杰克韋爾奇管理經(jīng)典

杰克·管理經(jīng)典·目前，通用電氣公司(GE)1896年創(chuàng)立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)。在過去一個(gè)世紀(jì)的全球企業(yè)家中，GE的杰克可謂是佼佼者，其許多的管理理·》本文作者從1997年開始研究GE的管理模式，1999年了GE總部；隨后，在'99《年會(huì)上，又現(xiàn)場聆聽了先生的一席發(fā)言。這一切促使他把自己對(duì)GE及的許多理解撰寫成文，以期對(duì)正在世界、沖刺“500強(qiáng)”的中國企業(yè)家們有》·》杰克被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8裁以來到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億增長到1005億，凈利潤從15億上升為93億，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價(jià)值超過了2800億，已連續(xù)多年名列“Fortune500”前列。如此赫赫業(yè)績，使通用電氣在《第三屆“全球最受推崇的公司”的評(píng)選中再次名列，50%。·》···1998年的上述業(yè)績產(chǎn)生了達(dá)100億的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級(jí)的資信度，使它能夠在1998年度投資210億收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項(xiàng)：魯，還是或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克相比。GE的股東通過公司的儲(chǔ)蓄計(jì)劃已擁有170億以上的GE。1998年，GE每股的總41%18年中，GE24%?！ぁぁ?8年來，盡管其它許多公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛，它們的也像走馬燈似地頻繁變換，可是始終著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個(gè)總·在杰克之前，GE是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼裁必須經(jīng)過對(duì)每個(gè)候選人長期仔細(xì)的過程，然后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時(shí)間才把當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“離經(jīng)叛道”的挑選出·GE的成功并非是因?yàn)槠涮幱谝粋€(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)而在于其適時(shí)應(yīng)變充分地把握運(yùn)；這正如GE功臣杰克·改組GE的成功并非出于他趕上了好時(shí)機(jī)，而在于他的思想和他非凡的。認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增1989年《》介紹·特征和時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)；第五，在被迫之前就進(jìn)行；若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭?！さ倪@些內(nèi)深深影響著GE的，同時(shí)也影響著GE運(yùn)。以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的，也是決定公司職員晉升的最重要對(duì)于21世紀(jì)的，GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種將管理的三T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在對(duì)GE的中，同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制和財(cái)務(wù)審計(jì)人員“學(xué)?！笔侵概嘤?xùn)的克羅頓學(xué)?！啊眲t包括各種印刷品及廣播電視。正因?yàn)橹浪麄兊闹匾?，從上任第一天起就抓緊了這些重要并加以有效的數(shù)一數(shù)二的市場原則——按照的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)要被砍掉——整頓、關(guān)閉或。這一階段，GE共了價(jià)值110億的企業(yè)，解雇了17萬員工，因此得了“中”的。在關(guān)停的同時(shí)，GE也買進(jìn)了價(jià)值260億有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的GE40GE30%。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的——現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務(wù)等熱門GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。氣的重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981GE總收入的1997年，GEGE來說，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務(wù)從提GEGE信。相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一。認(rèn)為精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中要求所有經(jīng)理人員必。。的明晰要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。對(duì)于速度，常用“光速”和“列車”來描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，給予了極大的重視，他甚至把“自信”列入了能夠領(lǐng)先于世界的一寶。。進(jìn)行了設(shè)計(jì)。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車輪，輪軸是和三名副組成的辦公室，輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是簡潔。它使GE長久不消的習(xí)同時(shí)，從1985年開始改組及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管(簡稱CEC)。CEC由GE的13個(gè)企業(yè)最高和一些高級(jí)參謀人員組成，每人皆可直接向報(bào)告，每季度召開例會(huì)一次。CECGE13項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會(huì)議的目的是分享最佳的營運(yùn)作法，促成GECEC會(huì)議中，每個(gè)CECGE開始進(jìn)行新的，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活奇非常強(qiáng)調(diào)看似的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時(shí)也要有初““GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為“有生產(chǎn)力的工員工必?fù)?dān)心為意見而批評(píng)群群力法開放了GE 服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見稱此為建設(shè)性的開放式辯論風(fēng)格的作用是要表達(dá)出對(duì)未來遠(yuǎn)景的眼光，還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和，匆匆GE為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果改變了管理評(píng)價(jià)和制度新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使注重發(fā)現(xiàn)和那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時(shí)GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，認(rèn)為“年終。營造企業(yè)價(jià)值觀——認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財(cái)務(wù)、、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會(huì)影響到企業(yè)的—利潤線；而軟性問題則會(huì)影響企業(yè)的上線—營業(yè)收入總額。認(rèn)為每你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長遠(yuǎn)的從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀。合作才是關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是性的者，通常也會(huì)將文化放在最后階段。但是文化一日未變，便一日未完成。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和已經(jīng)遺忘時(shí)，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。在企業(yè)文化方面，是從指揮全企業(yè)念。推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)。期望GE人能夠清清白白地獲勝要求每個(gè)GE人接受所謂的清白測試(Mirrortest)：用之類的小事利用所有可用來傳達(dá)他的思想，他說“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的，不容許部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化”- “。全面實(shí)施六個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)——在20世紀(jì)80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如“六個(gè)”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司。如今六個(gè)已經(jīng)成為這家GE的卓越六旬老人計(jì)劃在2000年退休時(shí)把實(shí)施六個(gè)理論作為其、、生涯中輝煌的結(jié)局。GE把“六個(gè)”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動(dòng)，如記帳處理系統(tǒng)時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，GE藉此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目、、要以客戶需要和工序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)并且在為他們服務(wù)時(shí)努力做到使偏差降低為零實(shí)施六個(gè)，GE靠的是經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活躍19985000多名這類特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的崗位上。在GE現(xiàn)在六個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給GE在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營都深深地打上質(zhì)量意識(shí)和工序意識(shí)的印記。當(dāng)1995年六個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時(shí)，GE的營業(yè)利潤率為13.6%，5.81998GE16.7%，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個(gè)活動(dòng)使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億的收益到1998年它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多的回報(bào)。。市看世界上最有價(jià)值公司的重要因素，但本人則認(rèn)為他一生中最偉大的成就莫