公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理習(xí)題答案人大版

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，轉(zhuǎn)Word此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除，謝謝！第一章1.有哪些與戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展相關(guān)的重要理論?以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論以及以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論。2.企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點(diǎn)是什么?性質(zhì)：企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo),科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件,制定戰(zhàn)略決策,評(píng)估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過程。特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。行動(dòng)指南，并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對(duì)策，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起著導(dǎo)向的作用。（2）全局性：企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對(duì)國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。在經(jīng)營(yíng)管理中的主導(dǎo)地位。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過設(shè)計(jì)適體的經(jīng)營(yíng)模式，形成特色經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。目標(biāo)及各階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)策略，以構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個(gè)人主觀判甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。3.不同層級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么?相互間的關(guān)系如何?總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略或公司層戰(zhàn)略,是決定公司從事或想從事什么業(yè)務(wù)以及如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略,目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀責(zé)是更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源,為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù),并提高組織效率。三者之間的關(guān)系：從總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略到智能戰(zhàn)略，性質(zhì)由觀念型到執(zhí)行型；明確程度由抽象到確切；可度量程度由以判斷評(píng)價(jià)為主到定量；作用由開創(chuàng)性到改善增補(bǔ)性；風(fēng)險(xiǎn)性由大到小。4.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革面臨的障礙以及克服這些阻力的策略對(duì)于組織而言,總有一定的慣性促使人們抵制現(xiàn)狀的改變,即使改變是有益的。變革受到抵制的主要原因包括不確定性、習(xí)慣、對(duì)個(gè)人損失的關(guān)注以及認(rèn)為變革不是組織的最佳利益。第一個(gè)原因是,組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀以達(dá)到預(yù)期未來狀態(tài)的過程,本身充滿不確定性。人一旦處在不確定的環(huán)境中,就會(huì)對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感,進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。第二個(gè)原因是我們總是做習(xí)慣做的事,面對(duì)每天必須做出的成百上千的決策,我們不想思考所有可能的選擇。第三個(gè)原因是害怕失去某些已經(jīng)擁有的東西,變革威脅到了現(xiàn)階段人們已經(jīng)付出的投入。第四個(gè)原因是人們認(rèn)為變革與組織的目標(biāo)及利益不相符。在克服變革的阻力時(shí),管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的如下三個(gè)方面:(1)變革的節(jié)奏。是循序漸進(jìn)還是激進(jìn)推動(dòng)?變革越是循序漸進(jìn),組織就有更多的時(shí)間來提出問題和解決問題。(2)變革的管理方式。是疏導(dǎo)還是壓制?采取適宜的變革管理方式能夠有效推動(dòng)企業(yè)的變革。(3)變革的范圍。是整體還是局部?如果企業(yè)突然要進(jìn)行革命性變革,勢(shì)必會(huì)給員工帶來強(qiáng)烈的不安全感,所以在能夠達(dá)到同樣效果的前提下,管理者可以考慮在局部展開一場(chǎng)漸進(jìn)性變革,縮小變革范圍。第二章1.分析企業(yè)的外部環(huán)境需要從哪些方面入手?企業(yè)外部環(huán)境具體是指特定時(shí)期內(nèi)所有處于企業(yè)之外而又將對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生影響的各種因素的總和。分析企業(yè)的外部環(huán)境分析主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2.五種競(jìng)爭(zhēng)力是怎樣對(duì)企業(yè)施加影響的?根據(jù)波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不止是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。要由以下三個(gè)因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標(biāo)。買方可能要求降低購買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者們相互競(jìng)爭(zhēng)殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降。應(yīng)商行業(yè)的市場(chǎng)狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價(jià)格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤(rùn)下降。爭(zhēng)者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段（價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，對(duì)行業(yè)造成了極大的威脅。“其它利益相關(guān)者”是管理學(xué)家弗雷曼建議加到波特的競(jìng)爭(zhēng)模型中去的。其中，政府的作用力最大。3.什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么?和學(xué)習(xí)積累而建立的一系列關(guān)鍵和可持續(xù)的資源和能力優(yōu)勢(shì),并與相應(yīng)的管理模式和企業(yè)文化相匹配,使這些關(guān)鍵和可保持的資源和能力優(yōu)勢(shì)得到有機(jī)整合,形成一種相互匹配、支撐和強(qiáng)化的關(guān)系。有兩種工具可以幫助企業(yè)辨別核心能力。第一種工具由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)組成，在顧客眼里它一定是有價(jià)值的、獨(dú)一無二的，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說它一定是難以模仿和不可替代的。第二種工具是價(jià)值鏈分析,公司用這種工具來選擇創(chuàng)造價(jià)值的能力。4.價(jià)值鏈分析的目的是什么?價(jià)值鏈分析可以讓企業(yè)了解運(yùn)營(yíng)過程中的哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值,哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價(jià)值。它是一種能夠幫助企業(yè)正確識(shí)別和評(píng)價(jià)企業(yè)資源與能力、發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效方法。5.簡(jiǎn)述公司業(yè)務(wù)組合分析的主要方法。場(chǎng)占有率構(gòu)成的矩陣中進(jìn)行分析,幫助企業(yè)判斷各個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)在企業(yè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合中的位置及其面臨的戰(zhàn)略問題。（2）通用矩陣。該矩陣在理論上與波士頓矩陣類似,但考慮了更多的因素。通用矩陣模型的實(shí)質(zhì)是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi),并以此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。6.簡(jiǎn)述產(chǎn)品生命周期不同階段的特點(diǎn)。較低。(2)增長(zhǎng)期。產(chǎn)品得到市場(chǎng)的認(rèn)可,銷售額和利潤(rùn)都快速增長(zhǎng)。(3)成熟期。大部分潛在的購買者都已經(jīng)購買和使用了產(chǎn)品,銷售額進(jìn)入自然增長(zhǎng)狀態(tài),利潤(rùn)保持平穩(wěn)或出現(xiàn)下降。(4)衰退期。產(chǎn)品在與替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì),銷售額呈下降趨勢(shì),利潤(rùn)減少。第三章1.請(qǐng)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略有哪些類型,應(yīng)如何選擇。發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑一般有三種:并購戰(zhàn)略、新建戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。并購戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來重要的轉(zhuǎn)機(jī)和大的跨越,能夠使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)迅速適增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。新建戰(zhàn)略需要企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的內(nèi)部資源建立一個(gè)新的企業(yè)，可能會(huì)遇到各類進(jìn)入障礙。選擇并購戰(zhàn)略的原因通常包括:產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來;產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在特定的時(shí)期和范圍內(nèi),基于各自的戰(zhàn)略目標(biāo),相型組織。選擇并購戰(zhàn)略的原因通常包括:促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)可通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式究開發(fā)的盲目性和創(chuàng)新資源的浪費(fèi)；實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；開拓新的市場(chǎng)，企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的多樣化和經(jīng)營(yíng)地區(qū)的擴(kuò)張；降低協(xié)調(diào)成本，與并購方式相比,戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要進(jìn)行企業(yè)的整合,可以降低協(xié)調(diào)成本。2.請(qǐng)談?wù)劷陙砦覈髽I(yè)多元化有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。例如：五糧液集團(tuán)一直以來都在進(jìn)行多元化投資，曾橫跨多個(gè)行業(yè)，從金融領(lǐng)域的控股華西證券，再到日化、高分子材料、酒店、數(shù)控機(jī)床、集成電路產(chǎn)業(yè)，甚至是塑膠和模具為主的普什公司及玻璃公司曾實(shí)現(xiàn)盈利外，其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連連巨虧。五糧液集團(tuán)盲目多元化的失敗有幾個(gè)主要的原因。首先，五糧液在多元化的過程中因資源分散使得原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)，沒有抓好中國白酒行業(yè)的快速發(fā)展期，其業(yè)績(jī)與影響力都已經(jīng)被奉行專業(yè)化的貴州茅臺(tái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。同時(shí)，五糧液集團(tuán)嚴(yán)重低估了進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)可能會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，且其原有的核心能力難以與新業(yè)務(wù)相匹配。雖然五糧液負(fù)債率極低，資本雄厚，資源充裕；但是，五糧液具備的這些資源和能力只能說明五糧液在白酒主業(yè)發(fā)展上具備良好資源基礎(chǔ)和突出的經(jīng)營(yíng)能力，并不說明五糧液具由于五糧液實(shí)行的是不相關(guān)多元化投資戰(zhàn)略,不同業(yè)務(wù)對(duì)管理機(jī)制的不同要求導(dǎo)致了它們之間難以整合且難以發(fā)揮協(xié)同效用。隨著我國不斷加大對(duì)外開放的力度,企業(yè)的國際化進(jìn)程也在逐步加快,請(qǐng)選取一家企業(yè)作為典型,分析其國際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。小米公司在2014年馬來以后一直在嘗試進(jìn)行國際化經(jīng)營(yíng)。其初期選擇的國際市場(chǎng)進(jìn)入模式主要是出口，其產(chǎn)品大多選擇了國內(nèi)生產(chǎn)，通過電子商務(wù)平臺(tái)和國際物流運(yùn)輸，進(jìn)入東道國再與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作進(jìn)行分銷，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了包括新加坡、西亞、菲律賓、印度、印度尼西亞、波蘭、烏克蘭、俄羅斯、越南、墨西哥、韓國、埃及、泰國、西班牙、意大利在內(nèi)眾多國家與地區(qū)。在此之后，小米采用了以建立全資子公司為主的對(duì)外股權(quán)投資模式，選擇完善自主供應(yīng)鏈，建設(shè)工廠，增開體驗(yàn)店和官方電子商務(wù)平臺(tái)直銷的模式加深其對(duì)海外市場(chǎng)的影響力，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。小米公司國際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型為多國本土化，例如目前小米在印度的管理層及員工絕大部分都是印度本地人才，同時(shí)小米還成立了由印度本土設(shè)計(jì)人才組成的獨(dú)立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，專門為小米手機(jī)以及其它小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的本土化進(jìn)行優(yōu)化性設(shè)計(jì)。第四章1.戰(zhàn)略實(shí)施的基本內(nèi)容有哪些?源以及評(píng)價(jià)與控制?？v向分工結(jié)構(gòu)的基本分類有哪些?縱向分工結(jié)構(gòu)有兩種形式:一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。橫向分工結(jié)構(gòu)的基本分類有哪些?從橫向分工結(jié)構(gòu)考察,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有七種基本類型:簡(jiǎn)式結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)(H型組織結(jié)構(gòu))。2.簡(jiǎn)述職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：能夠通過集中活動(dòng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；有利于培養(yǎng)職能專家；工作效率得到提高；董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題；難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品的盈虧；導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政；導(dǎo)致反應(yīng)速度放慢。簡(jiǎn)述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。3.簡(jiǎn)述M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：便于將新產(chǎn)品整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中或作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)；首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量有所減少；職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派；能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。常用的預(yù)算類型有增量預(yù)算和零基預(yù)算。7.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是什么?平衡計(jì)分卡突破了將財(cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的限制,做到了多個(gè)方面的平衡。與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)合作、提高企業(yè)激勵(lì)作用、減少企業(yè)信息負(fù)擔(dān)的特點(diǎn)。8.簡(jiǎn)述信息技術(shù)對(duì)組織變革的影響。信息技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的影響具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：減少組織層次,促使組織結(jié)構(gòu)扁平化；支持新型組織結(jié)構(gòu)；重構(gòu)決策結(jié)構(gòu),促進(jìn)決策科學(xué)化促進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組,提高結(jié)構(gòu)變革驅(qū)動(dòng)力。9.簡(jiǎn)述信息技術(shù)在基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的應(yīng)用。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)輔助制造(CAM)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)等信息技術(shù)應(yīng)用于價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),大幅降低了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程的成本。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。者的購買模式和偏好,有針對(duì)性地開展?fàn)I銷和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。第五章1.在不同的情境下,人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵是如何界定的?風(fēng)險(xiǎn)是不確定性對(duì)目標(biāo)的影響（ISO標(biāo)的影響（國資委COSO2017)。2.風(fēng)險(xiǎn)的三要素是什么?它們之間有什么樣的關(guān)系?風(fēng)險(xiǎn)由風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件(事故)、損失共同構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故和損失引起或增加風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的機(jī)會(huì)或擴(kuò)大損失程度的原因和條件,是風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因;風(fēng)險(xiǎn)事故是造成生命財(cái)產(chǎn)損失的偶發(fā)事件,是造成損失的直接或外在原因,是損失的媒介;損失是指非故意的、非預(yù)期的和非計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少。綜合來看,三者關(guān)系可概括為:風(fēng)險(xiǎn)是由風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故和損失三者構(gòu)成的統(tǒng)一體,風(fēng)險(xiǎn)因素引起或增加風(fēng)險(xiǎn)事故,風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生可能造成損失3.不同框架體系下風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵有何不同?2004年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)并管理風(fēng)險(xiǎn),以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi),并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。2006年國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo),通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程,培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體和內(nèi)部控制系統(tǒng),從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。2009年ISO31000《風(fēng)險(xiǎn)管理——原則與指南》一個(gè)組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的指揮和控制的一系列協(xié)調(diào)活動(dòng)。2017年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合戰(zhàn)略與績(jī)效》組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中,結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行,賴以管理風(fēng)險(xiǎn)的文戰(zhàn)略制定和績(jī)效進(jìn)行整合、管理企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)、鏈接價(jià)值。4.風(fēng)險(xiǎn)管理大致經(jīng)歷了哪幾個(gè)發(fā)展階段?每個(gè)階段的特點(diǎn)及代表性成果是什么?階段一：以量化分析為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理以量化分析為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理主要是以概率統(tǒng)計(jì)理論為數(shù)理基礎(chǔ)，發(fā)展出了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),并催生出保險(xiǎn)、套期保值及其他的風(fēng)險(xiǎn)融資機(jī)制。此后,Markowitz(1952)提出了具有跨時(shí)代意義的資產(chǎn)組合理論,將風(fēng)險(xiǎn)分析的視角從單一資產(chǎn)拓展到多種資產(chǎn)的組合。BlackandScholes(1973)則奠定了現(xiàn)代衍生品定價(jià)的理論基礎(chǔ)。此外,監(jiān)管層也采用風(fēng)險(xiǎn)量化的手段對(duì)金融業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)管,代表性的包括銀行業(yè)階段二：以行為分析為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理以行為分析為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理主要探討不確定性環(huán)境中的決策問題,理論基礎(chǔ)是前景原始前景理論主要關(guān)注個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)決策過程中的行為偏差,提出并檢驗(yàn)了框架依賴偏差、直覺偏差、確定性效應(yīng)、孤立效應(yīng)、反射效應(yīng)等理論模型。累積前景理論則通過引入累積函數(shù),將前景理論的解釋范圍從個(gè)體層面拓展至總體層面,隨后,學(xué)者又對(duì)累積前景理論的函數(shù)模型進(jìn)行了深化和發(fā)展。第三代前景理論起源于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好逆轉(zhuǎn)現(xiàn)象的解釋,該理論提出,當(dāng)決策權(quán)重被指定為等級(jí)依賴時(shí),參考點(diǎn)可以不確定。階段三：以管理控制為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理(1)內(nèi)部控制整合階段。內(nèi)部控制是一個(gè)受到董事會(huì)、經(jīng)理層和其他人員影響的過程,年美國COSO2008(2)整合式風(fēng)險(xiǎn)管理階段。整合式風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)和收益的協(xié)調(diào),目標(biāo)是在一定風(fēng)險(xiǎn)水平下實(shí)現(xiàn)收益的最大化,是一種主動(dòng)型風(fēng)險(xiǎn)管理(offensiveriskmanagement)。同時(shí),一的框架內(nèi),可以揭示不同風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,幫助企業(yè)更準(zhǔn)確地理解整體風(fēng)險(xiǎn)狀況,并通過優(yōu)化資源配置提升資產(chǎn)回報(bào)率。此外,整合式風(fēng)險(xiǎn)管理框架還從內(nèi)容上完成了對(duì)保險(xiǎn)、業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合戰(zhàn)略與績(jī)效》(COSO,2017)。第六章1.美國COSO和ISO文件中風(fēng)險(xiǎn)管理的流程有何不同?ISO(2018)COSO(2004)國資委(2006)COSO(2017)1.治理和文化2.戰(zhàn)略與目標(biāo)設(shè)定1.范圍、環(huán)境1.控制環(huán)境1.收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和準(zhǔn)則2.目標(biāo)制定3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)分析2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估4.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)3.執(zhí)行5.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)6.控制活動(dòng)3.制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4.提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案4.記錄和報(bào)告5.溝通和咨詢7.信息與溝通4.檢查與修訂5.風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)6.監(jiān)督和審查8.監(jiān)督5.信息、溝通與報(bào)告2.COSO(2004)風(fēng)險(xiǎn)管理流程與COSO(2017)風(fēng)險(xiǎn)管理流程有何不同?ISO(2018)COSO(2004)國資委(2006)COSO(2017)1.治理和文化1.范圍、環(huán)境和1.控制環(huán)境2.目標(biāo)制定1.收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息準(zhǔn)則2.戰(zhàn)略與目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別4.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.執(zhí)行5.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)6.控制活動(dòng)3.制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4.提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案4.記錄和報(bào)告5.溝通和咨詢6.監(jiān)督和審查7.信息與溝通8.監(jiān)督4.檢查與修訂5.風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)5.信息、溝通與報(bào)告3.COSO(2017)風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)是什么?2017年COSO因是過去十年間外部環(huán)境的復(fù)雜變化使利益相關(guān)方更加關(guān)心風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值,尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的體現(xiàn),以及對(duì)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)績(jī)效之間的協(xié)同關(guān)系,即風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略的協(xié)同作用的貢獻(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理被視為戰(zhàn)略制定的重要組成以及識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。它指明了風(fēng)險(xiǎn)管理流程和各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。4.在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中如何利用COSO(2017)風(fēng)險(xiǎn)管理流程?由于企業(yè)各個(gè)部門的設(shè)置相互獨(dú)立，但大多數(shù)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)都會(huì)涉及多個(gè)部門共同參與，所以流程體系是以業(yè)務(wù)線為基準(zhǔn)，打破了部門的藩籬，很多風(fēng)險(xiǎn)都是由于在部門和部門之間的交界面會(huì)出問題，會(huì)出現(xiàn)灰色和空白地帶。通過設(shè)置流程的負(fù)責(zé)人制度，可以更好的防范風(fēng)險(xiǎn)。另外，目前很多企業(yè)在流程的導(dǎo)向和流程控制方面并沒有清晰的界定，導(dǎo)致有流程但方向感不強(qiáng)，甚至是錯(cuò)誤導(dǎo)向；流程建立了但控制點(diǎn)沒有覆蓋也不行，也會(huì)導(dǎo)致流程第七章1.請(qǐng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)地圖談?wù)劯黝愶L(fēng)險(xiǎn)管理策略的選擇和運(yùn)用。風(fēng)險(xiǎn)地圖分成四個(gè)象限,其中,右上方的“高概率、高損失”表明風(fēng)險(xiǎn)狀況非常嚴(yán)重,概率、低損失”的風(fēng)險(xiǎn),作為日常管理的部分,可采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)策略。2.試述金融衍生品的類型、特征與應(yīng)用原則。金融衍生品是一種金融合約,是在商品、貨幣、利率、匯率、股票、債券、股票指數(shù)等原生金融資產(chǎn)的基礎(chǔ)上派生出來的,其價(jià)值取決于原生金融資產(chǎn)的價(jià)格及其變化。金融衍生品主要有四類:遠(yuǎn)期合約、期貨合約、期權(quán)合約、互換交易。金融衍生品的優(yōu)點(diǎn)包括:準(zhǔn)確性高;時(shí)效性強(qiáng);使用方便;有成本優(yōu)勢(shì);有靈活性;對(duì)于管理金融資產(chǎn)價(jià)格等市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)具有不可替代的作用。金融衍生品的缺點(diǎn)在于衍生產(chǎn)品的杠桿作用很足合規(guī)要求;(2)與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致;(3)要建立完善的內(nèi)部控制措施,包括授權(quán)、計(jì)劃、報(bào)告、監(jiān)督、決策等流程和規(guī)范;(4)采用能夠準(zhǔn)確反映風(fēng)險(xiǎn)狀況的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法,明確頭寸、損失、風(fēng)險(xiǎn)限額;(5)具備完善的信息溝通機(jī)制,保證頭寸、損失、風(fēng)險(xiǎn)敞口的報(bào)告及時(shí)可靠;(6)具備合格的操作人員。3.如何建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系?企業(yè)應(yīng)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系,主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。（1）企業(yè)應(yīng)建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu),股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層依法履行職責(zé),形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。（2）具備條件的企業(yè)的董事會(huì)可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。該委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任;董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的,召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍Ｔ撐瘑T會(huì)成員中需有熟悉企業(yè)重要管企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)。該部門對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)。（4）企業(yè)應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì),企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計(jì)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理方面,主要負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)體系,制定監(jiān)督評(píng)價(jià)相關(guān)制度,開展監(jiān)督與評(píng)價(jià),出具監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告。（5）企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作中,應(yīng)接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和內(nèi)部審計(jì)部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督。第八章1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)是什么?戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或模式的設(shè)定,旨在幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與超額利潤(rùn),因企業(yè)戰(zhàn)略越來越不能保持某些特定的長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì),因?yàn)檫@些特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失的速度也在加快。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具備以下幾個(gè)明顯區(qū)別于其他風(fēng)險(xiǎn)類型的特征:(1)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)于組織設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)本身,且主要來自外部環(huán)境,區(qū)別于來自內(nèi)部執(zhí)行、可控制的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);(2)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是公司為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益而愿意承擔(dān)的一定程度風(fēng)險(xiǎn),例如海外擴(kuò)張、研發(fā)投入、新產(chǎn)品開發(fā)等,這些活動(dòng)包含潛在收益與潛在損失兩個(gè)方面,因而區(qū)別于純粹或主要帶來價(jià)值破壞的災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn);(3)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較其他風(fēng)險(xiǎn)類型具備較高的不確定性,技術(shù)不連續(xù)發(fā)展、消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)變、非傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)主體之間不斷增加的相互依賴性和復(fù)雜性等因素導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)脅,以及做出相應(yīng)的規(guī)劃和應(yīng)對(duì)。2.傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的局限是什么?第一,現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法無法準(zhǔn)確評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。雖然戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于組織的發(fā)展至關(guān)重要,但既有的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)、評(píng)估未來不確定性事件發(fā)生的規(guī)章和流程來解決問題。但是隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性日益增加,組織需要面消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)移等,這類風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)影響組織戰(zhàn)略的有效性,并給競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來持續(xù)損害。這類風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)就是Knight(1921)認(rèn)為的“真正的不確定性”。Taleb(2007)則稱之為“黑天鵝”事件。從競(jìng)爭(zhēng)角度看,戰(zhàn)略往往事關(guān)組織未來,因此試圖用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)新戰(zhàn)略的可能風(fēng)險(xiǎn)不僅無益甚至有害。第二,風(fēng)險(xiǎn)管理無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)不僅僅是控制損失,更重要的是利用風(fēng)險(xiǎn)管理能力獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是既有的風(fēng)險(xiǎn)管理理論往往側(cè)重于損失控制,追求經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。不同于單純帶來負(fù)面損失的風(fēng)險(xiǎn)事件,戰(zhàn)研發(fā)等。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)較高的戰(zhàn)略收益需要主動(dòng)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn),而程式化的合規(guī)做法以及基于規(guī)則制定的控制模式并不適用于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理,反而會(huì)妨礙公司的成長(zhǎng)與內(nèi)在機(jī)理及實(shí)現(xiàn)方式。3.彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的流程由哪些關(guān)鍵要素構(gòu)成?組織利用彈性風(fēng)險(xiǎn)管理框架體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí),要遵循的流程和關(guān)注的重點(diǎn)是:(1)評(píng)估組織現(xiàn)實(shí)能力和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需能力的缺口,明確差距,判定風(fēng)險(xiǎn)的大小和定能力和應(yīng)變能力,分別與守住底線和拓展空間策略對(duì)應(yīng)。穩(wěn)定能力旨在守住組織的底線,讓組織得以生存,不同的企業(yè)要守住的底線各有不同,有的是現(xiàn)金流,有的是產(chǎn)品質(zhì)量,有的是違規(guī)等。而應(yīng)變能力有三條路徑,即別無我有,別有我優(yōu),別無我有+別有我優(yōu)。(4)將組織的穩(wěn)定能力與應(yīng)變能力進(jìn)行彈性能力整合,最終提升組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力,使現(xiàn)有能力達(dá)到并超過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的能力,完成一個(gè)彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的過程。(5)能力整合后圍繞新目標(biāo)再開始新一輪組織風(fēng)險(xiǎn)能力的評(píng)估。4.如何理解“守住底線和拓展空間”的含義?彈性風(fēng)險(xiǎn)管理能力包含:守住底線能力和拓展空間能力。其中,守住底線能力是風(fēng)險(xiǎn)管范化管理的內(nèi)部控制方法等已有豐富的研究成果。彈性風(fēng)險(xiǎn)管理能力在拓展空間方面主要依賴于應(yīng)變能力的提升,應(yīng)變能力體現(xiàn)為組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通常決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)。應(yīng)變能力有三條路徑,即別無我有,別有我優(yōu),別無我有+別有我優(yōu)。高的要求?組織通過創(chuàng)新性管理活動(dòng)，利用差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)變得與其爭(zhēng)戰(zhàn)略讓組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)擁有比其它競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本，即做到“別有我優(yōu)”?！皠e無我有+別有我優(yōu)”需要組織整合創(chuàng)新性管理活動(dòng)和效率性管理活動(dòng)，通過兼具“別無我有”和“別有我優(yōu)”以實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，因此組織需要同時(shí)具備這兩種差異化活動(dòng)的要素、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和與外部關(guān)系，這就在差異化管理活動(dòng)的整合方面對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。第九章1.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理種類和特點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理種類：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)包括了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境控制活動(dòng)、業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、和財(cái)務(wù)及信息活動(dòng)三類活動(dòng)產(chǎn)生的不確定性。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的不確定性進(jìn)行管控的活動(dòng)，包括了對(duì)這三類經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生不確定性的管控。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)是企業(yè)最基本的職能,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要來源于企業(yè)內(nèi)部要素,同時(shí)也與外部要素密切相關(guān)，因此經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的要素廣泛且對(duì)于企業(yè)發(fā)展有重要影響2.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理主要流程。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。3.報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)。一是目前主要針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)，目的是保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性；二是報(bào)告管理管理的過程包括報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)分析、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。4.為何當(dāng)前合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理愈發(fā)重要?合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理重要性：國內(nèi)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（政策）特別是外部環(huán)境（政策）的急劇變化，使得合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)需要面臨的重要挑戰(zhàn)，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理成為企業(yè)管控相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)：一是我國的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理主要由政府部門推動(dòng),包括但不限于法律風(fēng)險(xiǎn)管理的治理行為,行業(yè)從開始的金融行業(yè)向其他領(lǐng)域迅速擴(kuò)展；二是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程包括合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分析、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。第十章1.公司治理理論有哪些？答：經(jīng)過多年的發(fā)展，委托代理理論、資源依賴?yán)碚摗⒗嫦嚓P(guān)者理論成為最主流的三種理論委托代理理論：所有權(quán)與控制權(quán)分離導(dǎo)致的直接后果是委托--代理問題的產(chǎn)生。委托代理人的主要觀點(diǎn)認(rèn)為，委托代理關(guān)系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，其原因一方面是生產(chǎn)力發(fā)展使得分工進(jìn)一步細(xì)化，權(quán)力的所有者由于知識(shí)能力和精力的原因不能行使所有權(quán)利。另一方面是專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識(shí)的代理人，他們有精力、有能力代理行使好被委托的權(quán)利。資源依賴?yán)碚摚嘿Y源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，組織需要通過獲取環(huán)境中的資源來維持生存，沒有組織可以完全實(shí)現(xiàn)資源自給。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源大多需要在環(huán)境中進(jìn)行交換獲得。該理論強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力，把組織視為一個(gè)政治行動(dòng)者，認(rèn)為組織的策略無不與組織試圖獲取資源、控制其他組織的權(quán)利行為相關(guān)。該理論認(rèn)為那些能幫助組織獲得稀缺性資源的利益相關(guān)者往往能在組織中獲得更多的話語權(quán)，即資源的依賴狀況決定組織內(nèi)部的權(quán)力分配狀況。利益相關(guān)者理論：利益相關(guān)者管理理論是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者為綜合平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動(dòng)，與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較，該理論認(rèn)為任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入和參與，企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。2.公司治理研究的主題是什么？答：公司治理研究主題包括股東與經(jīng)理人利益沖突引發(fā)的代理問題和大股東侵占小股東利益的剝奪問題。（1）代理問題的產(chǎn)生:所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離及股權(quán)分散化現(xiàn)代公司存在著兩權(quán)分離的情況,即創(chuàng)業(yè)者(股東)擁有所有權(quán),職業(yè)管理者(經(jīng)理人)擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)。作為委托人的股東與作為代理人的經(jīng)理人的利益和目標(biāo)是不一致的。信息不對(duì)稱、機(jī)會(huì)主義等因素的存在有可能導(dǎo)致代理人出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)生損害股東利益的代理問題,即管理層不按股東利益行事而帶來的各種代理成本。公司股權(quán)分散化的不利影響表現(xiàn)在:第一,弱化股東控制力,使得股東無法在集體行動(dòng)上達(dá)成一致,提高治理成本。第二,風(fēng)險(xiǎn)之下,為代理問題的形成埋下了隱患。（2）剝奪問題的產(chǎn)生:股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化及控制性股東的存在采用股權(quán)融資時(shí),如果股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、股東人數(shù)眾多,一些小股東難以參與董事會(huì)決策,只好聽從大股東擺布。在股權(quán)集中的情況下,若公司的高層管理者由控股股東指派,內(nèi)部人(控股股東和管理層)與外部人的利益就會(huì)發(fā)生沖突,形成控股股東對(duì)小股東利益的侵害以及對(duì)其他投資者、雇員利益的直接侵占。3.簡(jiǎn)述“內(nèi)部人控制”問題的產(chǎn)生原因與應(yīng)對(duì)措施。答：內(nèi)部人控制問題的形成主要有兩個(gè)原因:第一,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。所有者目標(biāo)單一,追求企業(yè)利益最大化。代理人目標(biāo)多元化,既追求個(gè)人收入也追求權(quán)力、地位與在職消費(fèi)等,當(dāng)兩者之間發(fā)生利益沖突時(shí),經(jīng)營(yíng)者就會(huì)利用其經(jīng)營(yíng)權(quán)設(shè)法弱化所有者的約束,放棄甚至侵害所有者權(quán)益以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。第二,公司治理機(jī)制不完善。公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在扭曲現(xiàn)象,如股東大會(huì)流于形式,董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理,董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的比例不高,難以產(chǎn)生監(jiān)督和制衡的作用。針對(duì)上述原因,可以采取以下三種措施應(yīng)對(duì)內(nèi)部人控制問題:首先,完善公司治理體系,加大監(jiān)督力度。其次,強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能,形成企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡體系。最后,加強(qiáng)和完善公司的外部監(jiān)督體系,使利益相關(guān)者參與到公司的監(jiān)督中,再結(jié)合經(jīng)濟(jì)、行政、法律等手段,構(gòu)建對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的外部監(jiān)督機(jī)制。4.簡(jiǎn)述“隧道挖掘”問題的產(chǎn)生原因與表現(xiàn)形式。益來源于控股股東掌握的權(quán)力,成本則反映了控股股東對(duì)其行為承擔(dān)的責(zé)任。也就是說,隧道挖掘問題的成因在于控股股東對(duì)公司的控制權(quán)大于其現(xiàn)金流權(quán),權(quán)力和收益、責(zé)任不