企業(yè)策劃學(xué)-某大學(xué)學(xué)院-戰(zhàn)略策劃培訓(xùn)

企業(yè)策劃學(xué)--，某大學(xué)學(xué)院--戰(zhàn)略策劃培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略策劃1、關(guān)注企業(yè)全面發(fā)展的策劃2、謀求企業(yè)長期發(fā)展的策劃3、指向性的策劃WHO---WHERE---GO---HOW確定戰(zhàn)略并設(shè)計出方法和步驟以整合、配置企業(yè)資源，作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的保證。企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品-市場范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用管理體系：組織、指揮等人才戰(zhàn)略：知識、人才文化戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境分析的方法從各種來源獲得信息：媒體、網(wǎng)絡(luò)、期刊雜志掃描：對有關(guān)公司未來的一般環(huán)境因素進(jìn)行分析，識別可能的趨勢和變化。觀察：連續(xù)觀察環(huán)境的變化，判斷是否有明確的趨勢。預(yù)測：預(yù)測可能發(fā)生的事情對公司的重要程度。評估：研究環(huán)境數(shù)據(jù)對公司的意義。企業(yè)外部環(huán)境分析范圍1、宏觀外部環(huán)境PEST政治經(jīng)濟(jì)（GDP、利率、通貨膨脹率CPI/PPI、匯率）社會-人文科技企業(yè)外部環(huán)境分析范圍2、行業(yè)競爭環(huán)境行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析通常采用波特的五種競爭力模型五種力量共同作用，決定行業(yè)競爭的性質(zhì)和程度，從而決定了企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終盈利能力。

1、買方討價還價的能力行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的差異化程度：差異化--企業(yè)優(yōu)勢差異小--買方優(yōu)勢買方對價格的敏感程度。買方對行業(yè)成本的信息掌握程度。買方行業(yè)的集中程度。買方采購數(shù)量的大小。買方購買其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。買方向后一體化的可能性。2、供應(yīng)商討價還價的能力3、替代品的威脅4、潛在加入者的威脅行業(yè)進(jìn)入的壁壘主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效應(yīng)、與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢、產(chǎn)品差異、投資規(guī)模、顧客的轉(zhuǎn)換成本、進(jìn)入分銷渠道的難易程度、市場增長率、政府管制等行業(yè)退出的壁壘主要包括：經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、情感。5、現(xiàn)有企業(yè)的競爭行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和力量對比行業(yè)的增長速度行業(yè)內(nèi)的差異化和轉(zhuǎn)換成本戰(zhàn)略非理性選擇競爭激烈--行業(yè)的總體盈利能力較低---企業(yè)退出競爭不激烈--行業(yè)的總體盈利能力較高---企業(yè)紛紛進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析每家公司都有做的好的東西--企業(yè)的核心競爭力有形資源：財務(wù)狀況、產(chǎn)品線、設(shè)備、員工等。無形資源：聲譽、技術(shù)、人力資本等SWOT分析SWOT分析:綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)分析和評價，從而選擇出最佳經(jīng)營策略的一種企業(yè)策劃方法。SWOT:優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅各種環(huán)境機(jī)會只有在本企業(yè)條件和能力與其相匹配才可能變?yōu)槠髽I(yè)的機(jī)會。如企業(yè)內(nèi)部條件不與外部環(huán)境相適應(yīng)則需要改善和提高內(nèi)部條件。S-W競爭優(yōu)勢（S）與競爭劣勢（W）

技術(shù)技能設(shè)備資產(chǎn)

無形資產(chǎn)

人力資源

組織體系

競爭能力O-T企業(yè)面臨的機(jī)會(O)與企業(yè)的外部威脅(T)市場需求的擴(kuò)大或減少技術(shù)發(fā)展趨勢行業(yè)整合市場進(jìn)入壁壘購并競爭對手的能力匯率和外貿(mào)政策人口特征，社會消費方式經(jīng)濟(jì)周期

SWOT分析的作用通過評價企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)第運用自己的資源；（2）如何建立企業(yè)的未來資源。SWOT分析步驟一、分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。SWOT分析步驟二、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定策劃細(xì)節(jié)在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的策劃細(xì)節(jié)。制定策劃細(xì)節(jié)的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇策劃。內(nèi)部優(yōu)勢(S)內(nèi)部劣勢（W）環(huán)境機(jī)會（O）環(huán)境威脅（T）增長型戰(zhàn)略攻擊型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型策略：在激烈的競爭中繼續(xù)發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。轉(zhuǎn)向型策略：彌補(bǔ)和消除內(nèi)部劣勢的同時最大限度地利用外部環(huán)境帶來的機(jī)會。防御性策略：采取比較保守的策略避開威脅并逐步消除劣勢。攻擊型策略：多樣化經(jīng)營策略。討論：廈門***貿(mào)易公司進(jìn)軍電子商務(wù) 廈門***貿(mào)易（以下簡稱***公司）是一家為國內(nèi)外企業(yè)提供商檢、報關(guān)、運輸、外匯、退稅、法律等一站式國際貿(mào)易服務(wù)的進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)公司。經(jīng)過***人十余年的艱苦奮斗，公司現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為廈門市進(jìn)出口百強(qiáng)企業(yè)、廈門市重點出口企業(yè)。 自1999年成立以來，***公司業(yè)務(wù)逐年穩(wěn)步增長，2009年進(jìn)出口總額近2.2億美元，已連續(xù)三年納稅超過200萬元。經(jīng)過多年的經(jīng)營和發(fā)展，公司已經(jīng)實現(xiàn)了進(jìn)出口服務(wù)的安全性、透明性，能夠幫助合作商更好地管理對外貿(mào)易。 秉承“誠信、穩(wěn)健、創(chuàng)新、高效”的經(jīng)營宗旨，***公司充分運用廈門的人才、信息、資金、管理和港口等顯著優(yōu)勢，努力為國內(nèi)外客戶提供最有競爭力的外貿(mào)服務(wù)，被譽為業(yè)內(nèi)最具合作價值的商業(yè)伙伴。在國內(nèi)，公司與政府、銀行、投資商合作共贏，建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，具有良好的商業(yè)信譽。***公司自營和代理的業(yè)務(wù)為商品（除國家組織統(tǒng)一聯(lián)合經(jīng)營的出口商品和國家實行核定公司經(jīng)營的進(jìn)口商品除外）及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、加工貿(mào)易（對銷貿(mào)易、轉(zhuǎn)口貿(mào)易）業(yè)務(wù)。涉及日用百貨、化工產(chǎn)品（不含危險化學(xué)品及監(jiān)控化學(xué)品）、工藝品、五金、礦產(chǎn)品（不含國家限制經(jīng)營的礦產(chǎn)品）、紡織品、機(jī)械電子設(shè)備等產(chǎn)品批發(fā)；木制加工；竹木制品加工及包裝；國內(nèi)貨運代理；收購農(nóng)副產(chǎn)品（不含糧食、種子）和水產(chǎn)品；經(jīng)營水果干、飲料、冷凍（藏）食品。 ***公司提供的國際貿(mào)易服務(wù)主要有以下六大類服務(wù)：商檢：進(jìn)出口商品的法定檢驗、協(xié)助客戶完成報檢、問題處理；報關(guān)：審單、制單、遞單、申報、協(xié)助查驗；運輸：選擇運輸合作伙伴、裝柜安排、協(xié)調(diào)運輸與客戶服務(wù)、監(jiān)控跟進(jìn)貨物運輸情況；外匯：進(jìn)口付匯、出口結(jié)匯、辦理外匯收付核銷；退稅：備案資料整理、退稅申請、墊付退稅款；法律：代理協(xié)議、擬定/審核/修改合同、知識產(chǎn)權(quán)、信用證相關(guān)、法律糾紛處理；價值鏈分析是一種幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢,做出相應(yīng)決策的實用工具1985年,美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在其著名的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念。波特將價值鏈描述成一個企業(yè)用來“進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨及維護(hù)其產(chǎn)品的各種活動的集合”?！耙粋€企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的根本經(jīng)濟(jì)效益”。價值鏈理論及其管理思想,將企業(yè)的經(jīng)營活動定義為一條由一系列相互關(guān)聯(lián)的價值增值活動組成的鏈條,鏈條上的所有環(huán)節(jié)分為基本增值活動和輔助增值活動,每一個活動都有不同的成本投入和帶來的相應(yīng)價值增值,而價值鏈管理就是找出企業(yè)價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),分析其主要驅(qū)動因素,通過合理控制這些驅(qū)動因素,從而影響該環(huán)節(jié)的成本,最終在整條價值鏈總增值不變的情況下降低成本。在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)應(yīng)該把自己的優(yōu)勢資源投入到最能夠為自己創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)上去,即企業(yè)僅從事價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的運營管理,而把那些自己處在相對劣勢的業(yè)務(wù)外包出去,即非核心業(yè)務(wù)外包。外包概念于20世紀(jì)80年代中期提出,它指的是企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力的一種管理模式。IT業(yè)務(wù)外包、財務(wù)外包、物流外包、人力資源外包等價值鏈分析作為一種分析的工具,在企業(yè)戰(zhàn)略分析中,已超越企業(yè)的邊界而擴(kuò)展到分析供應(yīng)商和分銷商,涵蓋了企業(yè)外部價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析。外部價值鏈分析包括供應(yīng)鏈分析和顧客鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷分析。一個企業(yè)要具有競爭力,必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈。企業(yè)之間的競爭不單是企業(yè)單體之間的競爭,而是企業(yè)所處的價值鏈之間的競爭。同處一條價值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系,而不僅僅是一種簡單的買賣關(guān)系。討論：3G產(chǎn)業(yè)的價值鏈電信運營商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商系統(tǒng)集成商終端提供商內(nèi)容/服務(wù)提供商芯片廠商消費者軟件廠商作業(yè)手機(jī)的價值鏈包含：研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷、銷售和售后服務(wù)。麥肯錫如何策劃上海南京路商業(yè)街客戶要求：使南京路恢復(fù)昔日的輝煌并將人流量轉(zhuǎn)換成切實可行的收入。麥肯錫南京路項目組必須從客戶方最初提供的較為寬泛且模糊的信息中提煉出該項目涉及的范圍。麥肯錫項目組收集了：南京路的詳細(xì)資料本地競爭者的詳細(xì)資料零售業(yè)中各自地位的詳細(xì)資料該區(qū)域以及上海其他三個主要零售區(qū)的信息詳細(xì)分析了所有資料，從每條商業(yè)街的人流量、銷售收入、功能和零售綜合設(shè)施直到店鋪大小和消費者的感覺等；希望能夠籍此清楚地了解南京路的狀況。在這第一階段，麥肯錫項目組認(rèn)為必須對“我們目前的狀況是什么？”這個問題作出一個確切的回答。進(jìn)行大量的市場調(diào)研。項目組征詢了麥肯錫公司內(nèi)部專家們的意見，以獲取專業(yè)知識和有關(guān)信息。有關(guān)南京路的某些問題很快開始浮現(xiàn)出來。

這個地區(qū)的支柱商家、陳舊的綜合百貨商店明顯脫離于當(dāng)今趨勢和全球化模式。商品、陳設(shè)和市場策劃也被認(rèn)為是毫無生氣。

該區(qū)域幾乎沒有基本的休閑娛樂場所――諸如可坐下休息或吃點食物的休閑區(qū)。娛樂文化設(shè)施的缺乏意味著游客們購物之后就很難有興趣繼續(xù)逗留。

該區(qū)域本身有眾多的文化景點和歷史性建筑，由于缺乏全面的市場營銷活動或有效的宣傳方式，游客們很難了解到這些。

可見，豐富的潛在資源并沒有充分融入到南京路的經(jīng)營中來。未知數(shù)是這些因素對消費者的影響程度究竟有多深遠(yuǎn)。項目組認(rèn)為問題的答案應(yīng)該來自于購物者本身。麥肯錫項目組詢問了所有可以設(shè)想到的目標(biāo)客戶群體的共計一千位路人。消費者們的抱怨有些是可以預(yù)見的，有些則令人驚訝。他們批評零售品種的單一、人群的擁擠、餐飲設(shè)施的缺乏和整條道路的一種‘疲憊感’。本地人強(qiáng)烈感到南京路已經(jīng)變成了吸引外地游客的地方，而各地游客則覺得街道和商店擁擠不堪。同時幾乎所有的人都認(rèn)為擁擠的人群掩蓋了該區(qū)域的建筑群、歷史遺跡和文化景點的光彩。消費者認(rèn)為南京路由一個個互不相干的場所組成，而沒有一個統(tǒng)一的概念。麥肯錫項目組決定援引九個最具代表性的世界級零售區(qū)域作為比較的基礎(chǔ)，包括倫敦的卡納比街和牛津街，巴黎的香榭麗舍大道，米蘭的蒙特拿破侖大道，巴賽羅那的蘭布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，紐約的時代廣場，新加坡的濱海大道和東京的銀座。麥肯錫項目組制定了一組標(biāo)準(zhǔn)模式的問題，同時運用麥肯錫的資源來收集信息、進(jìn)行采訪并拍攝照片。經(jīng)過以上這些工作，對“世界一流”的目標(biāo)區(qū)域共有的特性開始有了一定了解，主要概括為以下三個主要特征和六大關(guān)鍵因素：主要特性聲譽全球化人流量大收益可靠關(guān)鍵因素：悠久的歷史獨特的建筑和商業(yè)格局全面的功能不斷自我更新的支柱商戶便捷的公共設(shè)施和愉悅的環(huán)境牢固的政企合作關(guān)系項目組按照這些特性對選定的九個首屈一指的區(qū)域進(jìn)行了衡量，并選擇了四個和南京路最相似的區(qū)域：香榭麗舍大道、密歇根大道、牛津大道和銀座。信息收集完成后，項目組就開始了對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸納這一項艱巨的任務(wù)，以期揭示或者支持潛在的解決方案。項目組根據(jù)三個主要特性和其下的六大因素對南京路的問題進(jìn)行了分類。對每個問題進(jìn)行了深入的研究并各個擊破，旨在找出解決方案。而每個潛在的解決方案又激發(fā)出新的問題和新的調(diào)研需求。整個過程是艱苦的，但最終的提議，其中將涉及大筆的資金和大量的時間，必須完全無懈可擊。在整個項目期間，建筑師、電影導(dǎo)演、藝術(shù)家、房地產(chǎn)代理商、公關(guān)公司和其他許多社區(qū)內(nèi)的相關(guān)人士一切協(xié)助討論各個問題要點。如為解決南京路無所不在的霓虹燈標(biāo)牌問題，向麥肯錫項目組和一位燈光專家舉行了頻繁的討論，以至項目組成員幾乎成為了霓虹燈標(biāo)牌問題的專家；為解決交通難題，項目組成員拜訪了一位著名建筑師，他幫助他們驗證了從建造一條西班牙階梯式的人行天橋直到建造更多的停車場的眾多建議；本地藝術(shù)家們以精湛的藝術(shù)手法描繪了這些變化，其中一位著名的中國電影導(dǎo)演參與制作了一部多媒體演示片。當(dāng)項目組成員敲定了某個方案時，就要建立起一個細(xì)致的財務(wù)模式來研究這個提議對各方面的潛在影響，從成本、收益直到實施的時間表。在項目組沒有獲得滿意的數(shù)據(jù)來支持建造一座人行天橋的決議前，他們是不會提出這一議案的。如果該項決議在財務(wù)上不可靠，他們就會重新開始設(shè)想其他的可選方案——然后對其進(jìn)行量化。在這個過程中的每個階段，咨詢顧問都會盡心盡力把客戶的團(tuán)隊引入到解決問題的進(jìn)程中來。項目組還擬定了計劃使附近的旅游景點，包括人民公園、上海博物館、上海美術(shù)館和上海大劇院，也成為這個區(qū)域的活力源泉。項目組從其他著名街道收集來的信息顯示，那些成功地令消費者流連忘返的區(qū)域，通常有富有凝聚力的商務(wù)組織助其一臂之力。如對芝加哥大北部地區(qū)密歇根大道協(xié)會董事的全面采訪中就獲得了很多靈感。同樣，與管理巴黎香榭麗舍大道的委員會的談話也令人獲益非淺。隨著項目組在大量數(shù)據(jù)中辛勤耕耘，并測試了各種解決方案，他們從一開始就急切渴望尋求的遠(yuǎn)景規(guī)劃逐漸豁然開朗起來。掌握了來自客戶自身的反饋和糾正意見，項目組已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，為其最終的提議集結(jié)并提供支持。利用手頭的資料，南京路項目組開始著手詳盡闡述其展望和策略。他們必須在僅僅一次的陳述中闡明一個切實可行的計劃，把該區(qū)域“從一個著名的中國購物區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€世界級的娛樂勝地”，無數(shù)次的集體討論、戰(zhàn)略會議和情況回顧,每次都得到客戶的反饋意見，最終成就了最后的陳述報告。這個雄心勃勃的最終報告按時間順序，循序漸進(jìn)地闡述了一個使南京路煥然一新的策略，將其定位為“世界上最著名、最長、最美麗的商業(yè)步行街……并且是全亞洲最具活力和吸引力、世界一流的多功能商業(yè)區(qū)?！痹擁椄脑斓馁M用設(shè)定為200億元人民幣，相當(dāng)于約24億美元，時間跨度為十年。報告指出目前在該零售區(qū)域成交的銷售額在改造期的中間點，也就是五年內(nèi)，將增至三倍。報告建議當(dāng)務(wù)之急是對該街道目前的零售綜合設(shè)施進(jìn)行結(jié)構(gòu)重新調(diào)整。老式的中小型百貨商店和市政建筑必須退居二線，而沿街的將是更為多樣化的綜合商業(yè)設(shè)施，以吸引更為廣泛的群體。國際零售業(yè)著名品牌及資金必須成為此計劃中不可或缺的一部分。繼續(xù)只依賴一個模式是不可能的，商業(yè)功能的多樣性，包括文化和娛樂，對保持這一區(qū)域的活力必不可少。”新的組合包含了三種街面‘商戶’：富有特色、品種繁多的國內(nèi)外零售商業(yè)機(jī)構(gòu)修復(fù)的歷史性建筑一系列充滿活力的娛樂和文化場所麥肯錫項目組建議該區(qū)域內(nèi)的建筑物應(yīng)該無一例外地對外開放、通風(fēng)良好，使人倍感舒適，并提供充足的休閑、餐飲和住宿場所。所有這些變化正在以一個有條不紊、謹(jǐn)慎的方式來進(jìn)行。在步行街的發(fā)展中將會有三年一度的“巨大變化”。提議還闡明了階段性目標(biāo)、具體時間表、以及一個激發(fā)并保持其發(fā)展勢頭的進(jìn)程。

麥肯錫項目組向上海市政府和區(qū)政府提供一個科學(xué)性客觀的流程。通過提供一面‘鏡子’和精確的數(shù)據(jù)，能夠量化他們的評價和建議。具體來說，建議包括：

修復(fù)南京路上的歷史性建筑，恢復(fù)其原有的光彩并盡量不讓霓虹燈標(biāo)牌遮掩它們的外觀

創(chuàng)造引人注目、富有感染力的建筑表現(xiàn)手法；清理內(nèi)部開放空間，使其通風(fēng)、明亮并充滿活力

增強(qiáng)主要類型的零售綜合設(shè)施，包括餐飲、住宿和娛樂，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)來吸引盡可能多的群體逐步清除毫無特色的商家，同時吸引代表主要產(chǎn)品類型的新穎獨特的國內(nèi)外支柱型商戶修整上海南京路區(qū)域的基礎(chǔ)設(shè)施，提供更為完善的公共交通、更多的停車場、出租車站點和綠地，并對更多的支馬路進(jìn)行‘步行化’改造打造堅固的政企合作關(guān)系，以使各利益相關(guān)方，從商人和政府官員到商戶組織，共同制訂綜合全面的街道改建計劃；開展特別活動，推出營銷計劃并使用其他方法以吸引人們的注意和客流量；創(chuàng)建一個房地產(chǎn)組織來管理國有資產(chǎn)并確保這條街道有外商投資者和房地產(chǎn)發(fā)展商的加入，以保證這條商業(yè)和公共設(shè)施共有的綜合型街道的活力持久不衰。小組策劃報告：嘉庚學(xué)院商業(yè)環(huán)境信息的收集、分析，在此基礎(chǔ)上做出商業(yè)機(jī)會的戰(zhàn)略策劃。新興網(wǎng)絡(luò)平臺及工具的比較分析、收集，考慮已有的開源代碼的優(yōu)勢成本條件，在此基礎(chǔ)上做出商業(yè)機(jī)會的戰(zhàn)略策劃報告?！度嗣窬W(wǎng)》戰(zhàn)略策劃臺交會電子商務(wù)戰(zhàn)略策劃參考與分析美國新聞集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官默多克稱，網(wǎng)站的在線新聞中心必須為引用新聞集團(tuán)旗下報紙的文章付費。默多克表示：“有些人認(rèn)為他們有權(quán)引用我們的新聞內(nèi)容，并且不為創(chuàng)作者付出一分錢就使用它們。文章創(chuàng)作者承擔(dān)了所有費用，但是網(wǎng)站的新聞中心享受了很多好處。從長遠(yuǎn)來看，這是不能維持的。Google和微軟在取得該集團(tuán)新聞報道上，將受限于“標(biāo)題或一、兩句話”默多克一直反對“化”，在和互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則作戰(zhàn)中贏的總是互聯(lián)網(wǎng)?；虻蛢r提供桶裝水，再靠桶上的廣告掙錢，這樣的復(fù)雜微利的商業(yè)模式讓媒體在的互聯(lián)網(wǎng)世界痛苦不已。移動互聯(lián)網(wǎng)，讓媒體有了從“賣廣告”，到直接“賣水”的商業(yè)轉(zhuǎn)型機(jī)會。2011年2月2日，新聞集團(tuán)宣布，推出專為蘋果公司iPad和其他平板電腦設(shè)計的全球第一份網(wǎng)絡(luò)收費報紙《日報》(《TheDaily》)。這份多達(dá)100頁的報紙涉及原創(chuàng)新聞、生活、娛樂、體育等，在美國的訂閱費用為每周99美分，全年39.99美元。傳統(tǒng)媒體新聞集團(tuán)和移動互聯(lián)蘋果公司的聯(lián)盟，是全球媒體界第一次為iPad獨家發(fā)行的報紙。《日報》沒有實體版本，也沒有網(wǎng)絡(luò)版，目前只能在蘋果公司的拳頭產(chǎn)品iPad上訂閱。《TheDaily》推出的同時，蘋果為其AppStore應(yīng)用商店推出了訂閱服務(wù)，允許用戶訂閱應(yīng)用商店內(nèi)的雜志、報紙、視頻及音樂等內(nèi)容?！禩heDaily》創(chuàng)下了一個月下載數(shù)億的好成績，當(dāng)然這包括試用期間的因素。根據(jù)蘋果的分成政策，蘋果將與媒體內(nèi)容商按30%的比例作訂閱拆賬，同時按40%的比例作廣告營收的拆賬，即內(nèi)容生產(chǎn)商只能保留70%的訂閱營收，以及60%的廣告營收。默多克又感到了不爽，因為作為渠道方的蘋果，似乎毫無成本風(fēng)險地“躺”著就能分走一大部分營收?！禩heDaily》將需要80萬名讀者的發(fā)行量才能在經(jīng)濟(jì)上保平。傳統(tǒng)媒體的讀者正在變老，年輕人正在被Facebook、Twitter這類新興社交媒體吸引。通過移動互聯(lián)網(wǎng)，默多克希望讓這一代年輕人重新開始看報紙，而他們，往往也是美國互聯(lián)網(wǎng)廣告主最青睞的對象。默多克在嘗試互聯(lián)網(wǎng)化報紙的思路一樣，他從未覺得這是一個可以因利乘便的事情，因此拿出了專門的形態(tài)適應(yīng)新媒體。新聞集團(tuán)已經(jīng)做了新的植入計劃：2011年3月17日，新聞集團(tuán)數(shù)字媒體部門主管喬森納·米勒表示，公司計劃發(fā)展自己的社交游戲業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)像開心農(nóng)場開發(fā)商Zynga社交游戲公司一樣的高速發(fā)展。默多克作為一個“新聞集團(tuán)”以及“報紙”所做的移動互聯(lián)網(wǎng)嘗試，關(guān)鍵點：第一，新媒體需要全新業(yè)態(tài)做支撐，簡單的內(nèi)容平移收效不大；第二，找到密切的技術(shù)及渠道合作伙伴，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)同樣關(guān)鍵；《華盛頓郵報》的評論是，“時間將會證明默多克是否找到了拯救新聞行業(yè)的新路子。很明確的一點是，他起碼找到了讓沒落減速的方法。”不同媒體的多樣化選擇不可一概而論默多克代表的是最“易碎”的新聞群體發(fā)展路數(shù)消費時尚類媒體、行業(yè)媒體、以及高端細(xì)分的雜志，有的為大眾貢獻(xiàn)普適性內(nèi)容，有的服務(wù)于有決策能力的小眾人群，他們參與移動互聯(lián)網(wǎng)的思路，應(yīng)該不盡相同。將移動互聯(lián)網(wǎng)終端作為傳統(tǒng)媒體新的發(fā)行渠道，還是新商業(yè)模式的開拓，取決于媒體屬性與讀者需求的對接方向。與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)不同，移動互聯(lián)網(wǎng)上的用戶往往不是正在工作，或者帶有強(qiáng)烈目的性的閱讀——他們希望利用碎片時間娛樂、獵奇、參與，甚至學(xué)習(xí)——是無聊經(jīng)濟(jì)的集中爆發(fā)地。甚至，建立好社區(qū)及評論機(jī)制，雜志內(nèi)容都可以由讀者生成。中國的移動客戶端下載排名靠前的大眾消費類媒體《周末畫報》，把設(shè)計精美的廣告直接放在閱讀插頁里，用戶可直接點擊那些誘人的商業(yè)廣告，從而了解更多信息。媒體要做的，是將展示性廣告設(shè)計成體驗式廣告。上海鋼聯(lián)成立于2000年，公司主營業(yè)務(wù)為：以鋼鐵及相關(guān)行業(yè)信息服務(wù)為基礎(chǔ)的B2B電子商務(wù)服務(wù)。集鋼鐵資訊、電子商務(wù)、研究咨詢、培訓(xùn)會展為一體的全國性大型綜合IT服務(wù)企業(yè)，提供專業(yè)的鋼鐵，有色金屬，能源，化工資訊交互平臺與“一站式”電子商務(wù)服務(wù)。運營“我的鋼鐵網(wǎng)”、“我的能源網(wǎng)”、“我的有色網(wǎng)”、“我的不銹鋼網(wǎng)”、“搜搜鋼網(wǎng)”五家網(wǎng)站。公司2008年—2010年分別實現(xiàn)營業(yè)收入8318.46萬元