金地萬科地產(chǎn)組織架構介紹PPT優(yōu)質課件

金地萬科地產(chǎn)組織架構介紹萬科集團組織結構（調整后）萬科集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部資金管理中心企劃部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部項目管理部物業(yè)管理部

風險控制部產(chǎn)品線運營線管理線內控線工程采購部管理線條清晰注重產(chǎn)品研究和標準化房地產(chǎn)E網(wǎng)部門職能創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標準化運作－萬科住宅使用標準－萬科住宅性能標準－已經(jīng)有多個版本的標準住宅－超過12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配

產(chǎn)品品類部：－研究客戶需求－按照客戶需求確定公司產(chǎn)品－從按照物理性質的劃分（如年齡職務收入）轉變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙ǎㄈ缡状沃脴I(yè)、首次換房、二次換房、活躍長者，美國普爾特公司將生命周期與其它指標綜合將客戶劃分為11個類型。部門職能項目管理部

－收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息－制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度－負責集團內除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術決策規(guī)劃設計工程管理營銷管理項目管理部計劃管理制度制定專業(yè)決策部門職能工程采購部－工程進度質量安全管理－戰(zhàn)略采購－戰(zhàn)略供應商選擇資金管理中心－對外負責集團間接融資－對內負責項目資金管理與監(jiān)控－提高資本運營效率

風險控制部－風險控制－與產(chǎn)品法客戶相關的法務調整后的安排:－成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權力－集團作為戰(zhàn)略總部（創(chuàng)新研發(fā)品類分析以及融資等安排）－與競爭對手差距保持10－20％之間保持領跑深圳區(qū)域公司組織結構強調設計過程前期的介入和管理工程管理和項目部分離；獨立的采購、項目發(fā)展部門和客服部門；房地產(chǎn)E網(wǎng)萬科某城市公司的組織結構金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設計總監(jiān)設計部財務管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程總監(jiān)工程管理部因為成本管理在集團是由財務管理部歸口，所以可以由同一個分管領導分管某公司按照運營/產(chǎn)品與管理線進行管理與集團對接管理每個城市公司都強調成本管理過程，設立成本管理部,與總部財務部對接董事長

總經(jīng)理

總經(jīng)理助理

營銷總監(jiān)

設計總監(jiān)

副總經(jīng)理

財務總監(jiān)

副總經(jīng)理

四季花城項目管理部

城市花園項目管理部

藍山項目管理部

新項目管理部

采購管理部

項目事務部

財務管理部

營銷策劃部

客戶關系中心

總經(jīng)理辦公室

物業(yè)公司

項目發(fā)展部

成本管理部

工程管理部

設計管理部

管理線產(chǎn)品線運營線對城市公司而言，管理線條也比較清晰，而且與集團對接萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式,沒有采用項目管理模式項目部主要以工程管理為主,對進度質量安全及部分成本目標負責金地集團的組織結構集團技術管理部，統(tǒng)一進行設計管理、工程管理、建筑研究、材料應用等