如何建設(shè)有特色的企業(yè)文化

怎樣建設(shè)具備特色企業(yè)文化體系曾經(jīng)有一份對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)調(diào)查表明：這些企業(yè)出類拔萃關(guān)鍵是具備優(yōu)異企業(yè)文化，它們令人矚目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新理念都根植于其優(yōu)異而獨(dú)特企業(yè)文化之中。美國一些著名咨詢企業(yè)曾經(jīng)對(duì)世界500強(qiáng)進(jìn)行研究，挖掘他們能夠勝出其余企業(yè)根本原因是什么？他們選取了許多我們耳熟能詳標(biāo)桿企業(yè)：GE、美孚、可口可樂、IBM、沃爾瑪?shù)龋贸鼋Y(jié)論認(rèn)為：這些企業(yè)善于給他們企業(yè)文化注入活力，經(jīng)過文化長久不衰來保障組織不停進(jìn)取。研究中還發(fā)覺，他們文化最重視四點(diǎn)：一是團(tuán)體協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。正是憑著這四大支柱所形成企業(yè)文化力，這些企業(yè)才能夠保持百年不衰。正略咨詢也對(duì)國內(nèi)外大量優(yōu)異企業(yè)進(jìn)行研究，同時(shí)結(jié)合我們長久為企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢實(shí)踐，將成熟企業(yè)企業(yè)文化分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層。簡單來講，理念層通常包含企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、使命、愿景、關(guān)鍵價(jià)值觀、經(jīng)營管理理念等，其中愿景、使命、價(jià)值觀不可或缺，不然企業(yè)文化理念層就不完整；制度層通常包含各種與文化相關(guān)制度：激勵(lì)制度、獎(jiǎng)懲制度、管理制度和保障制度等；行為層通常指企業(yè)所推崇行為規(guī)范；物質(zhì)層是指企業(yè)理念層與制度層物質(zhì)表現(xiàn)載體，如企業(yè)標(biāo)識(shí)、職員服裝、其余文化形象載體等。成功企業(yè)文化一定是經(jīng)過不一樣層級(jí)、多元化展現(xiàn)使得文化固化為員工價(jià)值觀。我們研究發(fā)覺，凡是卓越企業(yè)無一不重視企業(yè)文化建設(shè)。相反國內(nèi)很多企業(yè)對(duì)文化還存在誤區(qū)，筆者曾經(jīng)接觸一個(gè)著名央企高層，當(dāng)我們聊到企業(yè)文化這個(gè)話題時(shí)，顯著能夠感知他在認(rèn)識(shí)上存在偏差。他認(rèn)為文化就是形式主義、上墻口號(hào)和口號(hào)，即使有文化也應(yīng)該是員工根深蒂固價(jià)值觀，無需專門勞師動(dòng)眾建設(shè)企業(yè)文化。他尤其看不得文化寫上墻上、做員工企業(yè)文化手冊(cè)。當(dāng)初，我就和他舉一個(gè)簡單例子。被當(dāng)下很多企業(yè)家推崇日本四大經(jīng)營之圣之一，稻盛和夫，締造出兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，在日航危機(jī)時(shí)，78歲老人再度出山。424天，他讓瀕危日航浴火重生。稻盛和夫憑什么？筆者認(rèn)為，正是其經(jīng)營哲學(xué)、崇尚價(jià)值觀和文化起到關(guān)鍵性作用。這個(gè)文化沒有經(jīng)過建設(shè)嗎？是自然而然經(jīng)過幫傳帶傳承嗎？顯然不是。1968年，表現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經(jīng)營”思想員工手冊(cè)問世。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊(cè)》成為員工人手一本語錄。該手冊(cè)有效普及了員工文化。兩個(gè)成為世界500強(qiáng)企業(yè)，都是龐大組織，沒有文化體系建設(shè)，光靠自發(fā)形成，就能完成文化普及、取得價(jià)值觀一致認(rèn)同，顯然不現(xiàn)實(shí)。實(shí)際上，文化只有經(jīng)過導(dǎo)向性引導(dǎo)和建設(shè)，有效傳輸，才能在一個(gè)大組織完成擴(kuò)散。從這個(gè)央企高管身上，我們能夠看到中國企業(yè)高層管理者對(duì)企業(yè)文化了解存在誤區(qū)。正是基于各種各樣錯(cuò)誤認(rèn)知，國內(nèi)很多企業(yè)不具備真正意義企業(yè)文化，更沒有發(fā)揮出企業(yè)文化價(jià)值。我們?cè)诮o企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢過程中經(jīng)常還會(huì)發(fā)覺一些普遍問題：企業(yè)在文化建設(shè)上存在普遍問題1、 有意識(shí)，沒文化企業(yè)在發(fā)展過程中形成了一些粗淺認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)是混亂，有時(shí)是毫無章法，更多依賴?yán)习逯饔^意識(shí)。老板文化也不夠鮮明，造成企業(yè)員工集體處于一個(gè)意念淡薄狀態(tài)。此時(shí)，企業(yè)文化稍有端倪，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生正向作用有限，沒有發(fā)揮對(duì)內(nèi)凝聚，對(duì)外展現(xiàn)風(fēng)貌作用。2、 有文化，沒體系有企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了獨(dú)特文化。可惜是，企業(yè)文化沒有形成體系，不夠完整，可能是有愿景，沒有使命，有使命，沒有價(jià)值觀。更主要是，這種文化沒有形成文字材料，存在于企業(yè)高層、關(guān)鍵骨干、老一輩階層頭腦當(dāng)中，僅能經(jīng)過幫傳帶來延續(xù)。殊不知，沒有文字強(qiáng)化，沒有健全體系，文化傳遞勢必有衰減，作用力也會(huì)降低。3、 有體系，沒執(zhí)行有企業(yè)比較有有趣，明白企業(yè)文化組成，也自行研究了很多優(yōu)異企業(yè)文化，于是照葫蘆畫瓢，形成了看上去很美企業(yè)文化——言辭華麗，對(duì)仗工整，甚至讀起來都朗朗上口?？墒?，這種文化要么放之四海而皆準(zhǔn)，要么是高高在上如空中樓閣，偏離企業(yè)實(shí)際，不是文化真實(shí)反應(yīng)，體系就變成了花架子，這種文化起到唯一作用就是美化墻壁，最終一定是有體系，沒執(zhí)行或者執(zhí)行效果欠佳。4、 有執(zhí)行，沒效果我們?cè)趯?duì)企業(yè)進(jìn)行文化咨詢?cè)\療時(shí)，會(huì)進(jìn)行員工訪談，當(dāng)我們問到，企業(yè)文化執(zhí)行效果時(shí)，得到最多答案是，我們文體活動(dòng)做得怎么樣，交流活動(dòng)做得怎樣，制度規(guī)范落實(shí)效果怎樣?？此谱隽撕芏喙ぷ鳎蠹夷哿?、對(duì)企業(yè)愿景認(rèn)知、對(duì)價(jià)值觀共鳴還是不夠，最終往往看上去轟轟烈烈，實(shí)際上做了等于白做，經(jīng)典“有執(zhí)行，沒效果”。其根本原因在于執(zhí)行不正確，不得要領(lǐng)和章法，沒有經(jīng)過有效規(guī)劃執(zhí)行，就如同矢量不一致一樣，左右折中，與企業(yè)預(yù)期偏差較大。這是企業(yè)在文化建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。而在我們管理咨詢實(shí)踐中，碰到最多是第二種。有文化，沒有體系。其中很多企業(yè)都非常優(yōu)異，在行業(yè)內(nèi)發(fā)展速度非常快，以至于文化跟不上企業(yè)發(fā)展速度。有些銷售額幾十億甚至上百億企業(yè)，企業(yè)網(wǎng)站企業(yè)文化竟然是大批量文體活動(dòng)。文化體系建設(shè)疏漏可想而知。我們?cè)诮o企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢時(shí)曾重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)理念層主要性。沒有正確使命、愿景、價(jià)值觀，企業(yè)文化不但毫無意義，還會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。愿景是什么？簡單來講就是渴望成為何樣企業(yè)！使命就是回答：我們目標(biāo)客戶是哪些？它們需求是什么？價(jià)值觀就是我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵照何種準(zhǔn)則！假如語言在凝練一點(diǎn)：愿景是生存理想，使命是生存意義，價(jià)值觀是生存標(biāo)準(zhǔn)。多數(shù)企業(yè)或多或少都有企業(yè)文化，但這種文化沒有經(jīng)過梳理，只是創(chuàng)始人文化或者老板文化，存在于一些老員工心中，沒有形成書面、系統(tǒng)、可供傳輸發(fā)揚(yáng)文化體系。長久以往單靠無意識(shí)“幫傳帶”式文化自發(fā)傳承方式，最終文化會(huì)漸漸衰減，發(fā)揮作用力一定會(huì)受到限制。所以，要想真正發(fā)揮企業(yè)文化作用，就一定要形成一個(gè)文化體系，確保文化經(jīng)過理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層來展現(xiàn)，同時(shí)促進(jìn)文化傳輸和發(fā)揚(yáng)，在主動(dòng)文化建設(shè)過程中，不停吸收和汲取適合企業(yè)本身優(yōu)異文化，剔除不良文化，最終用文化來鞏固自己人力資源，來配合企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)。怎樣打造具高效而具備特色企業(yè)文化體系有一句話講，沒有永遠(yuǎn)可連續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢，只有不停創(chuàng)新文化優(yōu)勢可連續(xù)。文化管理是當(dāng)代企業(yè)管理最高境界，當(dāng)代企業(yè)最高層次競爭是文化競爭，優(yōu)異企業(yè)人力資源管理，文化將發(fā)揮更大作用。比如國際上著名企業(yè)三星集團(tuán)。七十年前，“三星商會(huì)”主要業(yè)務(wù)還只是將韓國干制魚、蔬菜、水果等出口到中國，主要是滿洲里小貿(mào)易企業(yè)；七十年后今天，三星卻成長為一家國際化大集團(tuán)。是什么原因使得三星基業(yè)長青？毫無疑問，卓越企業(yè)文化在其中發(fā)揮了舉足輕重作用。三星企業(yè)文化成功之處就在于把人們認(rèn)為是“虛”東西變得觸手可及，能夠變成全部員工共識(shí)。眾所周知，企業(yè)企業(yè)文化假如沒有形成凝聚力，或者說企業(yè)企業(yè)文化沒能有效地取得員工上下認(rèn)同，企業(yè)就沒有競爭力。三星員工，身上有一個(gè)共性，做事態(tài)度認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、有條理。即使日后他們離開三星，依然能夠在新職場展露這些特征，能夠說，員工這么工作作風(fēng)在三星工作中能得到強(qiáng)化和提升，這不能不說是文化力量。一個(gè)企業(yè)企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力主要源泉，也是企業(yè)向社會(huì)展示自己精神風(fēng)貌，并以優(yōu)良企業(yè)精神影響社會(huì)主要路徑。企業(yè)文化學(xué)奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。當(dāng)然，文化是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成，中間需要伴隨時(shí)代發(fā)展，不停繼承優(yōu)化，進(jìn)行文化革新，使之愈加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，發(fā)揮出最大效用。三星企業(yè)文化也是一個(gè)不停改變過程。三星董事長李健熙有句名言：“除了妻兒，一切都要變”。文化改變首先要從員工心態(tài)進(jìn)行改變。因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)，高層是號(hào)角，中層是關(guān)鍵，基層才是主體。要讓大家達(dá)成一致，就要首先讓大家認(rèn)識(shí)到變革主要性。當(dāng)初為了處理變革觀念問題，推進(jìn)變革執(zhí)行力，李健熙是從改變上下班工作時(shí)間開始。多年來，一直流行一個(gè)詞語：朝九晚五。這是一個(gè)描述多數(shù)企業(yè)員工上班時(shí)間用句，這個(gè)時(shí)間也是很多國家企業(yè)員工標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，英文稱為“9to5”。李健熙改革起點(diǎn)就是從這個(gè)制度改起。李健熙將原來朝九晚五變成朝七晚四，20萬員工都將提前兩小時(shí)上班，牽動(dòng)面非常大。他認(rèn)為這是喚醒沉睡中三星一劑猛藥，一個(gè)改革信號(hào)彈。這么，使得改革不是和一些人關(guān)于，而是和每個(gè)員工關(guān)于，大家腦子里就會(huì)打上這么一個(gè)烙印：改革開始了。結(jié)果，這項(xiàng)方法得到了三星人認(rèn)可，上班下班錯(cuò)過交通擁堵高峰期，下班后很長時(shí)間能夠用來學(xué)習(xí)外語，培訓(xùn)進(jìn)修，很多人利用這段時(shí)間來學(xué)習(xí)英語，為日后三星擴(kuò)展海外市場打下基礎(chǔ)。不要小瞧這個(gè)改變，這個(gè)變革中蘊(yùn)含著李健熙超越性智慧。當(dāng)初員工下班之后因?yàn)槎萝嚕丶以拕荼匾诼飞系R很長時(shí)間，于是有些員工就習(xí)慣性地和朋友一起出去吃飯喝酒聊天，結(jié)果等回到家就只剩下睡覺功效了。員工無心思索企業(yè)問題、提升本身技能，員工不成長，企業(yè)就自然不能發(fā)展，李健熙改變上下班時(shí)間段后。4點(diǎn)下班，這個(gè)時(shí)間段還不到飯局，所以員工索性都各自回家，也不堵車?；氐郊页酝觑埱『媚軌蚩磿?、學(xué)習(xí)。這是一個(gè)結(jié)構(gòu)性改變，給企業(yè)帶來價(jià)值是無形和巨大，從員工習(xí)慣上和思想意識(shí)上完成了一個(gè)優(yōu)化和提升。經(jīng)過改變上下班拉開了文化變革序曲，那么三星到底有一個(gè)什么樣文化體系呢？三星文化體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)我們可從理念層、物質(zhì)層、制度層、行為層四個(gè)方面看三星企業(yè)文化體系建設(shè)。一、理念層理念層是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長久形成一個(gè)精神結(jié)果和文化觀念。包含企業(yè)愿景、使命、精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)理念形態(tài)總和。下面列舉三星使命、精神、價(jià)值觀和理念。1、三星使命：為人類社會(huì)作出貢獻(xiàn)；2、三星人精神：與用戶同在，向世界挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出未來；從用戶、世界和未來三個(gè)維度對(duì)三星員工精神境界和行為方式提出了要求：與用戶同在：即從用戶角度來思索問題，與用戶結(jié)成利益共同體。經(jīng)過為用戶創(chuàng)造價(jià)值，滿足用戶需求，實(shí)現(xiàn)用戶夢想，達(dá)成三星與用戶共同成長理想狀態(tài)。向世界挑戰(zhàn)：在于放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)，思索世界中三星，以新境界勇奪世界第一；創(chuàng)造出未來：這個(gè)未來基于兩個(gè)維度：世界、組織。世界未來，在于提升人類工作與生活質(zhì)量；組織未來，在于實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)企業(yè)追求；3、三星六大價(jià)值觀：1)重視人才2)基于健全危機(jī)意識(shí)自我創(chuàng)新3)強(qiáng)調(diào)責(zé)任自主經(jīng)營4)合理思索與合理行動(dòng)5)廉潔健康工作作風(fēng)6)堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體合作這里我們重點(diǎn)談一下人才價(jià)值觀。李秉哲曾說過“我一生80%時(shí)間，用在了積聚和培訓(xùn)人才上?！比蘸罄罱∥鯎?dān)任會(huì)長后，繼承并發(fā)揚(yáng)了前任會(huì)長李秉哲先生關(guān)于“人才第一”創(chuàng)業(yè)理念。他在由自己發(fā)起三星“二次創(chuàng)業(yè)”中提出了“以人為本”口號(hào)；1993年，三星重新制訂了經(jīng)營理念，又確立了“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)”信條。這說明，不論在過去、現(xiàn)在還是未來，重視人才一直都是三星最主要價(jià)值觀念之一，也是三星不停取得競爭優(yōu)勢主要源泉。4、各職能理念：整個(gè)組織有各項(xiàng)職能，不能職能對(duì)員工工作要求不盡相同，文化作為員工工作中無形一個(gè)價(jià)值觀，必須能夠起到指導(dǎo)性作用。這就需要一些詳細(xì)職能理念。筆者不一一列舉，以服務(wù)理念和經(jīng)營理念舉例。三星服務(wù)理念：1）與用戶保持最緊密關(guān)系2）為了滿足用戶而竭盡全力3）讓用戶享受最完美售后服務(wù)三星經(jīng)營理念：1）以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)2）創(chuàng)造最好產(chǎn)品和服務(wù)3）為人類社會(huì)作貢獻(xiàn)正是這些理念，有效融合到三星員工工作當(dāng)中，并發(fā)揮著主要作用。二、制度層制度層主要包含企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)本身目標(biāo)對(duì)員工行為給與一定限制文化，它具備共性和強(qiáng)有力行為規(guī)范要求。它規(guī)范著企業(yè)每一個(gè)人。企業(yè)工藝操作流程、廠紀(jì)廠規(guī)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考評(píng)獎(jiǎng)懲等都是企業(yè)制度文化內(nèi)容。前面我們提到，在文化變革中，將朝九晚五改為制度案例，實(shí)際上就是經(jīng)過小制度改進(jìn)促進(jìn)文化意識(shí)提升。一樣，在人才制度上，三星做了對(duì)應(yīng)機(jī)制創(chuàng)新。比如在選擇領(lǐng)導(dǎo)干部方面，三星企業(yè)以“知、行、用、測、評(píng)”為基本標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)全方面地衡量了未來領(lǐng)導(dǎo)人潛在素質(zhì)，確保提拔人堪稱其職。三星企業(yè)以求賢若渴心態(tài)，在用人方面不拘一格。他們公開考試選拔人才，面向全球錄用人才，建立海外研究機(jī)構(gòu)培養(yǎng)和重用人才，成立三星人才開發(fā)院，建立“地域教授培養(yǎng)制度”，所謂“地域教授培養(yǎng)制度”是從在企業(yè)工作3年以上單身職員中挑選出來業(yè)績優(yōu)異，且具備國際化思維關(guān)鍵人物，派往海外進(jìn)行為期一年考查學(xué)習(xí)一個(gè)自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地域教授”要去體驗(yàn)和感受那個(gè)國家人文環(huán)境、文化風(fēng)俗或者地域特征，并在一年中建立起自己人際關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)過這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國際化教授，從而深入增強(qiáng)了其國際競爭實(shí)力。為了幫助人才成長，三星甚至提供“太太學(xué)?！苯逃?，目標(biāo)是讓太太影響丈夫。為使管理機(jī)制有利于人才成長，他們提出“視不正之風(fēng)為癌癥”口號(hào)。對(duì)新員工，除要進(jìn)行入職前忠誠度培訓(xùn)外，還很重視人性美培養(yǎng)。三星強(qiáng)調(diào)人性美、道德性、禮儀規(guī)范及行為規(guī)范主要性，認(rèn)為“三星要想成為世界一流企業(yè)，最主要一點(diǎn)是讓全部員工都成為有道德人。”三、物質(zhì)層物質(zhì)層是產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等組成器物文化，是一個(gè)以物質(zhì)形態(tài)加以表現(xiàn)表層文化。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果，是物質(zhì)文化首要內(nèi)容；其次企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)等也組成企業(yè)物質(zhì)文化主要內(nèi)容。這里從以品牌標(biāo)識(shí)為例來看三星物質(zhì)層文化。作為一家成立于1938年韓國企業(yè)，三星這個(gè)企業(yè)名稱很不錯(cuò)。在中韓兩國文化中，三星意為“福、祿、壽三星”。然而這個(gè)名稱作為一家面向世界國際企業(yè)，而且是一家以高科技為主導(dǎo)IT電子企業(yè)來說無疑顯得不合時(shí)宜。在產(chǎn)品不停銷往歐美市場同時(shí)，推出一個(gè)易于西方人識(shí)別CI顯得尤為主要，于是在1993年三星推出了這個(gè)新以英文拼寫“SAMSUNG”商標(biāo)。用世界通用英語字母組合成新標(biāo)識(shí)SAMSUNG，表現(xiàn)了三星向世界挑戰(zhàn)意志：文字采取了成熟標(biāo)識(shí)體，從而強(qiáng)化了追求高新技術(shù)企業(yè)理念，并會(huì)給人一個(gè)高科技企業(yè)形象。它基礎(chǔ)色為青色，基礎(chǔ)色表現(xiàn)了三星事業(yè)領(lǐng)域廣泛性，給人一個(gè)安定感和信賴感，同時(shí)也表現(xiàn)出“與用戶是共同體”三星人意志和姿態(tài)。字體采取橢圓形，象征著宇宙和世界，給人一個(gè)躍躍欲試感覺，從而表現(xiàn)三星人富于創(chuàng)造和挑戰(zhàn)性格，勇于革新、勵(lì)精圖治形象。最終兩端字以S字開頭和以G字結(jié)尾，兩字都有開口部分，表明三星集團(tuán)與外界息息相通。為人類社會(huì)服務(wù)，既是三星集團(tuán)經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)，又是它歸宿，表現(xiàn)了三星與世界共存亡理念?？梢姡瑥男聵?biāo)識(shí)上三星充分展現(xiàn)其獨(dú)特企業(yè)文化，比如與用戶同在價(jià)值觀、致力為人力做貢獻(xiàn)經(jīng)營理念等。四、行為層行為層文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營及學(xué)習(xí)娛樂活動(dòng)中產(chǎn)生活動(dòng)文化。指企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生文化現(xiàn)象。筆者以在生產(chǎn)經(jīng)營過程展現(xiàn)文化為例。三星非常重視產(chǎn)品質(zhì)量。管理大量朱蘭說：二十一世紀(jì)是一個(gè)質(zhì)量世紀(jì)。李建熙為了徹底拋棄三星人重產(chǎn)品輕質(zhì)量傳統(tǒng)價(jià)值觀念，真正樹立起質(zhì)量永遠(yuǎn)至上全新價(jià)值意識(shí)，其在三星集團(tuán)提出“視不合格品為癌癥”、“視不合格品為敵人”、“視不合格品為罪惡之淵”口號(hào)。當(dāng)然，這些口號(hào)沒什么，很多企業(yè)都擅長提各種各樣口號(hào)。主要是與口號(hào)相匹配行為示范。為了強(qiáng)化員工質(zhì)量意識(shí)，李健熙如同海爾張瑞敏砸冰箱一樣，有一次將質(zhì)量有問題產(chǎn)品堆放在一起，以熊熊大火燒毀，給全部員工上了一節(jié)生動(dòng)質(zhì)量教育課。與此同時(shí)，三星下達(dá)命令：收回全部存在質(zhì)量問題產(chǎn)品，決不允許流向市場，損害消費(fèi)者?！盁龤栴}產(chǎn)品”這一舉動(dòng)，有效地將“質(zhì)量第一”觀念深深烙印在每一個(gè)三星人心中，為產(chǎn)品最終投入高端市場開啟了一扇成功大門。終使三星改變了根深蒂固舊觀念，讓生產(chǎn)逐步走上正軌。另外，為了將質(zhì)量產(chǎn)品扼殺于搖籃，三星實(shí)施生產(chǎn)線停頓制。也就是一旦在生產(chǎn)過程中發(fā)覺不合格品，整個(gè)生產(chǎn)線都會(huì)停頓運(yùn)轉(zhuǎn)，直到不合格產(chǎn)品報(bào)廢，并剔