OD、TD、LD實用的70個模型和工具

一般會劃分為OD、TD、LD三個方面，因為OD、TD、LD三個詞各自的涵義至今還未形成統(tǒng)一認識，所以我完全是按照自己的理解劃分的，僅供參考。OD:OrganizationDevelopment，組織發(fā)展。為幫助組織順利現(xiàn)在雖然有許多公司都設置了OD崗位，但其工作內容還是更偏向于下面的TD和LD多一些，因為OD的工作涉及到了組織架構設計、組織流程機制建設、企業(yè)文化建設層面的內容，如果OD從業(yè)者沒有較高的影響力，這些工作開展起來還是非常致力于為組織持續(xù)提供關鍵人才，希望通過人才的力量推動整作的上游設計和規(guī)劃模塊，我們的企業(yè)到底需要什么樣的人才？不同層級、崗位各需要多少人才？如何做好繼任者計劃？這些問題都需要TD來進行探索并給出答案。TD在企業(yè)里通常不會去實施具體的培訓，具體實施會由LD或培訓職能崗位的LD:LearningandDevelopment，學習與發(fā)展。更強調知識技能與工作的匹配，與以前的培訓概念更加接近，其工作內容更一些企業(yè)的企業(yè)大學里，會有TD和LD崗位，但是OD崗位通常是單獨設置的，屬于另外的部門，比如HR部門或者組織發(fā)OD已遠遠超出傳統(tǒng)人力資源六大模塊的范疇而到了組織行為與文化范疇，所以若要發(fā)揮OD應有的作用，OD一定不是隸屬于HR部門的，而是要在各業(yè)務部門和職能部門之外(確切說應該是之上)單獨設置的。如果企業(yè)要做1到3年的培訓規(guī)劃，那就需要先從OD視角去看企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標會解碼到各業(yè)務單元，新的戰(zhàn)略落地需要對組織架構、流程機制等進行調整，企業(yè)文化也要與新的戰(zhàn)略進行融合落地，同時也對各崗位及層級的人才提出需求，這就到了TD層面，要優(yōu)化人才模型、重新進行人才盤點和繼任者計劃。再往下落實，是招聘、選拔、薪酬績效調整及培訓(LD)工作。了解了上面培訓顧問專業(yè)知識圖譜的內在邏輯，接下來我們將圖譜展開，來看一下更詳細的內容。OD起源于勒溫(KurtLewin)群體動力學(GroupDynamics)，(NationalTrainingLaboratories)，NTL掀起了第一波OD熱潮，當時NTL的專家們開發(fā)出了許多廣為流傳的工具，比如喬哈里視窗、管理方格、學習金字塔等。社會心理學和群體動力學產出了一個著名觀點，而正是這一觀點，決定了國外研究小群體的OD衰落，而國內研究如何解決這個著名觀點是——所有群體和組織都面臨兩個典型問題：(1)存續(xù)和適應外部環(huán)境；(2)整合組織的內部過程，以確保組織持續(xù)生存和適應的能力。國內的OD現(xiàn)在更多的就是在解決這兩個問題。OD知識圖譜部分的核心我認為是幾個組織診斷模型，但是在診斷之前，我們要對組織文化、組織變革、組織戰(zhàn)略、咨詢方法論等方面有所積累。診斷之后往下落實的時候，要有績效改進方面的意識(LD領域也有此方面的理論和模型)，因為有些能落實到人的能力上(培訓有效區(qū))，有些不能(培訓無效區(qū))。首推的就是埃德加沙因的相關著作，當然，《系統(tǒng)之美》《領導變革》之類的書籍閱讀后也會讓人受益匪淺。此外，斯蒂芬理學)、彼得德魯克(管理學)、邁克爾波特(競爭戰(zhàn)略)這些大師的理論也是為你的OD實踐提供滋養(yǎng)的重要土壤。1、組織文化模型當年我初入職場接受公司企業(yè)文化培訓時，內心是真的挺抵觸的，認為公司愿景就是畫大餅、文化就是洗腦的。后來走上管理崗位，開始帶團隊，逐漸發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化有點用了，后來自己開始創(chuàng)業(yè)帶著一群人朝著一個理想去奮斗時，突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化不是虛的，而是一個非常實在的東西。埃德加·沙因曾給組織文化下過一個定義，放在這里供參“組織文化是一個群體在解決其外部適應和內部整合問題過程中習得的一系列共享深層假設的集合，它們在群體中運行良好、有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類似問題時感知、思考和情緒體驗的正確方式((模式))?！雹侔５录印ど骋?，文化的三個層次這個模型是后來各種洋蔥模型、文化診斷模型的基礎。，可以與行為和其感②和信咨詢的企業(yè)文化洋蔥模型③丹尼森組織文化模型丹尼森模型(丹尼森模型(TheDenisonModel)是組織文化診斷模型。瑞士洛桑國際管理學院著名教授丹尼爾.丹尼森在經過對1500多家樣本公司的研究后，指出：適應性(adaptability)、使命(mission)、參與性(involvement)與一致性(consistency)，適應性與使命兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業(yè)是否順應外部經濟、政治、社會環(huán)境的變化適時地做出相應的改一致性與員工參與性兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業(yè)具備對內部系統(tǒng)、結構和流程進行動態(tài)的整合，以滿足組織目標的實現(xiàn)。適應性與員工參與性兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創(chuàng)新能力。使命與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩(wěn)定性，使得企業(yè)有自己的發(fā)展方向和目標，并且強化員工對企業(yè)的忠誠和歸屬在此基礎上，丹尼森又將每一種文化特征細分出三個考察維就是利用這十二個考察維度，能夠比較準確地確定某一組織的文化類型與明顯特征。2、組織戰(zhàn)略①平衡記分卡BSCBSCBSC即平衡計分卡(BalancedScoreCard)，最初是績效管理和績效考核工具，1993年RobertS.Kaplan和DavidP.Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，隨后得到了全球企業(yè)界的接受和認同。BSC從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和②IBM業(yè)務領先模型BLMBLM模型(BusinessLeadershipModel),中文名稱叫做業(yè)務領可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論,是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLMBLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等八個方面,協(xié)協(xié)助管理層進行經常性的戰(zhàn)略制定、調整及執(zhí)行跟蹤。3、組織診斷模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企(structure)、系統(tǒng)/制度(system)、風格(style)、員工(工(staff)、技能(skill)、戰(zhàn)略(strategy)、共同的價值值觀(sharedvalues)。②韋斯伯德的六盒模型是阿里六個盒子的原型。組織發(fā)展和人的成長一樣，要講究心讓組織有強大的驅動力往前跑。腦力是什么？組織本身有實現(xiàn)目標的能力box6。體力是什么？是組織的結構、流程、機制box2、3、4、5。③組織能力楊三角上面的7S、六個盒子不同，楊三角中的三根支柱強調的主體都是員工(楊國安老師作為騰訊的管理顧問，其楊三角在騰訊這種知識密集型企業(yè)中應該還是挺管用的，但放在制造業(yè)可能就沒那么適用了)。三根支柱是有順序之別的，第一根是員工能力，第二根支柱是員工思維模式，第三根支柱是員工治理方然后這里別忘了，上面還有個公式，里面還強調了企業(yè)成功背后，企業(yè)戰(zhàn)略的重要地位。④Burke-Litwin組織變革模型這個模型更側重于變革。上半部分，強調的是外部環(huán)境的變化促發(fā)的愿景、使命、文化、戰(zhàn)略調整，以及為應對外部環(huán)境變化需要的領導力變革。而下半部分，強調的是內部組織結構、制度流程、團隊協(xié)作風格、崗位能力要求、個人及組織績效等方面的轉型。目前在國內，我知道的OD領域做得較好的兩家企業(yè)是翔知羽白和和信咨詢。和信咨詢有個OD的三層論模型，翔知羽白出4、績效改進模型吉爾伯特行為工程模型是績效改進領域最底層的模型。從模型本身出發(fā)，是強調在影響個人績效的所有因素中，可以劃分為兩類，一類是環(huán)境因素(技控)，影響度75%，一類是個人因素(人控)，影響度25%，如果把提高員工績效一直寄托在這個人因素的25%上是遠遠不夠的，應該擴大視野，去關注那75%的環(huán)境因素改善。(此圖是我自己畫的，是按自己理解的語言去描述的，想要原文的話需要自己再去查找下資料)這個模型其實和組織診斷的幾個模型是不謀而合的。核心是勝任力模型或者能力模型，前些年這一塊工作開展起來耗時耗力，近些年應該是順應快速變化的市場環(huán)境，所以許多都是采用敏捷建模的方式去構建自己企業(yè)的人才模型了。就是從通用的模型中選擇十幾項自己企業(yè)最重要的能力項，然后結合企業(yè)文化、戰(zhàn)略進行構建，同時也會參考同行業(yè)標桿企業(yè)的模型。建模后，人才盤點、人才測評都可使用企業(yè)自己的能力模型為參考。人才測評基本是由第三方專業(yè)機構提供的，背后都是若干年的研究積累下來的強大的數據庫做支撐。1、拉姆查蘭領導梯隊模型對于領導力模型建設、管理者培養(yǎng)具有很重要的借鑒意義。2、人才測評模型這個領域一般可分為智力測驗、人格測驗、職業(yè)適應性測驗、敬業(yè)度測評幾類。培訓圈常見的是人格測驗類，招聘圈常見的是職業(yè)適應性測驗類、偶有智力測驗類，績效管理圈會用員工敬業(yè)度測評去考評管理者。智力測驗主要是蓋洛普的優(yōu)勢識別測試；人格測驗主要測試思維方式和行為風格，又分為類型論、特質論兩大門派，類型論的代表是DISC、MBTI、HBDI，特質論代表是PDP、OPQ、還有九型人格等；職業(yè)適應性測驗主要是職業(yè)興趣類測驗，測驗工作與人的興趣的匹配程度，主要代表有霍蘭德職業(yè)興趣測驗、哈里森測評、職業(yè)錨。職業(yè)動機類測驗效度不高，所以極少使用；敬業(yè)度測評主要是蓋洛普Q12測評，用來測試員工敬業(yè)度及工作環(huán)境水平。測評模型這一部分我個人研究不多，整理了一些資料供參考：①蓋洛普才干優(yōu)勢識別測試把五彩繽紛的人類才干歸納為“交往”、“奮斗”、“影響”和“思維”這四組共三十四個主題。三十六個主題(才干)是：親和、誠實、成就、行動、適②DISCD：Dominance(支配性)I：Influence(影響性)S：Steadiness(穩(wěn)定性)C：Compliance(服從性)③MBTIMBTI理論中，評價人的個性有4個維度：內向型－外向型、直覺型－實感型、理解型－判斷型以及思考型－情感型。④HBDIeInstrument用于測評人的大腦思維偏好。全腦模型的4種方式為邏輯型、組織型、交流型和空想型。⑤PDP全稱為：ProfessionalDyna-MetricPrograms，一個行為風格測評，起源于多個經典的諸如“智力理論”“特質理論”等理論和研究。分成了老虎型、孔雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變⑥OPQ全稱為：OccupationalPersonalityQuestionnaire。OPQ管理潛質測試基于被測者的個性和潛在能力傾向、潛在工作行為風格指標進行描述。這個在招聘領域用的好像比培訓領域要更⑦九型人格這是一個很神奇的培訓圈應用廣泛但因為效度和信度問題沒有很好解決而長期不受心理學界待見的性格測試。九型人格(英語：九型人格(英語：Enneagram)，又名性格型態(tài)學、九種性格。它包括活躍程度；規(guī)律性；感興趣的范圍；反應的強度；心理的素質；分心程度；專注力范圍/持久性。⑧霍蘭德職業(yè)興趣測驗人格可分為研究型(I)、藝術型(A)、社會型(S)、企業(yè)型(E)、傳統(tǒng)型(C)、現(xiàn)實型(R)六個維度，每個人的性格都是這六個維度的不同程度組合。⑨哈里森測評因素：個性特征、任務喜好、興趣和工作環(huán)境喜好，現(xiàn)在成為了選擇，招聘和發(fā)展領導人/經理的一個極好的工具。⑩職業(yè)錨是一款職業(yè)價值觀測試。共8種類型的職業(yè)錨。技術/職能型、管理型、自主/獨立型、安全/穩(wěn)定型、創(chuàng)造型、服務型、挑戰(zhàn)型、生活型。針對員工敬業(yè)度及工作環(huán)境的測評，由12個關鍵問題組成。(圖中加入了績效改進視角下的分類，可忽略)3、人才盤點九宮格九宮格在人才盤點的應用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接標注人才所處的位置、直觀呈現(xiàn)人才分布狀況，并且能夠確定人才使用和發(fā)展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應用形下面這個是人才盤點中使用的經典九宮格(績效-能力九宮格)下面這個是在某企業(yè)中的九宮格應用案例下面這個是在某企業(yè)中的九宮格應用案例1、從零到一建培訓體系對對于還處在培訓初級階段的企業(yè)而言，可以從業(yè)務培訓入手，利用業(yè)務培訓123模型去逐漸構建自己的培訓體系。2、培訓需求分析①Goldstein三層次模型Goldstein三層次模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是將培訓需求分析看成了一個系統(tǒng)，進行了層次上的分類，通過將組織、任務、人員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結果更加科學化。②培訓需求差距分析模型美國學者湯姆·W·戈特將“現(xiàn)實狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的“差距”稱為缺口，并依此確定員工知識、技能和態(tài)度等培訓內容，這就是培訓需求差距分析模型。培訓需求差距分析模型有三個環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)問題所在。理想績效與實際績效之間的差距就是問題，問題進行預先分析。一般情況下，需要對問題進行預先分析和初步判實施需求分析。這個環(huán)節(jié)主要是尋找績效差距，分析的重點是員③前瞻性培訓需求分析模型③前瞻性培訓需求分析模型具有一定的“前瞻性”，能有效結合組織的發(fā)展前景、戰(zhàn)略目標和個人職業(yè)生涯規(guī)劃，為組織和個人的發(fā)展提供一個合理的結合點，同時可以達到激勵員工的目的，使培訓工作由被動變④以戰(zhàn)略為導向的培訓需求分析模型以戰(zhàn)略為導向的思想彌補了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，④以戰(zhàn)略為導向的培訓需求分析模型⑤基于勝任力的培訓需求分析模型勝任力這一概念是由McClelland于1973提出的，勝任力是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人的表層特征與深層特征，包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等個體特征?；趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治瞿Ｐ?，主要通過組織環(huán)境變化的判斷，識別企業(yè)的核心勝任力，并在這個基礎上確定企業(yè)關鍵崗位的勝任素質模型，同時對比員工的能力水平現(xiàn)狀，找出培位的勝任素質模型，同時對比員工的能力水平現(xiàn)狀，找出培訓⑥以職業(yè)生涯為導向的培訓需求分析模型以職業(yè)生涯為導向的培訓需求分析模型呈現(xiàn)出了三個特點：將企業(yè)需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求進行結合，尊重了員工的個不僅考慮了現(xiàn)期需要，還考慮了遠期需要，這是對前瞻性培訓需員工真正參與到培訓需求分析的過程中，使培訓需求評價的主體3、培訓交付與促進技術如果你一直關注ATD(Associationfortalentdevelopment，年之前叫ASTD)模型，你會發(fā)現(xiàn)它2004、2014、2019三個版本中關于培訓實施的描述，是發(fā)生了一些變化的，2004版和2014版相似，都叫培訓交付(2004版為Deliveringtraining，2014版為Trainingdelivery)，2019版叫做培訓交付與促進(Trainingdeliveryandfacilitation)，強調了facilitation。培訓人要通過一系列行為來為學習提供催化劑，比如了解學習者的需求，創(chuàng)造良好的學習環(huán)境，與參與者建立融洽關系，使用適當的交付選項及媒介來使學習變得有吸引力、有效、并且適用。培訓人要采用一些有效的方式來幫助培訓的利益相關者發(fā)現(xiàn)新視角來實現(xiàn)團隊成果，并努力促進組織的積極變化。下面是一些近年應用較廣的培訓交付及促進技術：①行動學習無論你如何理解行動學習，都不妨礙大量企業(yè)正在應用這種技術解決實際問題。我理解的行動學習其實就是把企業(yè)中的某個實際問題變成一個學習項目，通過多種方法和流程(比如群策群力，欣賞式探詢、未來探詢、世界咖啡、魚缸會議、開放空間等)去組織一個團隊在解決實際問題中邊干邊學，邊學邊干。行動學習公式：AL=P+Q+R+I，即，行動學習=結構化的知識+質疑+反思+執(zhí)行。AL(ActionLearning)：行動學習P(ProgrammedKnowledge)：程序性的知識Q(Questions)：質疑(問有洞察性的問題)R(Reflection)：反思I(Implementation)：執(zhí)行其中，質疑和反思是行動學習的靈魂，是解決問題或改進工作②引導技術引導技術主要應用于團隊活動中，是指團體領導者誘發(fā)團體成員積極發(fā)言的方法。SPOT引導四要素：空間(Space)、過程(Process)、產出(Outcome)、時間(Time)。引導技術有很多，在培訓和行動學習活動中應用也非常廣泛。常用的引導技術：ORID、世界咖啡、開放空間等。③教練技術教練技術主要應用于個體潛能的激發(fā)，是一項通過改善被教練者心智模式來發(fā)揮其潛能和提升效率的管理技術。教練用到的一個重要工具，就是GROW模型。GROW是四個單詞④崗位經驗萃取技術、O、W、O、W的順序來提若干問題，就能提升受訓者的覺察力和責任感，進而幫助他解決問題，提升個人績效。l現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者常常使用這個模型來幫助他們的員工提高績效，解決問題，做出更好的決策，學習新的技能，并達到他們的職業(yè)目標。絕大多數都是從崗位職責出發(fā)，通過對績效目標的關聯(lián)度大小等衡量指標對工作內容進行排序，將那些對業(yè)績影響最大的關鍵職責挑選出來，再通過一些工具界定出若干的關鍵工作場景，然后通過個人萃取、專家訪談萃取、眾創(chuàng)萃取等方式將經驗萃取出來，形成課程、微課、案例、工具表單、話術、手冊此技術與崗位學習地圖的構建密切相關，使用的套路和模型是一樣的，通常會自覺不自覺的使用兩個模型，一個是DACUM法(崗位職責分析法，在職業(yè)教育領域的專業(yè)培養(yǎng)方案建設中經用到)，另一個是BAG法。學習地圖方法論應需而變，基于工作任務分解的方法論，采用工作坊的形式群策群力，輸出工作任務流程和典型場景。無論使用哪個模型，最終都要確保能落地，能落地的才是好的。⑤OJT在崗訓練及師徒制OJT常與師徒制并行發(fā)生，需要配套一些內部的管理制度和獎所謂OJT，就是OntheJobTraining的縮寫，意思是在工作現(xiàn)場內，上司和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。有人總結了OJT師傅培訓徒弟的七個步驟，簡單實用：①柯氏四級評估6D6D\\\\'s學習項目設計法則。要把每一場培訓都作為一個學習始至終”設計完整體驗，要把重要精力放在學習轉化上(D3、D4、D5都與此有關)，要用主客觀數據評估培訓的成果和影響5、培訓影響力評估第七步，回頭看看44、培訓項目設計培訓評估中，使用柯氏四級的較為普遍，但我們都知道，二級評培訓評估中，使用柯氏四級的較為普遍，但我們都知道，二級評估到三級評估的跨越是很難做到的，這也是柯氏四級評估圖形中，對三級評估那里要配套有眾多措施的原因?，F(xiàn)在許多企業(yè)也已經關注到了三級評估的重要性，所以行動學習的興起，從培訓的內部驅動力、外部監(jiān)督強化機制角度講，就是一種非常有效的培訓交付方式。②CIRO培訓評估模型CIRO由該模型中四項評估活動的首個字母組成，這四項評估活背景評估(Contextevaluation)——確認培訓的必要性。輸入評估(Inputevaluation)——確定培訓的可能性。反應評估(Reactionevaluation)——提高培訓的有效性。輸出評估(Outputevaluation)——檢驗培訓的結果。相比柯氏四級培訓評估模式。CIRO模型不再把評估活動看成是整個培訓過程最后一環(huán)，而是具有相當“獨立、終結”特點的評估的內涵和外延擴大了，其作用不僅體現(xiàn)在培訓活動之后，而且還可以體現(xiàn)在整個培訓活動過程的其他相關步驟之中。③考夫曼五層次評估模型考夫曼擴展了柯氏四級評估模型，他認為培訓能否成功，培訓前的各種資源的獲得是至關重要的，因而，他在模型中加上了對資源獲得可能性的評估，并將其放在模型的第一個層次上?？挤蚵€認為培訓所產生的效果不應該僅僅對本企業(yè)有益，它最終會作用于企業(yè)所處的環(huán)境，從而給企業(yè)帶來效益。因而，他又加上了一個層次，即評估社會和客戶的反應，從而形成了評評估內容可能性因素說明的是針對確保培訓成功所必須評估層次可能性和1反應評估2掌握評估用來評估學員的掌握能力情況評估學員在接受培訓項目之后，其在工作中知3應用評估4企業(yè)效益評估評估培訓項目對企業(yè)的貢獻和報償情況5社會效益產出評估社會和客戶的反映，以及利潤、報償情況④菲利普斯五級評估模型重點在學員及有利于學習的支持性重點在培訓對組織績效所產生的影響重點在于培訓所產生的用貨幣形式來體現(xiàn)的收益來體現(xiàn)的收益式體現(xiàn)的因素來6、培訓項目管理①PDCA戴明環(huán)②復盤技術復盤無論對于團隊還是個人，都有很高價值。團隊復盤必須要遵循一定的流程和規(guī)則。7、課程開發(fā)ISD(InstructionalSystemDesign)即教學系統(tǒng)設計模型-DickandCarey模型。DickandCarey的模型(1996)是一個程序系統(tǒng)，包括十個主要過程組件(一個迭代周期中的九個基本步驟以及對指令有效性的最終評估)。迭代周期中的九個組件及最終評估分別是：一、分析learners技能，偏好和態(tài)度以及教學環(huán)境的特征；有關目標人群的有用信息包括進入行為，主題領域的先驗二、設計編寫績效/表現(xiàn)性目標Writeperformanceobjectives：指定學開發(fā)標準參照測驗DevelopCriterion-ReferenceTests：開發(fā)開發(fā)教學策略Developinstructionalstrategy:：在教學前活動(動機，目標和進入行為)，信息表示(教學順序，信息，示例)，學習者的參與(實踐和反饋)，測試(預測試和后測試)和跟蹤方面制定策略通過活動(補救，豐富，記憶和轉讓)。三、開發(fā)四、實施和評估(這兩個階段是混合在一起的，無法割裂開)檢查教學分析，學習者和情境分析，績效目標，評估工具，教學evaluation：最后一個過程是設計和進行總結性評價，這是對教②ADDIE模是是目前企業(yè)培訓課程開發(fā)領域最為經典的理論模型之一。大多當前教育設計模型是副產品或ADDIE的變異塑造。T國際績效改進協(xié)會(InternationalSocietyforPerformanceceTechnology)模型。HPT模型，是通過運用涉及行為心理學、教學系統(tǒng)設計、組織開發(fā)和人力資源管理等多種學科的理論實施的廣泛干預措施。因此，它強調對目前的以及期望達到的績效水平進行嚴密分析，找出產生績效差距的原因，提供大量幫助改進績效的干預措施，指導變革管理過程并評價其結果。于加朋-于加朋-CDOS模型④④CDOS這一名稱取自四個英文單詞(CourseDesignOperationStandard，課程設計操作標準)的首字母，是于加朋老師創(chuàng)造整個理論體系建立在三個基本假設之上：假設1—流程假設，要產生可以控制的培訓效果，培訓課程至少要滿足以下兩個條件之一，一是培訓課程本身就是流程化任務的假設2—刺激假設，只有刺激(沖突、變化和問題)才能促成一假設3—五方模型，課程設計與開發(fā)的完整過程可以概括為由五個模塊組成的環(huán)狀結構，即分析需求、整理結構、化解復雜、引“變化”和“問題”。。流程主要涉及組織的培訓行為，流程、沖突和變化這三個概念合稱為“刺激”，主要涉及學員個人的學習行為。8、教學設計⑤⑤邱偉-FAST模型FAST高效課程開發(fā)模型是邱偉老師在ADDIE模型基礎上進行深入和優(yōu)化，所形成的一套基于問題解決的課程開發(fā)流程。FAST模型將課程開發(fā)分為四個步驟，每個字母代表其中的一個F(FocusonProblems)聚焦問題顯價值，A(AggregateMethods)整合方案重實效，S(SelectInstructions)精選教法做引導，T(TransfigureOutcomes)優(yōu)化成果促精品。①梅里爾-五星教學法①梅里爾-五星教學法M.戴維-梅里爾(M.DavidMerrill)提出的首要教學原理(被稱為五星教學法)是對現(xiàn)有多個教學設計模型的重新歸納和提煉，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的教學設計模型中都包含了這樣的五個最基本的教學原理，梅里爾將其稱為首要教學原理。我對首要教學原理的理解是，梅里爾當初提出該原理的目的，是希望通過該原理中包含的五個方面，去優(yōu)化現(xiàn)有的培訓活動或課程，尤其是那些用來解決復雜問題或完成復雜任務的培訓活動或課程。教學設計的優(yōu)化是永無止境的，我們永遠都能從模型的五個方面中找到我們現(xiàn)有課程可以去優(yōu)化的點。所以在對這個模型進行解讀時，梅里爾解釋了當你關注模型中不同方面去優(yōu)化教學時，會給你帶來的教學效能水平的提升路線。首要教學原理或者五星教學法尤其適用于職場培訓，因為往往培訓的目的都是為了解決很復雜的問題或者完成很復雜的任務，所以在培訓圈里是一個被廣泛接受和應用的一個模型。原模型中沒有序號，而只是通過這樣的圖形來讓人們理解五個部分之間的邏輯關系，很明顯，四部分內容都要去聚焦問題。為了大家理解方便，我按照目前市場上的共識標了序號。②波曼-4C法顛覆培訓課堂在莎朗·波曼(SharonL.Bowman)的《4C法顛覆培訓課堂65節(jié)、65種策略。無論你是一名培訓師、承擔講課任務的培訓管學員為中心”的有效方法，從而讓你的培訓和分享更有效。4C法中，從聯(lián)系到總結貫穿培訓的整個過程。聯(lián)系是培訓的開端或者說開場，這個環(huán)節(jié)要關聯(lián)學員舊知，要關聯(lián)學員對此次培訓的期望。概念是培訓當中直接教學、講課和演示的部分，這個環(huán)節(jié)要去調動學員的多種感官去吸收新信息，包括聽講、討論、思考、參與互教互學等。實用練習是傳授知識之后的復習活動，這個環(huán)節(jié)可以使用學習金字塔里學習效果最好的那種教別人的方式讓學員練習?？偪偨Y是培訓的總結和收官環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)可以通過一些教學互動來讓學員來完成內容總結，他們一定印象深刻，還可以有學以致用的計劃和承諾環(huán)節(jié)。4C法里許多思路和我下面會介紹的鮑勃派克的創(chuàng)新性培訓技術有許多共同之處，感興趣的話你可以兩個都研究看看。③庫伯-經驗學習圈很多人的生活、工作技能都是憑借這樣的學習流程不斷進步④④加涅-九大教學事件⑤⑤布魯姆-教學目標分類認知過程維度⑥鮑勃派克-創(chuàng)新性培訓技術鮑勃派克的創(chuàng)新性培訓技術是由國內的普爾摩公司引入的，孫波老師長期從事經驗萃取及課程設計方面的咨詢工作，翻譯了鮑勃派克的《重構學習體驗》一書，幾年前我崗位經驗萃取與新性培訓技術進行的，受益匪淺。創(chuàng)新性培訓技術重點介紹了線下培訓如何做到以學員為中心，應用多種教學設計技術、學習活動的組織來提高培訓效果。其換教學方式來和學員進行不同形式的互動，與現(xiàn)如今流行的微課理念、直播互動理念不謀而合，2020年疫情之下，我對我的崗位經驗萃取與微課開發(fā)工作坊又進行了3.0到4.0版本的迭代，應用的還是這個創(chuàng)新性培訓技術，結合我多年對線上培訓的實踐，將線下工作坊完全翻轉到了線上。順便提一下，孫波老師的《“動”見學習體驗》一書也很推薦。⑦張立志-學習方式匹配模型根據學習內容的結構化程度不同(知識成熟度不同)、學習目標不同(知識掌握、態(tài)度改變、技能改善、績效提升)、學員對象舊有知識經驗不同，在進行教學設計時，是需要匹配不同的對象舊有知識經驗不同，在進行教學設計時，是需要匹配不同的學習方式的。對于培訓從業(yè)者而言，我認為這是一塊非常重要的專業(yè)知識，它可能決定了你設計和實施的培訓的大部分效張立志老師在他的《培訓進化論》一書中提出過這樣的學習方式匹配模型，可以拿來作為參考。實際中，無論什么培訓，L1、L2、L3、L4，4個維度的情況都有可能同時出現(xiàn)，因為每個學員的基礎不一樣，也有可能一次培訓需要解決多個不同的問題。所以通過學習匹配模型，可根據培訓需求綜合設置課程方式，并針對個別特殊需求進行小范據培訓需求綜合設置課程方式，并針對個別特殊需求進行小范⑧徐生吉-微課結構12宮格這個模型是我在做崗位經驗萃取與微課開發(fā)工作坊過程中設計出來的。當時做這個模型的初衷是讓從未接觸過微課設計的學員能夠快速設計出基本符合要求的微課作品，有了這樣一個模型，及時是60多歲、教育程度不高的學員也能夠快速掌握。微課結構12宮格模型比較適合經驗技巧型微課、知識型微課內容，對于案例型的微課內容，可以采用下面的案例型微課結9、學習科學①721學習法則是業(yè)內公認的法則，據說是由摩根、羅伯特和麥克三人在合著《構筑生涯發(fā)展規(guī)劃》中正式提出，