發(fā)揮激勵的作用-管理學論文

發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用理中的積極作用展開一系列論述。關鍵詞：企業(yè)員工激勵理論激勵原則激勵方式問題綜述使得執(zhí)行者感到為難，接受者不以為然。賞罰的泛濫、扭曲、不當和輕視，給個創(chuàng)新人才工作機制，優(yōu)化人才成長環(huán)境以及個人獲得成功，均具有重大意義。理論分析激勵美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如作用，因此稱之為激勵。激勵理論的行為而展開。幾種激勵理論簡介需要層次理論亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛 （AbrahamHaroldMaslow1908.04.01－1970.06.08）于1943年初次提出了“需要層次”理論，該理論認為，人類紛繁復雜的需要可以分為五個層次（1生理需要——維持人類生存所必需的身體需要（2）安全需要——保證身心免受傷害（3）歸屬和愛的需要——包括感情歸屬、被接納、友誼等需要（4）尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要（5）自我實現(xiàn)的需要 包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有100％其生產積極性，具有穩(wěn)定、持久的力量。期望理論V?弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：真能達到這一績效水平?概率有多大?績效——獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞?期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿依據是員工個人的知覺，而與實際情況不相關。公平理論1960討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此做出反應；除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的縱向比較。此管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。強化理論化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。激勵模式206O70較全面地說明了各種激勵理論的內容。該模式的五個基本點。個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺預測。很顯然，過去的經驗、實際績效及獎勵的價值將對此產生影響。個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的績效的影響更大。個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔物質上的獎勵。對所獲報酬公平性的感覺。中。綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當的描述，綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反饋。如何發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用堅持激勵的基本原則按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。有益性原則（主要考核激勵對象的行為和成果；其二，是表現(xiàn)在激勵后（主要檢查激勵的實際效果時效性原則越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。上，逐步過渡到以精神激勵為主。明確性原則正激勵與負激勵相結合的原則僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。靈活運用各種激勵方式目標激勵目標激勵是指設置適當的目標來激發(fā)人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據,對其進行縱向和橫向的層層分工都以目標為標準,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,并做到賞罰分明。參與激勵參與激勵就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權,以激發(fā)我實現(xiàn)的需要?；鶎雍偷谝痪€員工更大的現(xiàn)場決策權,讓其有權迅速處理各種突發(fā)問題。工作激勵培訓激勵極性、主動性，促進員工知識技能水平的提高。溝通激勵情感激勵情感是人們對客觀事物的態(tài)度的一種反映