shí)際狀況。人事單位即可據(jù)此與該部門檢討待改進(jìn)的部分。

例如,會計(jì)部門,有一位資深四職等的人,派給她擔(dān)任二職等的會計(jì)經(jīng)辦,而另一個(gè)個(gè)人資格二職等的員工,卻派給她擔(dān)任叁職等的主辦會計(jì)工作,這很明顯違反了派工的原則。人事單位即可與該部門主管討論,這樣的派工是否應(yīng)該調(diào)整。理論上,職等(資格)越高的人,應(yīng)該擔(dān)任與其資格相符的職務(wù),對公司與個(gè)人才是表較合理。因?yàn)橐粋€(gè)能力很好職等較高的人,如果從事的是較低職等的工作,對公司來講除了成本伐不來之外,也是人才的一種浪費(fèi)。

2.了解公司是否有儲備人才

從事人力資源工作的人,都知道儲備人才的重要,可是要如何儲備人才,相信大多數(shù)人都不知道如何做。要儲備人才,并不是辦一辦教育訓(xùn)練就算完成了。人才從中階到高階都需要儲備,因此從公司中,個(gè)人職等與其所擔(dān)任的職務(wù)去了解,也可看出是否有儲備人才。

因?yàn)?人才的儲備是為了讓員工可擔(dān)任更高一等的工作,因此全公司當(dāng)前個(gè)人職等高於其擔(dān)任的職務(wù)職等的人,總共有多少人,就可知道,公司儲備了多少人才。例如,當(dāng)前有些大公司,在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才,因此積極物色有潛力的干部給於完整的訓(xùn)練,在從其工作表現(xiàn)認(rèn)定是否能被列為總經(jīng)理人才。

這個(gè)作法也是同要的概念,即便某一干部被認(rèn)定為總經(jīng)理人才,也只是其資格符合,可是其當(dāng)前的工作還不是總經(jīng)理。所一個(gè)公司,全部導(dǎo)入這樣的人才儲備的觀念,即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念,沒缺即不可晉升的巢臼中。

3.做為輪調(diào)的資料來源依據(jù)

一般公司輪調(diào)時(shí)常推不動(dòng),其主要的原因是部門的本位主義,一位好的部屬,有時(shí)主管并不想讓她輕易地的被調(diào)走,因此形成人才培育不易的情況。假若透過工作職等與個(gè)人資格分開管理的人事制度,則從其兩者的差異,即可列出可能須輪調(diào)的名單,這時(shí)對人事單位推動(dòng)輪調(diào)制度,將是一大助力。

例如,采購部門有一位員工原先擔(dān)任采購事務(wù)員,本身的職等為二職等,可是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展,因此經(jīng)過參加公司教育訓(xùn)練有關(guān)生管方面的課程一段時(shí)間,經(jīng)過檢定後取得叁職等生管助理專員的資格,雖然當(dāng)前她依然擔(dān)任采購事務(wù)員的工作,可是,該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中,這是因?yàn)樵搯T的資格與當(dāng)前擔(dān)任的工作職等不相符合。如果全公司都依據(jù)此精神原理進(jìn)行運(yùn)作,一面展現(xiàn)人才培養(yǎng)彈性化,另一方面也讓輪調(diào)名單自動(dòng)產(chǎn)生,對人事的活性化,有絕對性的幫助。

4.了解部門培養(yǎng)人才的實(shí)績

筆者之前的文章,提過部門主管的核心工作之一是「人才育成」,人才的培養(yǎng)是主管責(zé)無旁貸的工作,可是有幾個(gè)主管真的做到呢?因此,因此從全公司當(dāng)前個(gè)人職等高於其擔(dān)任的職務(wù)職等的人,總共有多少人,就可知道,公司部門主管是否有在進(jìn)行人才的培育了。

因此主管應(yīng)該觀察部屬的個(gè)人適性,輔導(dǎo)部屬往適合自己的職務(wù)發(fā)展,參加公司舉辦的教育訓(xùn)練,并參與公司的升等檢定,如此,員工不但一方面將自己的工作做好之外,也讓員工知道,只要是全公司的職務(wù),在她能力范圍之外,都有可能前往發(fā)展,如此一來,員工的生涯規(guī)劃,自然與公司的發(fā)展結(jié)合在一起了。所主管有沒有部門培養(yǎng)人才的實(shí)績,從這個(gè)角度也很容易統(tǒng)計(jì)出來。

5.做為教育訓(xùn)練的計(jì)劃依據(jù)

員工教育訓(xùn)練一般歸類管理階層別與專業(yè)別,或是文化塑造、專業(yè)能力培養(yǎng)等等,對於辦理教育訓(xùn)練的人,如果有工作執(zhí)掌與職務(wù)要件表做為依據(jù),則再根據(jù)各部門主管與員工提出的需要補(bǔ)強(qiáng)的能力或是資格晉升需要的能力,則訓(xùn)練課程即可地安排。而這些訓(xùn)練課程就會與工作需要、人才育成結(jié)合在一起。

教育訓(xùn)練辦到最後,最怕的就是只是因?yàn)檗k教育訓(xùn)練的人她的工作適辦理教育訓(xùn)練,因此就爭取經(jīng)費(fèi)辦一些課程。這也年難怪備指定參加的人心不甘情不愿,如果再來個(gè)強(qiáng)迫點(diǎn)名、扣錢之類的手段,鐵定搞得大家怨聲載道。因此,清辦教育訓(xùn)練的原始目的,利用制度將薪資、升遷制度等結(jié)合起來,那才能真正發(fā)揮教育訓(xùn)練的功能。

前幾次主要談?wù)摰氖莻€(gè)人的職等(資格)與工作的職等分開管理的基本概念與精神,這是因?yàn)楣P者觀察國內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)所得。

可是每家企業(yè)是否都適合,還得視每家企業(yè)規(guī)模、職務(wù)種類多寡等條件而定,基本上只要公司內(nèi)有制定職務(wù)說明書的公司,應(yīng)可適用個(gè)人職等(資格)與工作職等,分開管理的做法。而且越早作越好,因?yàn)橛刑嗟墓?因未能清這類觀念,造成早期因素質(zhì)不良的人,因占缺的原因,而派任職等較高的工作,等以後公司要人事調(diào)整時(shí),不知如何處理,降調(diào)下不了手,薪水又不敢降,形成人力浪費(fèi)。

對於能力不符合但又占缺的情形,能夠統(tǒng)一對外設(shè)計(jì)較好聽職務(wù)頭銜,即可解決,這一部份,以後也會再談到。

職等與職務(wù)分開的做法,不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都適合,差別在於晉升的做法。中小企業(yè)可能全公司的職務(wù)不多,因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少,如果一定要求員工選擇某一職務(wù)做為晉升檢定,最後整個(gè)制度可能失敗。因此,中小企業(yè)能夠改變方法,改為針對每一職等,訂定一些基本能力要件,再加上一些基本的課程的上課時(shí)數(shù)或是乾脆訂定審查基本書,改由審查團(tuán)依據(jù)審查書的基準(zhǔn),進(jìn)行審查。

其實(shí)手法有很多,端看負(fù)責(zé)的人怎麼設(shè)計(jì)而已。因此不論大中小型的企業(yè),其實(shí)都能夠?qū)?。至於職等晉升後,仍擔(dān)任原工作,對員工可能無法產(chǎn)生吸引力的問題,這就牽涉到職務(wù)開發(fā)的觀念。

如果職等與職務(wù)不分開管理,但為了要滿足員工職等晉升的需求,最終可能出現(xiàn)職等晉升,頭銜也變了,可是工作內(nèi)容卻沒變的怪現(xiàn)象。例如,一個(gè)１２人的部門,卻有４個(gè)課長,整個(gè)管理分工方式,都走樣了。因此,員工晉升的主

要意義,應(yīng)該定位為可擔(dān)任更高一層職務(wù),因此以主觀的看法將年資、忠誠度高等非能力的項(xiàng)目,視為拔擢的因素,就會不符合晉升的原始精神。

既然員工晉升表示可擔(dān)任高一層次的工作,因此,如果員工晉升之後,仍擔(dān)任原先的工作,這就表示人力資源的浪費(fèi)。因此,一個(gè)公司應(yīng)定期檢視其人力資源分布(派工)狀況,如有高階低就(職等較高卻擔(dān)任職等較低的職務(wù))的情況,就須考慮將其職務(wù)調(diào)整至適合的工作。如果全公司現(xiàn)有的職務(wù)并沒有適合的職務(wù),此時(shí)就能夠考慮有無職務(wù)開發(fā)的需要。

所謂職務(wù)開發(fā)就是從公司核心業(yè)務(wù)及員工核心能力兩方面檢討,是否還有什麼核心工作或是新的核心業(yè)務(wù),是需要去做但當(dāng)前卻沒有人負(fù)責(zé)。此時(shí)即可根據(jù)新的核心業(yè)務(wù)定出適當(dāng)?shù)穆殑?wù),再由高階低就的人擔(dān)任。

例如,一個(gè)營業(yè)部門的二職等業(yè)務(wù)助理,晉升叁職等之後,表示該員能夠擔(dān)任更高一層的工作。假設(shè)該部門原先并沒有行銷企劃機(jī)能,且該部門也認(rèn)為因卻了行銷企劃的機(jī)能,使得營業(yè)部門的運(yùn)作產(chǎn)生困擾。

此時(shí),該部門即可將行銷企劃的機(jī)能加入其部門的核心業(yè)務(wù),并增設(shè)一位行銷企劃專員的職務(wù),而將該職務(wù)派給之前已經(jīng)晉升資格的員工。這樣一方面人才是是自己養(yǎng)成,二方面也使得人才的應(yīng)用活性化。

職等設(shè)計(jì)實(shí)例

以下為某一家制造業(yè)有關(guān)職等訂定的范例,從總經(jīng)理至最基層共分十個(gè)職等。

職等別管理職技術(shù)系技能系事務(wù)系

特任(十等)總經(jīng)理

特任(九等)副總經(jīng)理總工程師總工程師

特任(八等)協(xié)理副總工程師副總工程師特別助理

七等經(jīng)理專案經(jīng)理技正專案經(jīng)理

高級工程師高級管理師

六等副理專案副理技師專案副理

工程師高級專員

正研究員

五等課長副工程師副技師專員

副研究員副管理師

四等助理工程師助理技師初級專員

助理研究員助理管理師

叁等工程助理技佐助理專員

研究助理主辦會計(jì)

二等技術(shù)員技術(shù)員事務(wù)員

經(jīng)辦會計(jì)

一等技工助理事務(wù)員

操作員

裝配員

噴漆員

從表上即可看出,明定公司最基層從一職等至總經(jīng)理十職等。其中八、九、十職等為公司董事會任命,不受人事晉升年資及檢定的相關(guān)規(guī)定。這是因?yàn)榘?、九、十職等為高層級主?因此應(yīng)由董事會負(fù)責(zé)。

因此實(shí)際上,員工的晉升受人事制度管制的只有一至七職等。另將公司資格分成管理職、技術(shù)系、技能系及事務(wù)系,這是因?yàn)橛械闹圃鞓I(yè),制造現(xiàn)場會有一些低學(xué)歷的師傅,為使她們的資格名稱與研發(fā)單位的工程人員有所區(qū)別。

職等的用法,在訂定福利時(shí),或規(guī)定都能夠運(yùn)用,例如六職等(含)以上人員公司有免息貸款福利,有的公司常見「副理級」同等人員說法,來規(guī)定或布達(dá)事情,這樣常會讓人覺得一定要當(dāng)管理職才比較好,因?yàn)榉枪芾砺毴藛T心理總是不是滋味,如果改用「六職等」的用法,相信會讓大家舒服一點(diǎn)。特別是福利類的相關(guān)規(guī)定,如果不是因?yàn)樗鶕?dān)任職務(wù)的關(guān)系,應(yīng)該以職等來規(guī)范,同一職等的人,應(yīng)享受同一福利。

另資格名稱是除了公司內(nèi)部的稱呼外,也可直接將職務(wù)與資格名稱結(jié)合,做為職務(wù)名稱。例如,資格名稱為工程助理,加上擔(dān)任的職務(wù)「機(jī)械設(shè)計(jì)」,即可得到完整的職務(wù)名稱「機(jī)械設(shè)計(jì)工程助理」。各部門在填寫部門執(zhí)掌表、各職務(wù)能力要件表、人員編制表時(shí),即可將此職務(wù)名稱用上。

對於一些基層職務(wù),在填寫編制表上也可直接引用通用的職務(wù)名稱,例如倉儲理貨員、出貨員等等,并將該職務(wù)的職等填寫清楚,這樣整個(gè)公司職務(wù)名稱即可完整納入制度管理。

一般而言,員工有需要印名片時(shí),直接將「機(jī)械設(shè)計(jì)工程助理」印在名片上即可?？墒怯械囊?guī)模較小的公司或是知名度不高的公司,會認(rèn)為需要將頭銜提高一些,以免被人家看低,此時(shí)可制定對外頭銜統(tǒng)一規(guī)定辦法,以應(yīng)付對外業(yè)務(wù)的需要。也可避免各部門隨心所欲的亂印頭銜,反而造成公司的困擾。例如,規(guī)定研發(fā)部門二、叁、四職等,對外名片頭銜都可印成「工程師」,至於對外頭銜的訂定,考慮的因素則包括外界對頭銜的認(rèn)知及公司大小的與知名度等問題,以免員工所拿出去的頭銜,反而造成公司的笑話,總之規(guī)模越大,知名度越高的公司,在對外頭銜需的訂定須更謹(jǐn)慎與嚴(yán)謹(jǐn),才不會延伸相關(guān)的困擾。

無經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)人員任用職等,從表上能夠看出高中職為一職等,大學(xué)、?？茷槎毜?研究所為叁職等,而新進(jìn)人員的任用職等,主要是從職務(wù)的職等推論而來。

因?yàn)椴徽撊魏螌W(xué)歷,進(jìn)公司主要是為了擔(dān)任某個(gè)職務(wù),因此新人的任用資格應(yīng)該與其擔(dān)任的職務(wù)能夠結(jié)合在一起,這樣就不會出現(xiàn)異常的情形。例如,若將前面的新人任用資格改為,國中一職等,高中二職等,?？迫毜?大學(xué)四職等,碩士五職等,則一位研究所畢業(yè)的新進(jìn)人員,一進(jìn)工即給予五職等,可是其擔(dān)任的可能為二職等或叁職等的工作,馬上出現(xiàn)高階低就的情形。

從這情形即可了解不是資格給予過高,就是派工不對,而給予過低的職務(wù)。以當(dāng)前研究所普遍的情形,應(yīng)該是屬於前者的情況,因此碩士一進(jìn)公司即給予五職等真的太高了。另外大學(xué)或是?？?在大部分的公司派任職務(wù)時(shí),又較無區(qū)

別,因此將大學(xué)?？屏袨橥坏染捅容^適合。

否則做同樣工作,個(gè)人資格卻因?yàn)閷W(xué)歷有所差異,可能在管理上會有較多的困擾。如果是專科與高中職在派工上較無區(qū)別,則?？聘咧芯捅容^適合在職等。從以上的例子即可知道,新進(jìn)人員任用的資格,一定要考慮新人派任的工作情

況,這樣定出來的新人任用資格,即可符合公司所需。

另外,新人的任用資格與實(shí)際擔(dān)任的職務(wù)職等,也需要納入管理,例如規(guī)定新人任用資格與所擔(dān)任的職務(wù)職等,應(yīng)相符合,若有差異時(shí),以不超過一個(gè)職等為限,且須經(jīng)主管核準(zhǔn)。這是為了避免高學(xué)歷低用的情況,對公司來講,形成

人事負(fù)擔(dān)。

特勤工－無職等的職務(wù)

在公司中,一定有一些職務(wù)無法規(guī)劃職等的,例如司機(jī)、總機(jī)、清潔工、守衛(wèi)等等,這些職務(wù)如果一定要入職等管理,將造成自己的困擾,這些職務(wù)的職等,一律以特勤工處理,即可避免上述職等套用的困擾,而薪資的管理,依照外

界水準(zhǔn)核薪即可。

職務(wù)調(diào)查方法

一、前言

前面提到從核心工作到派工,其實(shí)與日本已進(jìn)行多年的能力主義人事制度類似,都是以職務(wù)能力資格為中心的制度(簡稱職能資格制度)。而所謂職能資格制度,就是指「某種職務(wù)與等級的人,為了使其能確實(shí)做好工作,應(yīng)具備怎樣的知識與技能的制度?！挂虼藢⒚總€(gè)職務(wù)的新核心業(yè)務(wù)整理出來的過程,也稱為「職務(wù)調(diào)查」,而職務(wù)調(diào)查的另一個(gè)目的,乃在於能力調(diào)查。

故能力調(diào)查的結(jié)果,整理出來即為能力基準(zhǔn)。由各課主管依據(jù)這樣的理念,加以整理與記錄的作業(yè),即稱為「職務(wù)調(diào)查」。這樣調(diào)查與整理的結(jié)果,具有企業(yè)自己的獨(dú)特性與自主性,因此是別人無法抄襲的一套標(biāo)準(zhǔn)。

二、職務(wù)調(diào)查前置作業(yè)

1.職務(wù)分類

職務(wù)分類系指從工作的性質(zhì)、種類、必要的知識、技能,將具有工通性、類似性的工作加以群組化。這是因?yàn)?將有類似性的工作群加以分割,較能有系統(tǒng)的有效率的調(diào)查,也因此才能掌握不同的職務(wù),其資格別的差異性。職務(wù)分類范例,請參考表(一)。

表(一)職系職種分類表

職系職種定義說明體系

===========================================================

經(jīng)營經(jīng)營管理基於公司營運(yùn)方針對公司經(jīng)營、事務(wù)

管理、生產(chǎn)、資材、研發(fā)等,作

總括管理,并監(jiān)督與參予各部門

營運(yùn)方針的規(guī)劃工作。

企劃管理企劃管理公司故各種經(jīng)營企劃分析管理事事務(wù)

務(wù)合理化及標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃推動(dòng)與

改進(jìn),亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與

監(jiān)督。

稽核各種管理體系異常點(diǎn)的稽核,日事務(wù)

常業(yè)務(wù)交辦案件之異常處理與稽

核,亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)

督。

行政管理人事從員工招募、甄選、任免、調(diào)遷事務(wù)

考勤、獎(jiǎng)懲、考核、薪資管理、

勞健保作業(yè)、教育訓(xùn)練等,亦包

括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

總務(wù)一般庶務(wù)對外關(guān)系法制、福利、安事務(wù)

全衛(wèi)生、財(cái)產(chǎn)管理、營繕等亦包括

上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

現(xiàn)場事務(wù)工廠內(nèi)各單位一般文書事務(wù)工作。事務(wù)

行政事務(wù)工廠除外,各單位一般文書事務(wù)事務(wù)

工作。

特勤工作接待服務(wù)、安全警衛(wèi)、打字炊事、事務(wù)

司機(jī)、總機(jī)、工友等工作。

財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)公司經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)之收支、財(cái)產(chǎn)增事務(wù)

減變動(dòng)、登帳財(cái)務(wù)報(bào)表做成及稅務(wù)

事務(wù)的處理、現(xiàn)金存款、有價(jià)證券

之出納管理,各種會計(jì)帳簿之保管

,亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

成本分析公司原材料、在制品、制成品事務(wù)

、直接人工、制造費(fèi)用、銷管費(fèi)用

等成本,并發(fā)現(xiàn)問題加以改進(jìn)跟催

,同時(shí)提供決策者有效的分析報(bào)表

,亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

資訊管理系統(tǒng)分析公司電腦設(shè)備引進(jìn)評估、資訊系事務(wù)

統(tǒng)之開發(fā)分析。

程式設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)之程式設(shè)計(jì)與維護(hù)。事務(wù)

職系職種定義說明體系

==========================================================

營業(yè)營業(yè)管理產(chǎn)銷控制管理、交貨期資訊之傳遞事務(wù)

、貨款催收控制船務(wù)相關(guān)工作,亦

包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

行銷企劃市場開發(fā)經(jīng)營、商情掌握與研判、

行銷策略企劃、產(chǎn)品政策及廣告

宣傳等,亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)

與監(jiān)督。

行銷指國內(nèi)外市場之拓展、報(bào)價(jià)、接單事務(wù)

、市場情報(bào)集、新產(chǎn)品之調(diào)查,

并作銷售後技術(shù)指導(dǎo),處理抱怨等

問題,亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

資材采購生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)直接原物料、輔助材料事務(wù)

機(jī)械設(shè)備、其它備品等計(jì)畫采購及契

約訂單采購品及交期品質(zhì)管理等,亦

包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

物料管理指生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)物料計(jì)畫、倉儲作業(yè)事務(wù)

、各種料帳、成品帳的管理,亦包括

上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

生產(chǎn)現(xiàn)場管理工廠內(nèi)產(chǎn)品零件制作加工過程中有關(guān)事務(wù)

人、事、物之指導(dǎo)監(jiān)督。

生產(chǎn)管理生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)生產(chǎn)計(jì)畫之安排控制,事務(wù)

亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

工業(yè)工程生產(chǎn)績效管理、工時(shí)、人力、產(chǎn)能、技術(shù)

工廠布置及有關(guān)生產(chǎn)軟體之研究改進(jìn)。

生產(chǎn)技術(shù)公司各種機(jī)械設(shè)備之導(dǎo)入、生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)

條件之設(shè)定,外包管理及生產(chǎn)合理化

的推動(dòng),亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

品質(zhì)管理原材料、半制品、制成品之品質(zhì)保證技術(shù)

有關(guān)業(yè)務(wù)之管理改進(jìn),亦包括上述業(yè)

務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

機(jī)械制作生產(chǎn)有關(guān)各種機(jī)械治工具、模具之制技能

造、加工組立。

機(jī)械維護(hù)公司各種機(jī)械設(shè)備之保全維護(hù)工作。技能

電焊操作氣焊電焊機(jī)械,將各種金屬焊接技能

熔斷之工作。

涂裝指噴漆作業(yè)。技能

裝配各種單體與機(jī)臺之組立。技能

職系職種定義說明體系

=========================================================

機(jī)械加工操作各種機(jī)械加工設(shè)備之工作。技能

研究開發(fā)機(jī)械研究指生產(chǎn)有關(guān)機(jī)械設(shè)備之模治具的設(shè)計(jì)技術(shù)

研究,亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)

督。

產(chǎn)品研究指產(chǎn)品構(gòu)造性能造型外觀之設(shè)計(jì)研技術(shù)

究,亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

專業(yè)研究指產(chǎn)品、機(jī)械、設(shè)備有關(guān)之材料制技術(shù)

程、電子、電氣之專案研究改進(jìn),

亦包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。

產(chǎn)品技術(shù)指BOM編定、新零件確認(rèn)、新產(chǎn)品技術(shù)

試做及生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)入之中間業(yè)務(wù)。

制圖產(chǎn)品、機(jī)械、零件、外觀構(gòu)造等,技術(shù)

圖面的制作。

2.職務(wù)要件(能力)

每一種職務(wù)不同的職等,須具備不同的能力。職等的劃分,主要是用於工作分派、也有計(jì)畫地依能力給於適當(dāng)?shù)墓ぷ?并與考核、教育訓(xùn)練及薪資系統(tǒng)結(jié)合。因此職務(wù)調(diào)查後,必須將所有職務(wù)要件及該職務(wù)要件等級分類,不同等級應(yīng)達(dá)到何種水準(zhǔn),定義清楚。譬如,「機(jī)臺裝配能力」這個(gè)職務(wù)要件,能力共分四級。第一級,只會簡單裝配螺絲等工作,以協(xié)助資深裝配人員為主,可是第四級的機(jī)臺裝配人員,不但會畫設(shè)計(jì)圖,且看設(shè)計(jì)圖計(jì)就會進(jìn)行機(jī)臺組裝,而且對設(shè)計(jì)圖的錯(cuò)誤也能指出來。能力等級就是要區(qū)分,同一種職務(wù)中,能力的不同與工作的不同。能力等級整理之格式,請參考表(二)。

表(二)共同項(xiàng)目之職務(wù)要件(能力)表

職務(wù)要件等級區(qū)分定義說明

=========================================================

英(日)文能力D級1.除寒暄問候的說寫之外,開口說話及聽

力上有問題

2.簡單書信尚能閱讀及書寫

C級1.能以簡單會話表示溝通

2.能寫簡易書信

3.能閱讀一般往來書信

B級1.一般會話表示、溝通尚無問題

2.可閱讀一般書籍、雜志

3.能書寫一般電文書信

A級1.說寫流利,表示與溝通無任何問題

2.可閱讀任何外文書籍、雜志

3.本程度相當(dāng)於外國人一般語文程度

產(chǎn)品知識D級了解產(chǎn)品及零配件名稱

C級除了了解產(chǎn)品及零配件名稱外,對於BOM

與規(guī)格,有閱讀應(yīng)用能力及組裝技術(shù)

B級除了C級能力外,應(yīng)具備對於產(chǎn)品功能性、

安全設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及零配件特性等知識技術(shù)

A級除了B級能力外,應(yīng)具備商品市場定位、零

件選用等知識能力,以確保產(chǎn)品競爭力

成本知識成本概念除了成本結(jié)構(gòu)、歸類了解外,亦能掌握成

本發(fā)生的要素,并能了解成本因素間相互

的影響

成本計(jì)算除前項(xiàng)能力外,能對成本核計(jì)方法的認(rèn)識,

準(zhǔn)確衡量及計(jì)算期間生產(chǎn)成本與單位成本

成本會計(jì)除前項(xiàng)能力外,對影響成本計(jì)算及如何分

攤各項(xiàng)費(fèi)用之因素具有判斷、稽核及建議

等技術(shù)能力

成本管理除前項(xiàng)能力外,能利用成本資料進(jìn)行成本

預(yù)測、規(guī)劃、分析等工作,掌握成本流向,

達(dá)到成本控制的功能

會計(jì)知識初級會計(jì)有關(guān)傳票制作、分錄、過帳等基本知識

中級會計(jì)指大專所學(xué)之中級會計(jì),尚須包括初級會

計(jì)在內(nèi)

高等會計(jì)指大專所學(xué)之高等會計(jì),尚須包括初級會

計(jì)與中級會計(jì)在