持續(xù)盈利靠模式

持續(xù)盈利靠模式持續(xù)盈利一一商業(yè)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)人類(lèi)從開(kāi)始商業(yè)活動(dòng)，就在不斷探索如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，并在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)很多成功之道。商業(yè)組織就是人類(lèi)探索可持續(xù)盈利的產(chǎn)物。人類(lèi)最早的商品交換始于物物交換，把多余的物品用來(lái)交換需要的商品，這種交換不是連續(xù)的，規(guī)模也有限，無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利。后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)，有很多物品（比如糧食和生活器皿等）只要能制造出來(lái)，就有人需要，也就是具有持續(xù)的需求，而通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)生產(chǎn)和交易活動(dòng)加以有效組織，就可以滿(mǎn)足這種持續(xù)的需求，從而獲得持續(xù)的盈利。為了滿(mǎn)足具有一定規(guī)模的需求，就必須把更多的人組織起來(lái)，通過(guò)合理分工、有效合作，擴(kuò)大生產(chǎn)和交易規(guī)模，共同完成產(chǎn)品生產(chǎn)和交換，通過(guò)為顧客提供所需要的商品，持續(xù)獲取利潤(rùn)。這種人們用以生產(chǎn)和交換商品的組織古時(shí)候稱(chēng)之為作坊，或者店鋪，現(xiàn)在稱(chēng)之為工廠(chǎng)、商店、有限公司、股份公司等等。可見(jiàn)公司等現(xiàn)代商業(yè)組織，是商品生產(chǎn)和交換的產(chǎn)物，也是人類(lèi)追求持續(xù)盈利的產(chǎn)物。然而，持續(xù)盈利并沒(méi)有象人們建立商業(yè)組織時(shí)想的那樣如期而至，盡管同樣懷抱著持續(xù)盈利的夢(mèng)想，盡管企業(yè)主們嬋精竭慮、費(fèi)盡心機(jī)努力搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理，我們還是看到很多企業(yè)在商業(yè)環(huán)境風(fēng)云突變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的環(huán)境下慘淡經(jīng)營(yíng)，有些負(fù)債累累，入不敷出，有些無(wú)疾而終，關(guān)門(mén)倒閉。但同時(shí)我們也看到，同樣的商業(yè)環(huán)境，同樣的行業(yè)，同樣的產(chǎn)品，甚至同樣的規(guī)模，也有很多企業(yè)盡管也受到環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，但仍然生機(jī)盎然，持續(xù)盈利，甚至獲利頗豐。究竟是什么使一部分企業(yè)持續(xù)盈利，而同時(shí)另一部分企業(yè)卻負(fù)債累累，瀕于倒閉呢？管理時(shí)裝秀，能解開(kāi)企業(yè)持續(xù)盈利之謎嗎？為解開(kāi)企業(yè)持續(xù)盈利之謎，人們不得不一次次求助于當(dāng)時(shí)頗為流行的經(jīng)營(yíng)管理理論。改革開(kāi)放以來(lái)，為解開(kāi)企業(yè)持續(xù)盈利之謎，國(guó)際管理學(xué)界針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，特別是針對(duì)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利問(wèn)題，提出了很多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大影響的理論和方法，從八十年代初期全面質(zhì)量管理、日清日高理論到九十年代的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、整合傳播和定位理論，到九十年代底二十一世紀(jì)初的流程再造，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、德魯克的事業(yè)理論，再到近年來(lái)比較流行的價(jià)值轉(zhuǎn)移、利潤(rùn)模式、執(zhí)行力、藍(lán)海戰(zhàn)略、長(zhǎng)尾理論、領(lǐng)導(dǎo)力理論等等，我國(guó)企業(yè)家面對(duì)眾多你方唱罷我登場(chǎng)的現(xiàn)代管理時(shí)裝秀，簡(jiǎn)直是眼花繚亂，目不暇接。這些理論一方面使具有高度理解和消化能力的企業(yè)家和經(jīng)理人受益匪淺，幫助他們利用現(xiàn)代管理理論，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，有針對(duì)性的解決企業(yè)問(wèn)題，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。同時(shí)也使很多缺乏經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)和缺少經(jīng)營(yíng)管理悟性的企業(yè)家和經(jīng)理人，被一個(gè)個(gè)管理時(shí)裝秀忽悠來(lái)忽悠去，張口流程，閉口目標(biāo)管理。社會(huì)上流行“學(xué)習(xí)的革命”，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部也搞企業(yè)文化建設(shè)，社會(huì)上談?wù)摗凹?xì)節(jié)決定成敗”，他們也大張旗鼓地搞細(xì)節(jié)管理?？傊鐣?huì)上流行什么管理理論，他們就在企業(yè)掀起什么管理熱潮。他們忘記了國(guó)際管理大師德魯克的名言：”管理的本質(zhì)是實(shí)踐”，也忘記了認(rèn)真分析和把握本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理面臨突出問(wèn)題，忘記了管理理論是為了幫助企業(yè)持續(xù)盈利的，結(jié)果，本企業(yè)的突出問(wèn)題到底在哪里，如何真正提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)盈利，始終還是個(gè)未知數(shù)。戰(zhàn)略是否能夠指明持續(xù)盈利的方向？前些年曾經(jīng)流行一時(shí)的戰(zhàn)略管理理論，似乎為中國(guó)企業(yè)家探求實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利提供了一顆救命稻草。使“戰(zhàn)略”成為最受人們關(guān)注，也引起最多爭(zhēng)議的概念。幾乎所有的人都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的重要性，但是幾乎沒(méi)有人對(duì)它的理解完全相同。美國(guó)哈佛大學(xué)教授，戰(zhàn)略管理大師邁克爾?波特揭示了產(chǎn)業(yè)五種力量決定了企業(yè)盈利空間，同時(shí)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略不是建立在經(jīng)營(yíng)效率上而是建立在獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。“全球戰(zhàn)略管理領(lǐng)域權(quán)威”加里?哈默爾教授認(rèn)為：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是不斷創(chuàng)造與把握商機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，即重新劃分新的競(jìng)爭(zhēng)空間的競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功關(guān)鍵是做兩件事：一是重新塑造你現(xiàn)處的競(jìng)爭(zhēng)空間，改變現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)；二是創(chuàng)建一個(gè)全新的空間，以滿(mǎn)足顧客的需求。也就是說(shuō)，成功的企業(yè)必須是游戲規(guī)則的破壞者或游戲規(guī)則的制定者，而非游戲規(guī)則的追隨者。這里，我們不難發(fā)現(xiàn)，邁克爾?波特與加里?哈默爾的戰(zhàn)略思想具有一個(gè)共同的特點(diǎn)：就是通過(guò)，獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”以改變現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，或者開(kāi)創(chuàng)一個(gè)，全新的空間”，也就是彼得?德魯克所說(shuō)的“創(chuàng)造顧客”，說(shuō)白點(diǎn)就是開(kāi)辟新的市場(chǎng)。這應(yīng)該是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該追求的理想境界，但也是絕大多數(shù)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這也是為什么，每一個(gè)企業(yè)都認(rèn)為戰(zhàn)略重要，但絕大多數(shù)企業(yè)都還在走老路——“為提高企業(yè)效率下功夫”的根本原因，這就是人們常說(shuō)的“遠(yuǎn)水不解近渴”。實(shí)際上，獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和與眾不同的企業(yè)只是一種獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的力量，而不是保障企業(yè)持續(xù)盈利的全部力量，而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利，就必須研究企業(yè)持續(xù)盈利的全部力量。事實(shí)上，在通常情況下，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而持續(xù)盈利的必要條件，而不是充分條件；在某些情況下，比如在行業(yè)整體衰落情況下，例如馬車(chē)業(yè)，即使某一企業(yè)由于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成為與眾不同的企業(yè)，獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，恐怕也難以成為持續(xù)盈利的必要條件。按照邁克爾?波特的思想，提高經(jīng)營(yíng)效率不是戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略必須避開(kāi)“生產(chǎn)力邊界”一也就是生產(chǎn)力極限這一陷阱，以一系列獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)與眾不同，這為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利，指明了前進(jìn)方向。但是如何實(shí)施“一系列獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”，如何建立與眾不同的企業(yè)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利，我們的戰(zhàn)略學(xué)家們并沒(méi)有具體闡述，留給后人一系列頗為艱巨的課題，而這一課題恰恰是商業(yè)模式需要回答的。“執(zhí)行”不要忘記“整體系統(tǒng)”幾年前，隨著《執(zhí)行》一書(shū)的暢銷(xiāo)，人們把管理重點(diǎn)放在如何有效的'執(zhí)行”上，以提高運(yùn)營(yíng)效率上，研究如何將戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和預(yù)算以及人員和流程有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，以取得有效的成果。然而人們采用“科學(xué)的執(zhí)行”之后，高效執(zhí)行的結(jié)果是生產(chǎn)了更多的滯銷(xiāo)產(chǎn)品，開(kāi)了更多的無(wú)法收回投資的連鎖店，招聘了更多的不合格人才，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有改善，反而更加奄奄一息，被滯銷(xiāo)產(chǎn)品壓得喘不過(guò)氣來(lái)。在思考執(zhí)行成功與失敗的原因后，人們發(fā)現(xiàn)，這種理想與現(xiàn)實(shí)的差距源自人們尚沒(méi)有認(rèn)識(shí)到商業(yè)模式是由若干相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成的價(jià)值創(chuàng)造“系統(tǒng)”這一根本性的問(wèn)題。是什么原因?qū)е氯藗兒鲆暳松虡I(yè)模式整體系統(tǒng)呢？首先是由于人類(lèi)認(rèn)識(shí)的局限性，當(dāng)人們面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，總是習(xí)慣于將其分割成可以處理的片段來(lái)思考，然后加以整合。這種先分割再組合的思想是當(dāng)代思潮的主流，對(duì)于許多復(fù)雜工作是非常恰當(dāng)，而且必須，要不然人類(lèi)難以完成像登陸月球這樣復(fù)雜的計(jì)劃。然而，不幸的是，分割卻使我們喪失了更深入觀(guān)察整體形成的要素——組成分子之間整體的互動(dòng)關(guān)系，以及其所形成的復(fù)雜現(xiàn)象，全然看不見(jiàn)這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做，這樣不可避免地抵消了改善問(wèn)題的所有努力，甚至興奮而努力地制造共同的悲劇。事實(shí)上，與現(xiàn)代管理系統(tǒng)有關(guān)的每一件事情，都根源于這種分割的思想上，這不可避免的造成混亂。在企業(yè)里，行銷(xiāo)部門(mén)與制造部門(mén)處于對(duì)立狀態(tài)；第一線(xiàn)的管理人員對(duì)總公司管理當(dāng)局懷有近乎憎惡的敵意；各部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)更甚于跟同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?？梢?jiàn)，著眼于模式的系統(tǒng)思維如此重要，缺乏它會(huì)導(dǎo)致組織作出錯(cuò)誤的決策。其次，是人們對(duì)商業(yè)模式“局部”的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對(duì)于整體和系統(tǒng)的重視。這是因?yàn)?，更多的人總是受到“局部”?wèn)題的困擾。同時(shí)，百余年來(lái)的管理方法和管理思想，大多是用來(lái)解決這些局部問(wèn)題的。因而“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’成為現(xiàn)代管理科學(xué)的形象概括。過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理理論大都是企業(yè)的解剖學(xué)理論，就是將企業(yè)分解成一個(gè)個(gè)器官，三十年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐，教會(huì)了國(guó)人太多的經(jīng)營(yíng)理念和方法，三十年來(lái)，我們了解了眾多的國(guó)內(nèi)外商學(xué)院和經(jīng)營(yíng)管理大師關(guān)于全面質(zhì)量管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程再造、整合營(yíng)銷(xiāo)傳播、定位、第五項(xiàng)修煉、藍(lán)海戰(zhàn)略、及時(shí)生產(chǎn)、5s、4p、事業(yè)理論等等時(shí)髦的管理方法，我們對(duì)這些研究和解決企業(yè)具體問(wèn)題的理論如此了解，耳熟能詳，并培養(yǎng)和訓(xùn)練的一大批各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，這些專(zhuān)家在遇到企業(yè)整體或者系統(tǒng)性問(wèn)題時(shí)，就會(huì)自覺(jué)不知覺(jué)地把企業(yè)導(dǎo)入專(zhuān)家擅長(zhǎng)的管理領(lǐng)域，關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題的解決，從而進(jìn)一步加劇了企業(yè)系統(tǒng)問(wèn)題。但正如股神巴菲特所說(shuō)：“我們?cè)谀承╆P(guān)鍵之處存在著盲點(diǎn)，因?yàn)槲覀兌锰嗟钠渌胤?。”商業(yè)模式就是這一關(guān)鍵之處。關(guān)于如何判斷整體，有一個(gè)很重要的原則：我們應(yīng)該研究的互動(dòng)因素，應(yīng)該是那些跟要解決的問(wèn)題相關(guān)的因素，而不是以我們的組織或系統(tǒng)中，因功能而劃分的人為界線(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)。這個(gè)原則稱(chēng)為“系統(tǒng)邊界原理”。然而實(shí)際要應(yīng)用這個(gè)原理卻有困難，因?yàn)榻M織的設(shè)計(jì)往往讓人看不清楚任何重要的互動(dòng)。看“整體”并不表示，每個(gè)組織的問(wèn)題都能夠以察看整個(gè)組織而獲致了解。有些問(wèn)題只能靠研究主要機(jī)能怎樣互動(dòng)，才能夠被察覺(jué)得到，像是制造、行銷(xiāo)與研究之間的互動(dòng)；但是有些問(wèn)題的關(guān)鍵系統(tǒng)力量，是來(lái)自某個(gè)特別的機(jī)能領(lǐng)域；還有些問(wèn)題，必須考量整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的互動(dòng)力量。第三個(gè)原因，是到目前為止，人們還沒(méi)有掌握一套具體的方法從整體和系統(tǒng)層面上理解商業(yè)模式。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序是個(gè)大略的概念，但它沒(méi)有提供一個(gè)基礎(chǔ)框架，沒(méi)能讓人們把商業(yè)模式系統(tǒng)的各個(gè)子系統(tǒng)牢固地串接起來(lái)，因此已經(jīng)不夠用了。“細(xì)節(jié)”能夠?yàn)槌掷m(xù)盈利提供保障嗎?前幾年，細(xì)節(jié)決定成敗的理論頗為盛行，有學(xué)者甚至寫(xiě)了一本《細(xì)節(jié)決定成敗》，把細(xì)節(jié)推到了“至高無(wú)上”的高度。我們的很多企業(yè)家甚至政府官員突然有了一種久旱遇甘霖的感覺(jué)，把這本書(shū)奉為至寶，要求政府和企業(yè)內(nèi)部人員人手一冊(cè)，好好拜讀，似乎企業(yè)一切問(wèn)題都源于細(xì)節(jié)做得不到位，都源于不把領(lǐng)導(dǎo)的要求放在眼里，都源于沒(méi)有做到“沒(méi)有任何借口”不折不扣地執(zhí)行。我不想否定細(xì)節(jié)管理對(duì)提高企業(yè)運(yùn)行效率，甚至一定程度上提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的價(jià)值，但是細(xì)節(jié)管理的重要性源于一個(gè)前提，就是企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式是正確的，如果戰(zhàn)略和商業(yè)模式存在問(wèn)題，我們卻在那里一再?gòu)?qiáng)調(diào)完善細(xì)節(jié)，不僅無(wú)法真正提高企業(yè)執(zhí)行力，即使提高了執(zhí)行力，也是南轅北轍，“禍企秧民”。遠(yuǎn)的不說(shuō)，我國(guó)大躍進(jìn)時(shí)期“執(zhí)行力”不可謂不高，可以說(shuō)是一聲令下，全民動(dòng)員，早出晚歸，披星戴月，風(fēng)餐露宿，“只爭(zhēng)朝夕”，結(jié)果呢？大躍進(jìn)時(shí)期成為中國(guó)歷史上最失敗的一次經(jīng)濟(jì)建設(shè)，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)倒退了若干年。美國(guó)著名公司安然，安達(dá)信，還有金融風(fēng)暴中倒閉的雷曼兄弟公司，是細(xì)節(jié)做得不到位嗎？顯然不是，其根本原因在于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。很多企業(yè)從表面上看是執(zhí)行力不夠，實(shí)際上很大程度的上是由于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策和商業(yè)模式，導(dǎo)致人們覺(jué)得即使認(rèn)真執(zhí)行，也不會(huì)取得預(yù)期效果，誰(shuí)愿意做那些受累不討好的“細(xì)節(jié)”呢？這種情況下的“執(zhí)行”怎能不打折扣呢？在心理學(xué)上有一個(gè)著名的“木屑飛濺”試驗(yàn)？頗能說(shuō)明表面上的執(zhí)行問(wèn)題實(shí)際上不是真正的執(zhí)行問(wèn)題，而是戰(zhàn)略和模式問(wèn)題。美國(guó)一個(gè)著名的心理學(xué)家，為了試驗(yàn)人們活動(dòng)受到哪些因素激勵(lì)，做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他請(qǐng)一個(gè)優(yōu)秀的伐木工人，讓他按照他要求的特殊方式伐木，這一方式不允許用鋒利的斧頭刃伐木，只能用斧頭的背面伐木，并承諾只要這個(gè)工人努力工作，可以付給他比別的工人高一倍的工資。剛開(kāi)始伐木工人很高興，樂(lè)呵呵的去伐木了。結(jié)果一天下來(lái)，伐木工人垂頭喪氣地來(lái)找心理學(xué)家，說(shuō)什么也不干了。心理學(xué)家問(wèn)他為什么不干了，他說(shuō)：“我不光是為了錢(qián)，我要看到木屑飛濺！”心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)證明，伐木工人之所以不能很好“執(zhí)行”，根本原因在于無(wú)論他多賣(mài)命地“砍”，都看不到“砍”的成效，沒(méi)有任何成效的“砍”，誰(shuí)愿意“砍”呢；可見(jiàn)“執(zhí)行”不到位，很大程度上是由于錯(cuò)誤的命令，也就是錯(cuò)誤的決策、戰(zhàn)略和商業(yè)模式造成的。大量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證明，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)盈利，僅僅強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。細(xì)節(jié)管理僅僅可以實(shí)現(xiàn)“正確地做事”，高效地做事，而比“正確地做事”更重要的是“做正確的事”，這一點(diǎn)我們永遠(yuǎn)不可以忘記?！白稣_的事”就是要制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，建立以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心，“系統(tǒng)協(xié)同，重點(diǎn)突出，持續(xù)創(chuàng)新”的商業(yè)模式，舍此，別無(wú)他途！領(lǐng)導(dǎo)力能夠推動(dòng)企業(yè)持續(xù)盈利嗎？目前的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練大都局限于解決領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式問(wèn)題，通過(guò)提高領(lǐng)導(dǎo)技巧，提高領(lǐng)導(dǎo)者決策效率、指揮效率和控制效率，實(shí)際上就是充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)技巧以提高領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力。這里同樣存在上面提到的問(wèn)題，就是忽視了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決策力和商業(yè)模式設(shè)計(jì)力。領(lǐng)導(dǎo)者的核心力量不是來(lái)自于其領(lǐng)導(dǎo)技巧，也不是來(lái)自于個(gè)人魅力，而是來(lái)自于其正確的戰(zhàn)略與商業(yè)模式。舉一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)巳丝梢岳斫?，甚至很多人親身感受的例子，也許可以更好的說(shuō)明問(wèn)題。新中國(guó)的締造者毛澤東之所以在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期和解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期成為中國(guó)共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)核心，成為全黨衷心擁戴的革命領(lǐng)袖，是因?yàn)樗诳谷諔?zhàn)爭(zhēng)、解放戰(zhàn)爭(zhēng)提出的路線(xiàn)、方針、政策是正確的，也經(jīng)過(guò)的戰(zhàn)爭(zhēng)的考驗(yàn)。建國(guó)以后，進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)建設(shè)時(shí)期，隨著毛澤東高高在上、脫離實(shí)際、偏聽(tīng)偏信，剛愎自用，其路線(xiàn)、方針、政策難以得到全黨的衷心擁護(hù)，使他不得不靠搞階級(jí)斗爭(zhēng)，玩弄政治權(quán)術(shù)維持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，最終發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“史無(wú)前列”的文化大革命，把那些對(duì)他的路線(xiàn)持懷疑態(tài)度的人當(dāng)作階級(jí)敵人，批倒批臭，甚至煽動(dòng)群眾踏上億萬(wàn)支腳，使之永世不得翻身。無(wú)論毛澤東具有多高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，多么善于玩弄權(quán)術(shù)，他的錯(cuò)誤路線(xiàn)、方針、政策還是被徹底糾正，他犯下的錯(cuò)誤最終還是要得到公正的評(píng)價(jià)。可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力如果僅僅停留在藝術(shù)層面、甚至權(quán)術(shù)層面，而不是教會(huì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何科學(xué)決策，如何設(shè)計(jì)健康的商業(yè)模式，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者忽視商業(yè)模式設(shè)計(jì)、完善和創(chuàng)新，不善于把商業(yè)模式調(diào)整到適應(yīng)商業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求，適應(yīng)客戶(hù)需求，不能實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的系統(tǒng)協(xié)同與重點(diǎn)突破，只是教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者如何個(gè)人作秀，將對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)與管理毫無(wú)助益，甚至由于誘導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者偏離了商業(yè)模式這一企業(yè)核心問(wèn)題，而貽誤戰(zhàn)機(jī)，失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)效果將會(huì)大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶入歧途，失去領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)正確的方向，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利毫無(wú)助益。藍(lán)海戰(zhàn)略可以開(kāi)辟新的盈利空間嗎？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的商業(yè)環(huán)境下，對(duì)生存在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅海中的絕大多數(shù)企業(yè)而言，藍(lán)海戰(zhàn)略似乎是正中企業(yè)下懷，也切準(zhǔn)了多數(shù)企業(yè)試圖逃避激烈競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)辟一片藍(lán)海的脈搏，這正是為什么盡管書(shū)中提供的案例并非在藍(lán)海戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)實(shí)踐，而是企業(yè)迫于環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力，不得已進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新，讀者還是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略信以為真，奉為圭臬，試圖遵循藍(lán)海戰(zhàn)略指引的路徑開(kāi)辟一片藍(lán)海。而事實(shí)上，開(kāi)辟藍(lán)海，獨(dú)享蛋糕，是每一個(gè)企業(yè)自誕生之日起一直懷抱的夢(mèng)想與期望，絕不是什么新鮮的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核心問(wèn)題的良方。藍(lán)海戰(zhàn)略提供的路徑和方法也僅僅適用于部分轉(zhuǎn)型期企業(yè)的市場(chǎng)與產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，以及企業(yè)對(duì)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品的探索。事實(shí)上，很多企業(yè)并不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題，甚至也不是開(kāi)辟新產(chǎn)品和新市場(chǎng)問(wèn)題，而是商業(yè)模式面臨的其他突出問(wèn)題，比如價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞問(wèn)題。因此藍(lán)海戰(zhàn)略并不是所有企業(yè)普適的管理良方。把握行業(yè)本質(zhì)就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)盈利嗎?國(guó)內(nèi)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平先生提出了企業(yè)的根本問(wèn)題是如何把握行業(yè)本質(zhì)問(wèn)題，還以大量手機(jī)企業(yè)、運(yùn)動(dòng)服企業(yè)、IT企業(yè)等等企業(yè)把握行業(yè)本質(zhì)正反案例認(rèn)證自己的論斷。行業(yè)本質(zhì)聽(tīng)起來(lái)是非常新穎的提法，也是幾乎所有企業(yè)都關(guān)心甚至苦惱的問(wèn)題。如何把握行業(yè)本質(zhì)，對(duì)行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)是否符合實(shí)際的行業(yè)本質(zhì)，企業(yè)是否能夠在實(shí)踐中真正體現(xiàn)行業(yè)本質(zhì)的要求，的確對(duì)企業(yè)具有重大影響，也關(guān)系到企業(yè)是否可以持續(xù)盈利。但是，行業(yè)本質(zhì)的說(shuō)法更是似是而非！我想郎咸平先生難以回答如下這些問(wèn)題：在同一行業(yè)內(nèi)行業(yè)本質(zhì)只有一個(gè)嗎？是戴爾把握了行業(yè)本質(zhì)，還是IBM把握了行業(yè)本質(zhì)呢？對(duì)行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)與領(lǐng)先企業(yè)不同就是沒(méi)有把握行業(yè)本質(zhì)嗎？如果行業(yè)本質(zhì)只有一個(gè)，是不是所有的企業(yè)都要采取相同的策略？如果那樣豈不是違背了良好戰(zhàn)略的本質(zhì)要求了嗎？不是在要求企業(yè)重蹈同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的覆轍嗎？可見(jiàn)行業(yè)本質(zhì)說(shuō)還不能適用于行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)，也無(wú)法指導(dǎo)所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。管理學(xué)家為什么對(duì)持續(xù)盈利難題隔靴搔癢？上面分析的近年比較流行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論和方法，是近年來(lái)在我國(guó)影響較大的幾個(gè)，只是冰山的一角。事實(shí)上，很多從國(guó)外舶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理方法，我們的很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)們，在并沒(méi)有真正消化的情況下，就在我國(guó)巨大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理需求的吸引下，粉墨登場(chǎng)，承擔(dān)起了傳播現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理論的角色。一方面，傳播現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理論與方法是時(shí)代的要求，市場(chǎng)的需要；另一方面，對(duì)于很多經(jīng)理人、企業(yè)家來(lái)說(shuō)，的確抽不出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間認(rèn)真分析和鑒別哪種理論與方法適用于自己所在的企業(yè)，他們認(rèn)為只要是大師們傳播的理論與方法一定是切合中國(guó)企業(yè)實(shí)際，中國(guó)企業(yè)迫切需要的方法，也一定對(duì)本企業(yè)具有價(jià)值。說(shuō)來(lái)好笑，這有一點(diǎn)像改革開(kāi)放初期社會(huì)上流傳喝雞血可以強(qiáng)身，又很廉價(jià)，所以人人都喝雞血一樣。流行的東西并不一定真正有價(jià)值。殊不知，我們的很多著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家們幾乎很少有在企業(yè)工作過(guò)的經(jīng)歷，不必說(shuō)對(duì)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有多少切身感受，就是對(duì)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也沒(méi)有親身實(shí)踐，最多也就是被一些企業(yè)請(qǐng)去當(dāng)當(dāng)獨(dú)立董事，參加幾次董事會(huì)，發(fā)表一些從書(shū)本上學(xué)來(lái)的最流行的管理詞匯，充充高雅而已。有多少企業(yè)按照他們開(kāi)的藥方而“百尺竿頭、更進(jìn)一步”，或者力挽狂瀾，起死回生呢？遺憾的是，象牙塔里的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家盡管走出了象牙塔，但并沒(méi)有去深入實(shí)踐，而是從學(xué)校的講壇，走到了社會(huì)的講壇。他們不肯放下架子，深入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，甘當(dāng)小學(xué)生，在實(shí)踐中檢驗(yàn)和提升經(jīng)營(yíng)管理理論與方法，為企業(yè)做一些實(shí)實(shí)在在的管理改進(jìn)。也許他們擔(dān)心去幫助企業(yè)解決具體問(wèn)題會(huì)露怯，有損自己“大師”的形象。這樣的“大師”能有解決企業(yè)問(wèn)題的真知灼見(jiàn)嗎？能夠向企業(yè)家和經(jīng)理人傳授“真知”嗎？大量商業(yè)實(shí)踐和理論研究表明，在現(xiàn)代商業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，建立商業(yè)組織僅僅是可以獲得持續(xù)盈利的前提，而企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等等企業(yè)管理理論都從各自的角度揭示了企業(yè)持續(xù)盈利的部分因素，企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利，還有賴(lài)于企業(yè)能否因應(yīng)商業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及客戶(hù)需求的變化，建立“系統(tǒng)協(xié)同、重點(diǎn)突出”的差異化商業(yè)模式。正如管理學(xué)大師彼得?德魯克所說(shuō)：“現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)?！眰鹘y(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理理論失靈了！有關(guān)企業(yè)管理的研究，既不缺乏企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等宏觀(guān)層面、理念層面的專(zhuān)著，也不缺乏對(duì)傳播、成本控制、質(zhì)量管理等一些細(xì)枝末節(jié)的研究。僅僅“營(yíng)銷(xiāo)”這一類(lèi)的書(shū)籍，一個(gè)人即使花上全部的時(shí)間閱讀也是難以應(yīng)付的。戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)制勝的法寶，杰克?韋爾奇在通用電氣采用的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，為通用電氣的業(yè)務(wù)整合提出了清晰的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)疑是通用成功扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的法寶之一，但是這一戰(zhàn)略也不過(guò)是20世紀(jì)初福特時(shí)代商業(yè)信條的翻版，韋爾奇的成功給這個(gè)信條賦予了新的意義。但是，很多戰(zhàn)略信條要想獲得成功，需要具備邊界條件。例如，同樣采用“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，惠普的卡麗?菲奧麗娜收購(gòu)了康柏公司；惠普雖然成為了最大的IT硬件供應(yīng)商，但是公司的市值和贏(yíng)利能力反而下降了，菲奧麗娜成為“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的犧牲品，只好黯然下臺(tái)。既然戰(zhàn)略不能保證人們成功，人們還是找到了救命稻草，走向了另外一個(gè)極端，那就是時(shí)下正流行的觀(guān)點(diǎn)——執(zhí)行。就像所有的理論產(chǎn)生時(shí)如果不否定其他的理論就不足以引起轟動(dòng)一樣，執(zhí)行理論認(rèn)為：不同的企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)際上大同小異，區(qū)別僅在于是否具有可執(zhí)行性，是否可以執(zhí)行得好。不然為什么滿(mǎn)大街都是咖啡館，而星巴克卻比較成功。大家開(kāi)類(lèi)似的超市，為何沃爾瑪一枝獨(dú)秀。顯而易見(jiàn)，再好的策略或者戰(zhàn)略如果執(zhí)行不力也是空頭支票。執(zhí)行試圖解釋的是兩家一模一樣的公司，或者一模一樣的咖啡館，為什么一個(gè)賺錢(qián)一個(gè)賠錢(qián)；一個(gè)生意興隆，一個(gè)門(mén)可羅雀。但是，執(zhí)行的觀(guān)點(diǎn)也是“盲人摸象”，僅僅說(shuō)出了其中一部分的道理。沃爾瑪并不僅僅是執(zhí)行得好，更重要的是它在和主要對(duì)手凱馬特的競(jìng)爭(zhēng)中采用了獨(dú)特的商業(yè)模式，這是一個(gè)關(guān)鍵因素。星巴克的成功也不僅是執(zhí)行得好，它獨(dú)特的市場(chǎng)定位和商業(yè)模式才是關(guān)鍵因素?！敦?cái)富》雜志在1997年4月14日宣稱(chēng)：“在這4年內(nèi)，郭士納使IBM的股票價(jià)值增加了400多億美元?！焙孟窆镜拿恳环皱X(qián)都是郭士納賺的，這顯然不可能。但是在郭士納之前，IBM確實(shí)是一個(gè)連年虧損、瀕臨破產(chǎn)的公司，如何解釋這種現(xiàn)象呢？是戰(zhàn)略幫助IBM賺了錢(qián)嗎？郭士納說(shuō)IBM沒(méi)有戰(zhàn)略（當(dāng)然這是一種隨意的表述，并不代表IBM真的沒(méi)有戰(zhàn)略）。正確的戰(zhàn)略?xún)H僅是可能賺錢(qián)的基礎(chǔ)，絕不意味著就能賺到錢(qián)。極端一點(diǎn)地說(shuō)，執(zhí)行也不能真正創(chuàng)造利潤(rùn)，賺錢(qián)的人靠的并不是異常的忙碌，賺錢(qián)的行業(yè)不是那些效率最高的行業(yè)。利潤(rùn)的來(lái)源并不是靠超人的努力和勤奮，實(shí)際情況有可能恰恰相反，越忙越不賺錢(qián)。任何管理理論都可以找到自己正確的有力證據(jù)，但卻不能幫助我們系統(tǒng)地改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這是因?yàn)槠髽I(yè)成敗具有多方面的因素，是非常復(fù)雜的。一個(gè)成功的企業(yè)，可能是因?yàn)檫@個(gè)因素，也可能是由于另外的因素。這表明單獨(dú)靠某一個(gè)理論，從某一個(gè)角度看待企業(yè)成功或失敗都是片面的，都帶有“瞎子摸象”的色彩。在研究問(wèn)題時(shí)，分解是綜合的基礎(chǔ)，但不是目的，然而遺憾的是，我們的很多管理學(xué)家，由于對(duì)企業(yè)某些問(wèn)題進(jìn)行了深度剖析，對(duì)企業(yè)某些局部組織的功能和機(jī)理更了解，更長(zhǎng)于發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)局部問(wèn)題，因而就會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注局部問(wèn)題，解決局部問(wèn)題，反而導(dǎo)致企業(yè)整體系統(tǒng)的癱瘓。這方面的例子不勝枚舉。如果我們僅限于企業(yè)具體問(wèn)題的分析，僅限于部分系統(tǒng)的梳理，就不可避免的像一個(gè)著名的相聲“五官爭(zhēng)功”描述的一樣，陷入“五官爭(zhēng)功”怪圈?？梢?jiàn)，無(wú)論是戰(zhàn)略還是執(zhí)行，或者別的什么管理理論，大都是僅僅涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的某些環(huán)節(jié)或者局部系統(tǒng)，并沒(méi)有全面分析影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部系統(tǒng)及其核心結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式理論，在綜合經(jīng)營(yíng)管理全部理論和學(xué)說(shuō)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運(yùn)用系統(tǒng)原理，按照創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在邏輯，把商業(yè)模式分解為價(jià)值需求、價(jià)值傳遞、價(jià)值主張與載體、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值驅(qū)動(dòng)、價(jià)值發(fā)現(xiàn)與設(shè)計(jì)，價(jià)值保護(hù)等七個(gè)不可或缺的，相互滲透，相互聯(lián)系，相互依賴(lài)，具有特定結(jié)構(gòu)的子系統(tǒng)，同時(shí)揭示了企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力與商業(yè)模式的有機(jī)聯(lián)系。掌握了商業(yè)模式的理論和方法，我們就可以從系統(tǒng)和整體的角度，全面分析企業(yè)商業(yè)模式各系統(tǒng)存在的突出問(wèn)題，找到商業(yè)模式系統(tǒng)最薄弱的環(huán)節(jié)，通過(guò)打造最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式子系統(tǒng)，調(diào)整商業(yè)模式的核心結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式子系統(tǒng)之間的高度一致性和協(xié)同性，從而提高商業(yè)模式市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利。商業(yè)模式對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響是什么創(chuàng)造了