XX管理診斷及組織結構調整報告課件

XX管理診斷及組織結構調整報告2023/6/5XX管理診斷及組織結構調整報告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠組織設計思路組織結構調整方案員工持股方案下階段項目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告項目目標與范圍1.威遠管理診斷報告及組織結構調整方案2.威遠中高層的績效管理體系3.中高層薪酬結構設計方案4.富于激勵效果的中高層員工持股方案項目成果《企業(yè)管理診斷報告》《組織結構改革方案》《經(jīng)營者持股方案》《中高層管理人員薪酬管理體系》《中高層績效考核體系》項目目標、范圍與工作成果02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告項目進度 期末匯報3月13日1234春節(jié)5678集中訪談組織管理診斷組織結構調整方案持股方案績效考核體系薪酬激勵體系項目啟動1月16日期中匯報2月8日已完成未完成部門職責02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠組織設計思路組織結構調整方案員工持股方案下階段項目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠集團目前實際的組織結構圖威遠集團董事會遠洋化工廠晉州化肥廠威遠股份威遠紙業(yè)公司威瀾實業(yè)威遠商貿(mào)公司威遠化工廠威遠高壓開關威遠醫(yī)用電子集團財務部人力資源部策劃部集團辦公室黨辦總裁產(chǎn)品開發(fā)部內(nèi)部銀行集團工會威遠房地產(chǎn)威遠研發(fā)中心股份公司董事會監(jiān)事會原藥事業(yè)部建材事業(yè)部國際事業(yè)部研發(fā)中心新業(yè)務發(fā)展部醫(yī)藥事業(yè)部農(nóng)化事業(yè)部動保事業(yè)部股份財務部人力資源部策劃部股份辦公室黨辦總經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)部內(nèi)部銀行股份工會企管部企管部信息來源：新華信訪談分析02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告目前威遠主要控制與協(xié)調機制提高產(chǎn)銷效率提高資金效率分解公司目標監(jiān)督目標完成財務部內(nèi)行企管部事業(yè)部領導班子子公司領導班子控制目的控制對象執(zhí)行機構事業(yè)部領導班子子公司領導班子企管部預算/計劃控制手段經(jīng)營責任書解決爭端統(tǒng)一思想提高效率董事總經(jīng)理分管副總事業(yè)部領導班子子公司領導班子協(xié)調目的協(xié)調對象協(xié)調人董事會總經(jīng)理辦公會協(xié)調手段信息來源：新華信訪談分析02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠股份四年財務數(shù)據(jù)（貨幣單位：萬元） 數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告凈資產(chǎn)收益率毛利潤營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率=（營業(yè)利潤—其他業(yè)務利潤）/銷售收入毛利率持續(xù)增加表明企業(yè)成本控制水平超過了產(chǎn)品價格下降的速度，營業(yè)利潤率降低的原因是內(nèi)部效率降低而不是市場降價數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告1997年到2000年毛利率不斷提高，按1997年的毛利率水平，每年分別增加毛利525萬、928萬、1449萬，總計2902萬數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)2484466960736183萬元按1997年毛利率，每年銷售收入所實現(xiàn)的毛利每年因毛利率提高所增加的毛利每年銷售收入中實際毛利率所實現(xiàn)的毛利02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告1999年、2000年營業(yè)利潤率不斷降低，按1997年的營業(yè)利潤率，每年分別減少營業(yè)利潤539萬、415萬，總計954萬數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)萬元284826212294每年銷售收入中實際營業(yè)利潤率所實現(xiàn)的營業(yè)利潤每年因營業(yè)利潤率降低所減少的營業(yè)利潤按1998年營業(yè)利潤率，每年銷售收入所實現(xiàn)的營業(yè)利潤02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告管理費用/收入比率連年升高，而據(jù)財務人員反映，若剔除抵消項目，實際的管理費用率比報表反映的要高出1倍左右數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)銷售費用率管理費用率02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告1999年、2000年管理費用率上升，按1998年管理費用率每年分別多支出243萬、342萬，總計585萬數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)萬元135719281892按1998年管理費用率，每年銷售收入所消耗的管理費用每年銷售收入中按實際管理費用率所消耗的管理費用每年因管理費用率提高所增加的管理費用02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告應收帳款與存貨效率（貨幣單位：萬元）數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠股份每年的營業(yè)周期不斷增加，流動資金的效率明顯降低，估計2001年的營業(yè)周期將高于200天數(shù)據(jù)來源：威遠生化歷年年報數(shù)據(jù)177.4123.3119.5天每年應收帳款周轉天數(shù)每年營業(yè)周期每年存貨周轉天數(shù)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告決定企業(yè)效率的因素主要有決策質量、流程效率、信息系統(tǒng)支持、個人效率，威遠效率的降低與這四方面都有關系信息來源：新華信訪談分析決策質量流程效率信息系統(tǒng)支持個人效率影響范圍加強措施涉及到的整個組織或局部個人崗位協(xié)作崗位整個組織整個組織選好決策人良好的決策機制決策人不斷學習業(yè)績考評薪酬激勵系統(tǒng)培訓信息系統(tǒng)建設科學設計流程02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告信息來源：新華信訪談分析以上分析表明威遠的企業(yè)效率在不斷降低。最根本的原因是體制和觀念造成的企業(yè)各個管理層面的定位不清集團、股份公司及下屬職能部門定位不清楚集團與股份機構幾乎完全重疊集團對股份的工作時有干涉集團和股份之間資金與人員任意調用，干擾了股份的正常運作集團和股份高層、職能部門職責劃分不清楚，對職能部門多頭指揮普遍存在管理流程不清楚有些職能部門不知道自己在企業(yè)中的管理職能部門普遍存在超編現(xiàn)象，工作效率普遍不高02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告信息來源：新華信訪談分析由于職責劃分不清、職能部門負責人能力有限以及向職能部門授權不充分，使職能部門沒有充分起到管理作用企管部財務部/內(nèi)行工作組織與計劃職能部門管理作用較充分未起到作用管理會計核算應收帳款管理存貨管理管理作用有限內(nèi)部審計預算計劃資金調度人力資源部工作分析與描述全員系統(tǒng)考核內(nèi)部培訓任職資格評審技術開發(fā)部開發(fā)項目審批技造項目目標責任書考核質量管理經(jīng)營信息統(tǒng)計02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告信息來源：新華信訪談分析企業(yè)基礎管理信息系統(tǒng)十分薄弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴重的障礙工作描述體系會計信息系統(tǒng)沒有高層職責描述沒有部門職責描述沒有崗位職責描述信息系統(tǒng)溝通內(nèi)容反饋企業(yè)高層不能明確說出管理費用由誰消耗通道或載體會計報表其他財務報告外部信息散落在基層，高層掌握不足人事資料系統(tǒng)組織結構圖人員信息系統(tǒng)人事變動資料人力資源部部門職責及職務說明書無法作出績效考核、培訓等反饋成本發(fā)生情況費用使用情況現(xiàn)金流狀況崗位編制人員基本信息崗位變動信息企業(yè)高層不知道基層人事情況與變動市場信息競爭對手信息市場調研報告信息快報02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告信息來源：新華信訪談分析在基礎管理薄弱的情況下，難以開展系統(tǒng)考核，企業(yè)無法分辨高效員工和高效行為，嚴重制約了人員效率的提高已有的考核體系不科學、不系統(tǒng)、不完整真正具有激勵作用的考核只有經(jīng)營目標責任書，但卻并不能真正考核到事業(yè)部個人目標責任書中的指標存在嚴重內(nèi)在沖突，如同時考核利潤和成本引起的不公平?jīng)]有對高層的考核，高層工作績效基本不受任何約束對職能部門的考核形同虛設，基本沒有起到改善績效的作用02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告信息來源：新華信訪談分析薪酬體系沿用原來計劃經(jīng)濟時代的方法，沒有起到激勵作用威遠薪酬體系現(xiàn)狀高層收入低，不能體現(xiàn)權責利相符的原則除了事業(yè)部核心班子，其他管理崗位基本是大鍋飯的分配方式，沒有起到激勵功能薪酬體系結構簡單，沒有分類獎勵02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告新華信認為效率降低的背后是系統(tǒng)性管理問題，需要系統(tǒng)的解決方案員工知識陳舊、觀念保守對集團和企業(yè)的定位模糊體制原因無法開展系統(tǒng)考核無法淘汰低效人員無法進行薪酬激勵編制過大，人浮于事管理重疊、職能交叉因人設職不能向職能部門授權職能部門沒擔負管理職能管理流程與職責不清結構性溝通障礙職能部門能力不足企業(yè)效率低下信息來源：新華信訪談分析02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告為解決效率問題，威遠的組織改革勢在必行，同時機構改革也是當前河北和石家莊的大勢所趨石家莊市委、市政府機構改革方案2002年1月19日，石家莊市委、市政府確定的市機構改革的基本方案，將市委、市政府的工作部門由原來的65個調整為47個，市級黨政群機關編制精簡比例為22%，直屬事業(yè)機構的精簡比例為30%，實際分流1397人定崗原則強化競爭激勵機制，大力推行競爭上崗，實施輪崗和回避制度主要分流原則嚴格退休制度、鼓勵提前退休、提前離崗、限制兼職、充實加強基層、清理混崗人員具體分流辦法提前退休工資調級組織批準自謀職業(yè)的人員給予按工齡發(fā)放的補助費其他有關待遇、福利或安置的補償規(guī)定02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠組織設計思路組織結構調整方案員工持股方案下階段項目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠組織結構設計需要重新設計控制、協(xié)調機制決策中心組織結構定崗定編職務說明決策模式部門職責流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調授權控制授權決策/協(xié)調鏈控制鏈通過建立系統(tǒng)的考核體系和權力的合理分配改善控制機制在董事會、總經(jīng)理辦公會之外建立基于職能部門的協(xié)調02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠集團及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結構的基礎集團公司股份公司投資委員會財務管理部人力資源部投資機會/方向研究投資資產(chǎn)效率監(jiān)督投資資產(chǎn)委托人激勵與考核組織層級定位主要部門設置制定企業(yè)戰(zhàn)略資源分配與組織協(xié)調對事業(yè)部負責人的激勵與考核事業(yè)部利潤中心成本中心對事業(yè)部職能部門和生產(chǎn)、銷售、采購等業(yè)務單元的激勵與考核市場研究部技術開發(fā)部財務管理部人力資源部企業(yè)管理部生產(chǎn)部銷售部采購部02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告我們將威遠的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：投資決策層、管理協(xié)調層和直線業(yè)務層威遠集團/威遠股份企業(yè)活動價值鏈直線業(yè)務層生產(chǎn)管理銷售管理服務財務/內(nèi)行經(jīng)銷商消費者人力資源財務管理綜合辦公室銀行供應商采購供應人力資源投資決策層管理協(xié)調層技術開發(fā)企管部投資委員會集團與股份的價值鏈結構相似集團更側重中上層職能股份更側重中下層職能外部力量02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告組織結構調整原則強調流程管理和基于流程的控制與協(xié)調控制前移責任落實到現(xiàn)場強調責任與考核結果的落實命令統(tǒng)一原則，避免多頭領導因事設崗，因崗設人權力和職責對等原則企業(yè)的組織結構應隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化相應調整02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告具體整改措施概述集團管理機構與股份公司相分離，集團對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營決策一般不再干預集團和股份職能定位的轉變，需要少而精管理團隊，建議減少集團和股份機構編制為提高高層決策質量，保證重大決策迅速有效展開，設立CEO重新設計管理流程，系統(tǒng)劃分職能部門職責解決職能部門授權問題，強化職能管理建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領導班子、職能部門全體）建立高層薪酬激勵考核機制02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠組織設計思路組織結構調整方案員工持股方案下階段項目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠集團組織結構調整建議方案威遠生物化工晉州化肥廠遠洋化工廠威遠紙業(yè)公司威瀾實業(yè)威遠商貿(mào)公司威遠化工廠威遠高壓開關威遠醫(yī)用電子財務部綜合辦公室總裁投資發(fā)展委員會黨群工作部人力資源部副總裁副總裁(兼黨委副書記）董事會首席執(zhí)行官（CEO）02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告新華信建議的威遠集團人員編制（23人）總裁1人副總裁2人人力資源部黨群工作部財務部綜合辦公室經(jīng)理職員1人1人負責人職員1人1人經(jīng)理會計1人1人出納1人主任內(nèi)勤外勤1人2人IT1人司機8人CEO1人02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告CXO決策機制隨著威遠業(yè)務范圍不斷拓展，企業(yè)內(nèi)外部信息急劇增加，由于決策層（董事會）和經(jīng)理執(zhí)行層之間的信息傳遞時滯和溝通障礙，影響了企業(yè)經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應和執(zhí)行能力，因此需要建立CEO這樣一種綜合決策與執(zhí)行能力的決策機制。CEO擁有對企業(yè)人、財、物的絕對控制權，受董事會的監(jiān)督和制約，擁有執(zhí)行權和一定的決策權，從而確保了企業(yè)決策權和經(jīng)營權的幾近合一，決策和執(zhí)行的扯皮問題得以充分避免。在CEO機制下一般應設置其他的業(yè)務執(zhí)行官，包括COO（首席運營官）、CTO（首席技術官）、CFO（首席財務官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市場官）等。鑒于威遠實際情況，目前還不適合全面推廣CXO機制，所以先采用“CEO+傳統(tǒng)高管”的模式，待到條件成熟后再推行全面的CXO決策機制。02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告集團高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知本行業(yè)、熟悉國家宏觀經(jīng)濟政策、通曉現(xiàn)代企業(yè)管理模式能力與技能：領導能力；影響力；決策能力；計劃與組織能力；協(xié)調和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學本科以上學歷經(jīng)驗：10年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗崗位名稱：總裁崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知產(chǎn)品和市場、熟悉企業(yè)管理模式、系統(tǒng)掌握財務知識能力與技能：領導能力；效率；計劃與組織能力；協(xié)調和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學本科以上學歷經(jīng)驗：8年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗崗位名稱：副總裁（分管財務和企業(yè)）02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告集團高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知國家有關政策、法規(guī)；了解人力資源管理、行政管理模式能力與技能：交往能力；領導能力；效率；計劃與組織能力；協(xié)調和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學本科以上學歷，黨員經(jīng)驗：8年以上大型企業(yè)行政管理經(jīng)驗崗位名稱：副總裁（分管人力資源部、黨群工作部和綜合辦公室）02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告集團中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉國家有關政策法令；掌握人力資源管理模式；了解國內(nèi)人力資源動態(tài)能力與技能：較強的組織協(xié)調能力；傾聽及說服力；良好的人際關系處理能力；獨立解決問題的能力。崗位資格要求：教育背景：大學?？埔陨蠈W歷經(jīng)驗：3年以上人力資源管理相關經(jīng)驗崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財會專業(yè)知識和經(jīng)濟法律法規(guī)，通曉會計業(yè)務流程和財務管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調各類財務系統(tǒng)運作的能力；獨立解決問題的能力；領導能力與分析能力。崗位資格要求：教育背景：財會相關專業(yè)大專以上學歷經(jīng)驗：4年以上財務管理經(jīng)驗崗位名稱：財務部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告集團中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉國家有關行政政策法令；掌握行政管理模式；能力與技能：較強的組織協(xié)調能力，文字能力及良好的人際關系處理能力；影響說服力。崗位資格要求：教育背景：大專以上學歷工作經(jīng)驗：5年以上行政管理經(jīng)驗

崗位名稱：綜合辦公室主任崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉黨群工作的方針、政策和基本原則。能力與技能：組織、協(xié)調能力；獨立解決問題的能力；領導能力與社交能力。崗位資格要求：教育背景：大專以上學歷，黨員經(jīng)驗：4年以上黨群工作經(jīng)驗崗位名稱：黨群工作部負責人02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份公司組織結構調整建議方案技術開發(fā)部副總經(jīng)理（總工程師）醫(yī)藥事業(yè)部建材事業(yè)部國際事業(yè)部新業(yè)務發(fā)展部原藥事業(yè)部農(nóng)化事業(yè)部動保事業(yè)部董事會財務部研發(fā)中心總經(jīng)理人力資源部副總經(jīng)理（總會計師）董事會辦副總經(jīng)理企管部內(nèi)行投資發(fā)展委員會股東大會監(jiān)事會黨群工作部市場研究部02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告新華信建議的威遠股份人員編制（23人）總經(jīng)理1人副總經(jīng)理3人人力資源部企管部經(jīng)理職員1人1人負責人職員1人2人技術開發(fā)部董事會辦經(jīng)理職員1人2人負責人(董秘)職員1人1人財務部經(jīng)理會計1人2人出納1人內(nèi)部銀行經(jīng)理會計1人1人出納1人市場研究部負責人職員1人1人02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：對生物化工行業(yè)有深刻的了解、熟悉國家宏觀經(jīng)濟政策、通曉現(xiàn)代企業(yè)管理模式能力與技能：領導能力；決策能力；效率；計劃與組織能力；協(xié)調和溝通能力；崗位資格要求：教育背景：大學本科以上學歷經(jīng)驗：5年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗崗位名稱：股份總經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：精通生物化工行業(yè)的專業(yè)知識、了解最新的產(chǎn)品和技術、能力與技能：創(chuàng)新能力、學習能力、領導能力；決策能力；協(xié)調和溝通能力；敏銳的撲捉市場信息能力崗位資格要求：教育背景：大學本科以上學歷、高級職稱經(jīng)驗：10年以上相關行業(yè)技術開發(fā)和項目管理經(jīng)驗崗位名稱：股份副總經(jīng)理（技術）02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉生產(chǎn)企業(yè)管理模式、通曉生化企業(yè)生產(chǎn)運作與流程能力與技能：領導能力；決策能力；應變能力；計劃與組織能力；協(xié)調和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學本科以上學歷經(jīng)驗：8年以上大型生產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)驗崗位名稱：股份副總經(jīng)理（分管人力資源、企管和事業(yè)部）崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財會專業(yè)知識和經(jīng)濟法律法規(guī)，通曉會計業(yè)務流程和財務管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調各類財務系統(tǒng)運作的能力；獨立解決問題的能力；領導能力與社交能力。崗位資格要求：教育背景：財會專業(yè)大學本科以上學歷經(jīng)驗：8年以上股份公司財務管理經(jīng)驗崗位名稱：股份副總經(jīng)理（分管財務和內(nèi)行）02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉國家有關政策法令；掌握人力資源管理模式；了解國內(nèi)人力資源動態(tài)能力與技能：較強的組織協(xié)調能力；傾聽及說服力；良好的人際關系處理能力；獨立解決問題的能力。

崗位資格要求：教育背景：大學專科以上學歷經(jīng)驗：3年以上人力資源管理相關經(jīng)驗崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：通曉現(xiàn)代企業(yè)管理模式、熟知國家法律、政策、規(guī)范、掌握財會知識能力與技能：組織、協(xié)調能力；獨立解決問題的能力；領導能力；計劃能力；寫作能力崗位資格要求：教育背景：大專以上學歷經(jīng)驗：4年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗崗位名稱：企管部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財會專業(yè)知識和經(jīng)濟法律法規(guī)，通曉會計業(yè)務流程和財務管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調的能力；獨立解決問題的能力；領導能力與分析能力。崗位資格要求：教育背景：財會相關專業(yè)大專以上學歷經(jīng)驗：4年以上財務管理經(jīng)驗崗位名稱：內(nèi)行主任崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財會專業(yè)知識和經(jīng)濟法律法規(guī)，通曉會計業(yè)務流程和財務管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調各類財務系統(tǒng)運作的能力；獨立解決問題的能力；領導能力與分析能力。崗位資格要求：教育背景：財會相關專業(yè)大專以上學歷經(jīng)驗：4年以上股份公司財務管理經(jīng)驗崗位名稱：財務部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：通曉國家技術管理規(guī)范和要求、精通項目管理流程、熟知新產(chǎn)品開發(fā)和技改流程能力與技能：組織、協(xié)調能力；獨立解決問題的能力；領導能力；計劃能力崗位資格要求：教育背景：大學以上學歷經(jīng)驗：6年以上相關行業(yè)技術開發(fā)和項目管理經(jīng)驗崗位名稱：技術開發(fā)部經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：精通證券知識。通曉國家相關政策、制度、規(guī)范能力與技能：獨立解決問題的能力；分析能力；人際交往能力崗位資格要求：教育背景：大專以上學歷經(jīng)驗：4年以上相關經(jīng)驗崗位名稱：董秘辦主任02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：通曉國家技術管理規(guī)范和要求、精通項目管理流程、熟知新產(chǎn)品開發(fā)和技改流程能力與技能：具有敏銳的信息捕捉能力和分析能力；判斷能力；獨立解決問題的能力；領導能力；崗位資格要求：教育背景：大學以上學歷經(jīng)驗：4年以上市場研究經(jīng)驗崗位名稱：市場研究部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告集團和股份的投資發(fā)展委員會均為非常設機構，研究投資（包括改制）方向與重點，為董事會決策提供依據(jù)集團/股份的投資發(fā)展委員會基本運行模式集團CEO、股份總經(jīng)理委員/參加人召集人公司高層議題相關人員列席人有發(fā)言權、表決權、否決權有發(fā)言權、表決權有發(fā)言權，無表決權公司投資、撤資（改制）項目、已投資項目評估表決程序議題超過半數(shù)票同意通過，CEO可一票否決，爭議提交董事會會議召開時間每月定期會議、不定期專題會議02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告CEO職責是根據(jù)董事會要求制定長期發(fā)展目標和進行重大決策，總經(jīng)理（總裁）職責是根據(jù)董事會和CEO的決定確定年度目標SWOT分析優(yōu)勢劣勢機會威脅五力分析經(jīng)銷商供應商替代品潛在進入者現(xiàn)有競爭對手確定發(fā)展目標預測進入行業(yè)市場份額銷售額利潤資源配置修訂企業(yè)制度流程與組織設計資金投入計劃人事安排信息系統(tǒng)設計控制系統(tǒng)設計資源籌集財務規(guī)劃-資金來源人力資源規(guī)劃爭取政府支持爭取供應商支持爭取銷售渠道支持爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持發(fā)展進度確立不同階段子目標產(chǎn)品/服務設計工藝和產(chǎn)能選擇設施選址與布置建立質量控制體系供應鏈管理綜合運作計劃總經(jīng)理職責范圍職能部門/事業(yè)部經(jīng)理職責范圍CEO職責范圍總經(jīng)理職責范圍02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告副總的作用是將整體年度目標分解為具體業(yè)務的年度目標，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作戰(zhàn)略目標分解程序階段性戰(zhàn)略目標企管副總研發(fā)副總財務副總下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理總經(jīng)理（總裁）人力戰(zhàn)略計劃產(chǎn)品戰(zhàn)略計劃財務戰(zhàn)略計劃計劃策略計劃策略計劃策略戰(zhàn)略目標決策CEO基本工作溝通模式總經(jīng)理（總裁）副總經(jīng)理（副總裁）指示命令報告指示命令報告職能部門/事業(yè)部經(jīng)理CEO（接受高層集體匯報）指示命令報告02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告集團中高層的職責分工人力資源副總總裁財務/運作副總人力資源部黨群工作部綜合辦公室財務部下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬管理、員工激勵計劃、考核、任職資格評審、制定人力資源管理制度黨務、紀檢、共青團工作；接待來信來訪；制定公司監(jiān)察、審計制度；組織開展集團各項工會工作，指導和協(xié)調下屬企業(yè)的工會重要文件起草、會議、治安、印鑒、傳真、復印、報刊收發(fā)、總機、通訊、車輛、辦公設備、IT系統(tǒng)管理、信息收集整理，出版信息快報完成經(jīng)營目標責任書規(guī)定的各項工作制定財務管理制度；編制財務預算和收支計劃；會計核算和會計監(jiān)督，集團重大經(jīng)濟事項的分析；內(nèi)部審計工作，組織會計人員的業(yè)務培訓和考核；協(xié)助內(nèi)行籌集資金實施CEO戰(zhàn)略意圖，制定集團年度總目標；組織實施集團長期經(jīng)營計劃和投資方案；擬定集團內(nèi)部管理機構及高層設職方案；向CEO推薦高管，監(jiān)督考核高管工作負責企業(yè)文化建設、目標管理體系、行政、IT建設、制定管理制度；監(jiān)督集團黨務、工會、紀檢、后勤保障等工作；對分管部門的負責人進行考核。制定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標；制定財務計劃和利潤與分配計劃；為總裁決策新開發(fā)項目提供財務支持；對分管部門的負責人進行考核。首席執(zhí)行官（CEO）決定集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方針和投資方案；決定集團內(nèi)部管理機構的設置與調整；聘任集團總裁，根據(jù)總裁的提名，聘任集團副總裁、財務負責人，決定其報酬事項；決定集團其他重大事項；對集團高層進行考核02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份中高層的職責分工總經(jīng)理實施董事會戰(zhàn)略意圖，制定股份年度總目標；組織實施股份長期經(jīng)營計劃和投資方案；擬定股份內(nèi)部管理機構及高層設職方案；向董事會推薦高管，監(jiān)督考核高管工作企管副總研發(fā)副總財務副總負責企業(yè)文化建設、制定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標和計劃；建立目標管理體系；對分管部門的負責組織產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃方案；組織論證；對項目過程進行監(jiān)督管理；對分管部門的負責人進行考核。制定財務計劃和利潤與分配計劃；為高層決策提供財務支持；對分管部門的負責人進行考核。人力資源部企管部下屬企業(yè)技術開發(fā)部研發(fā)中心人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬與激勵計劃、考核、任職資格評審、人力資源管理制度生產(chǎn)、銷售、供應計劃；經(jīng)營信息統(tǒng)計；事業(yè)部目標經(jīng)營責任書完成經(jīng)營目標責任書規(guī)定的各項工作財務部內(nèi)行項目計劃；擬上項目調研；項目論證、報批、驗收、鑒定、檢查、產(chǎn)品有關證書的備案、存檔；科技統(tǒng)計；建立健全技術檔案根據(jù)公司戰(zhàn)略研究開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝制定財務管理制度；編制財務預算和收支計劃；會計核算和監(jiān)督；內(nèi)部審計，會計人員的業(yè)務培訓和考核；協(xié)助內(nèi)行籌集資金對外融資；所屬企業(yè)資金的統(tǒng)一結算管理；企業(yè)流動資金貸款和項目貸款管理；為公司財務部代收各種費用；企業(yè)資金結算和帳務處理；市場部為高級管理層提供市場信息及營銷方面的專業(yè)建議；協(xié)助高級管理層處理市場營銷方面的其他事務；組織、收集、整理、積累市場調研資料，定期寫出信息快報；；02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告通過訪談分析，我們建議將集團工作不飽滿的幾個部門撤消或歸并如下：策劃部（整體撤消）綜合辦公室（原集團辦公室）IT維護信息快報編輯集團宣傳會議組織集團企管部（整體撤消）計劃、考核、統(tǒng)計人力資源部集團內(nèi)行（撤消）資金計劃與管理財務部集團職能部門工作調整02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告原人力資源部實際上僅僅是傳統(tǒng)人事管理部門，招聘、培訓和考核職能都很弱，調整后剝離了非相關業(yè)務，強化了相應職能集團人力資源部工作職責變動工資管理職稱考核招聘培訓調配及保險管理強化職能保留職能計劃組織經(jīng)營統(tǒng)計質量管理新增職能市管拔尖人才管理老干部管理組織部考核出國政審組織管理劃到黨群工作部剝離職能由企管部劃入02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股份職能部門分工變化不大，但建議將股份企管部對事業(yè)部的考核劃歸股份人力資源部，企管部負責制定事業(yè)部的考核指標，人力資源部負責組織考核實施總部中層以下員工事業(yè)部領導班子目前股份考核現(xiàn)狀人力資源部組織考核企管部組織考核總部中層以下員工事業(yè)部領導班子總部高層人力資源部組織考核建議股份采用的方式02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告事業(yè)部職能部門實行矩陣式管理模式，在公司授權范圍內(nèi)受事業(yè)部領導指揮，授權之外需請示總部后開展工作，同時要求建立對公司的定期報告制度財務部、人力資源部、企管部對事業(yè)部對應部門進行授權，允許他們在授權范圍內(nèi)接受事業(yè)部領導指揮超過授權權限的工作，事業(yè)部職能部門必須向公司對應職能部門請示授權之外要堅持定期報告制度，保證公司職能部門對事業(yè)部相關職能工作的知情權公司高層事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三財務部人力資源部企管部財務科財務科財務科人事科人事科人事科企管科企管科企管科02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告公司職能部門與事業(yè)部職能部門授權及工作開展流程集團職能部門事業(yè)部主管領導事業(yè)部職能部門了解權限編制定期報告開展工作根編制現(xiàn)金計劃否否是否明確授權了解權限下達工作指令是否授權內(nèi)審批同意根編制現(xiàn)金計劃是否同意準備開展工作下達工作指令是否向事業(yè)部請示是是停止否是02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告集團與股份簽訂互相服務協(xié)議，集團綜合辦公室與股份技術開發(fā)部為對方提供服務，這樣可以很好的控制編制、提高效率內(nèi)外勤支持IT支持集團車輛使用集團與股份服務互換模式開發(fā)項目管理技術改造項目管理股份提供服務提供服務簽訂協(xié)議服務互換不再另外收費02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告新組織結構中的控制機制（股份）提高資金效率降低費用支出分解公司目標監(jiān)督目標完成降低成本費用提高產(chǎn)銷效率財務部內(nèi)行事業(yè)部/子公司職能部門控制目的控制對象執(zhí)行機構事業(yè)部/子公司職能部門相關副總企管部成本核算管理會計預算體系營運資金管理控制手段工作目標與計劃周期工作報告建立激勵機制提高全員績效人力資源部公司全體員工全員考核體系薪酬激勵體系任職資格評審02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告新組織結構中的協(xié)調機制（股份）產(chǎn)品開發(fā)技術改造技術開發(fā)部分管副總總經(jīng)理事業(yè)部/子公司財務部協(xié)調目的協(xié)調對象協(xié)調人部門協(xié)調會總經(jīng)理辦公會協(xié)調手段資金調度財務部/內(nèi)行事業(yè)部/子公司資金調度協(xié)調會崗位變動人事變更董事會、CEO總經(jīng)理與副總高層與關鍵中層崗位崗位變動人事變更人力資源部事業(yè)部負責人職能部門負責人一般中層與基層招聘流程調動流程解聘流程工作計劃制定或變更企管部總經(jīng)理及分管副總事業(yè)部/子公司職能部門工作計劃協(xié)調會總經(jīng)理辦公會董事會CEO會議02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告新組織結構的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關鍵控制點，同時也是核心部門流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法關鍵控制點：指關鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標可以實現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調中心部門二核心部門部門一總經(jīng)理動作一動作二動作三動作四是否合格？是否動作五流程三要素流程方向：指明任務流向任務信號：指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調與控制機制示例02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求，使高層必須向職能部門充分授權，才能保證職能部門真正發(fā)揮管理功能信息來源：新華信訪談分析任務流向交接信號任務推動力量關鍵控制點核心部門決定流程走向反復過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務合格的標準獲得多方信號信息不足時應主動了解情況，掌握應擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接；應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務進程有能力協(xié)調流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務阻塞02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠應根據(jù)實際情況在一定條件下向職能部門授權授權類別任務決定權考核獎懲權人事任免權辦公支出權授權目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保證提高內(nèi)部效率要求授權類別有權提出工作標準、時限、責任人有權決定任務是否達標，并反饋或報告建議威遠授權程度在職能部門能力達到要求時分別充分授予考核獎懲權人事任免權辦公支出權在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預算保證下充分分別授予02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告季度績效考評向職能部門經(jīng)理授予的獎懲權流程，人力資源部起到監(jiān)督復核作用，保證公司下放的權利充分使用但不濫用部門經(jīng)理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查分管副總經(jīng)理結果通知結果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復議申請注：員工季度考評成績由被考評人上級領導打分授予職能部門考核獎懲權后的考核獎懲模式02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告職能部門人事任免流程，目前威遠還不具備充分的實施條件晉升、降級、調任、辭退部門經(jīng)理人力資源部部門員工分管副總經(jīng)理結果通知結果報告復議申請綜合審核分別給出考評意見給出處理意見年度績效考評注：員工級別調整包括：行政級別的調整和工資級別的調整授予職能部門人事任免權后的人事變動模式02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告辦公預算制度下的職能部門經(jīng)理可以獲得辦公支出權，預算結果將納入考核指標，副總考核部門，總經(jīng)理考核副總部門制定部門月度費用預算月初財務部制定公司月度整體預算副總審批本系統(tǒng)整體月度預算財務支出權利下放部門分析本部門實際費用于預算偏差原因月底財務部制作部門實際費用同預算對照表副總聽取偏差原因分析，作出相應決策副總掌握控制權部門分析本部門預算完成率，提出改進方法財務部制作公司年度費用預算對照表副總根據(jù)預算完成率對部門經(jīng)理進行獎懲年底授予職能部門辦公支出權后的預算支出模式02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠的主要管理流程分別由不同的職能部門擔任主要協(xié)調人主協(xié)調部門企管部人力資源部內(nèi)行財務部技術開發(fā)部流程內(nèi)容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指標（高層計劃與指標由總經(jīng)理負責組織）組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業(yè)部領導班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內(nèi)部組織）組織營運資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費用預算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術改造的立項、調研、申報、實驗和工程建設、驗收、鑒定主要管理流程名稱經(jīng)營計劃管理流程績效考核流程營運資金管理流程開發(fā)項目管理流程02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以企管部為核心部門的經(jīng)營計劃管理流程總經(jīng)理企管部職能部門/事業(yè)部經(jīng)理副總經(jīng)理制定年度總目標制定年度計劃制定年度分項目標組織編寫，監(jiān)控完成審閱同意？監(jiān)控實施實施計劃匯總存檔審閱同意？了解目標，文件存檔確定經(jīng)營考核指標是否否是02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以人力資源部為核心部門的考核流程人力資源部被考評人信息提供方考評人獎金發(fā)放流程考評動員組織考評計劃完成本月考評計劃KPI得分提供硬指標數(shù)據(jù)提供軟指標報告工作計劃完成情況得分提供本月報告考評反饋考評溝通得到考評成績得到考評成績部門經(jīng)理審批公布考評結果計劃培訓流程行政級別調整流程02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以人力資源部為核心部門的招聘流程人力資源部招聘部門/事業(yè)部分管副總是人員需求計劃審閱同意？擬訂招聘計劃發(fā)布招聘廣告對應聘人員進行初試是否合格？對應聘人員進行面試、筆試是否合格？寄發(fā)聘用通知辦理聘用手續(xù)審閱同意？否是是是對應征信進行初選否否否02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以人力資源部為核心部門的培訓流程人力資源部部門/事業(yè)部分管副總提供培訓部門是培訓申請審閱同意？擬訂培訓方案否審閱同意？下達培訓通知通知相關人員安排師資、教材、場地是否開展培訓對培訓效果進行評估通報培訓效果記入員工培訓檔案存檔02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以人力資源部為核心部門的薪酬制度制定流程人力資源部總經(jīng)理辦公會人力資源部經(jīng)理起草薪金、津貼、福利等制度草稿審核同意？審核同意？修訂薪金、津貼、福利等制度資料存檔是否否是注：人力資源部制定各級職員的薪金、津貼、扣除額的水平，包括各等級基本工資、崗位津貼、加班費、醫(yī)療補貼、公交補貼、購房補貼等事項、加薪幅度。有關減項包括；養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險金、失業(yè)保險金等公司代扣、代繳的項目

02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以人力資源部為核心部門的崗位任職資格管理流程人力資源部職能部門/事業(yè)部分管副總各部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責草擬各崗位任職資格下發(fā)崗位任職資格意見表各部門崗位任職資格匯總各部門崗位任職資格審閱同意？崗位任職資格文件各部門備案部門經(jīng)理審閱存檔是否是02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以內(nèi)行為核心部門的流動資金管理（資金劃撥、內(nèi)部貸款）流程內(nèi)部銀行事業(yè)部分管副總總經(jīng)理是審閱同意？否存入結算中心收入帳戶獲得銷售回款扣除管理費用、利潤、折舊、財務費用轉入支出帳戶可直接使用無須報批流動資金不足時申請貸款貸款金額是否超過50萬？審核批準審核批準辦理貸款手續(xù)是是是停止否否否停止02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以內(nèi)行和財務部為核心部門的流動資金管理（預算）流程財務總經(jīng)理職能部門/事業(yè)部內(nèi)行/財務部組織編制企業(yè)預算審閱同意？編制年度預算執(zhí)行預算審閱同意？匯總預算根編制現(xiàn)金計劃貸款管理流程應收帳款流程存貨管理流程是否是否02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告應收帳款控制流程財務部事業(yè)部領導是財務部經(jīng)理審閱同意？月末制作應收帳款帳齡分析表否與企業(yè)共同評估應收帳款帳齡提壞帳準備金復核應收帳款帳齡分析表指令業(yè)務人員對逾期客戶調查根據(jù)調查結果采取相應行動包括發(fā)出逾期通知書、律師信和停止銷售令等對逾期客戶資料進行調查壞帳準備金報告記錄壞帳將帳目做到下月應收款帳齡報表制定逾期帳目收款計劃事業(yè)部銷售執(zhí)行逾期帳目收款計劃02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告以財務部為核心部門的流動資金管理（存貨管理）流程財務部事業(yè)部財務科對原材料和成品庫存進行庫齡分析月末上報原材料和成品庫存報表原材料庫存庫齡分析報告和成品庫存庫齡分析報告復核庫齡分析報告復核本月原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃對本月原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃提出建議根據(jù)庫齡分析報告采取相應措施修改原材料采購計劃和生產(chǎn)計劃執(zhí)行新計劃事業(yè)部領導02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠組織設計思路組織結構調整方案員工持股方案下階段項目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告目錄為什么要實行股權激勵國內(nèi)股權激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調查威遠股份公司股權激勵方案思路方案設計的基本原則威遠股權激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告解決委托-代理關系問題，長期激勵吸引和保留關鍵人才通過持股使高層管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵高層員工與企業(yè)長期奮斗，改變高層管理人員行為，保證管理人員決策的長期觀點，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價值和業(yè)績的持續(xù)發(fā)展。薪酬機制是人才戰(zhàn)略的制勝關鍵。通過股票薪酬制度可以體現(xiàn)個人的經(jīng)濟與事業(yè)的雙重成就感，提高人才忠誠度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。高層股權激勵的核心目的是吸引和保留關鍵人才，解決委托-代理關系問題02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異對員工的激勵方式可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質激勵短期精神激勵長期物質激勵長期精神激勵從見效所需時間長短來考慮，物質激勵可以在短時間內(nèi)見效，而長期激勵使員工的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而避免員工的“短期行為”與“道德風險”按時間劃分物質激勵精神激勵短期激勵長期激勵獎金分紅提成年薪制員工持股在職消費提升榮譽稱號資格、職稱和證書度假進修按內(nèi)容劃分股票期權見效所需時間短長02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分美國運通美國電報電話公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權收益（百萬美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事長/CEO資料來源：《Forbus》1998基本工資36%獎金15%其他11%期權38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工資:年度獎金:期權收益=1.0:2.3:58.5收入構成02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股權激勵的主要方式（一）股票期權授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票虛擬股票授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效股票增值權授予激勵對象的一種權利，公司股價上升時，激勵對象可通過行權獲得相應數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權付出現(xiàn)金，行權后獲得現(xiàn)金或股票形式的收益持股計劃讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買限制性股票為實現(xiàn)某一特定目標，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的拋售受到限制，只有當激勵對象完成預定目標后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益延期支付為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權激勵收入，不在當年發(fā)放，按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股權激勵的主要方式（二）允許激勵對象預先將一定比例的工資存入專門開設的儲蓄帳戶，并將此資金按期初和期末股票市場價的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當時的股票市場價格計算此部分股票的價值無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權，如果實現(xiàn)了預定的業(yè)績目標，則獲得獎勵股票的所有權。如果沒有實現(xiàn)預定的業(yè)績目標，則獎勵股票期末歸還公司，當年的分紅不必歸還儲蓄-股票參與計劃股票獎勵業(yè)績股票業(yè)績單位確定一個合理的年度業(yè)績目標，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實現(xiàn)了股東預定的年度業(yè)績目標，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準兌現(xiàn)贈與現(xiàn)金。業(yè)績單位根據(jù)凈資產(chǎn)的一定比例確定數(shù)量，與股價的聯(lián)系較小內(nèi)部人收購帳面價值增值權公司內(nèi)部人（主要是指經(jīng)營管理者）利用杠桿融資購買本公司的股份，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產(chǎn)結構，實現(xiàn)持股經(jīng)營購買型：期初激勵對象每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份，期末按每股凈資產(chǎn)期末值回售虛擬型：激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告目錄為什么要實行股權激勵國內(nèi)股權激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調查威遠股份公司股權激勵方案思路方案設計的基本原則威遠股權激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告許多國內(nèi)上市公司已經(jīng)對公司高管人員采取股權激勵方式激勵方式公司名稱激勵對象虛擬股票期權上海貝嶺高管和技術骨干委托其他機構購入股票激勵電廣傳媒高管購入股票激勵泰達股份高管和技術骨干自行購入股票并鎖定浙江創(chuàng)業(yè)高管風險收入的70%由國資公司購入股票，在三年內(nèi)鎖定武漢中商、武漢中百、鄂武商董事長、總經(jīng)理獎勵前6月由控股股東購入的股票飛樂股份、飛樂音響董事長、總經(jīng)理國有股配售，股票期權方式吳忠儀表高管增發(fā)新股，股票期權方式清華同方、清華紫光高管和技術骨干增發(fā)新股，股票期權方式中興通訊高管和技術骨干浮動報酬70%購股鎖定三木集團高管東阿阿膠高層、中層管理人員自行將部分獎金用于二級市場購股并由公司鎖定02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告目前上市公司主要采取的一些股權激勵方法上市公司案例股權激勵模式東方創(chuàng)業(yè),天大天財,天通股份業(yè)績單位中興通訊,清華同方,東方電子,長源電力股票認股權(股票期權)廣州控股,中大股份,伊利股份,泰達股份,華神集團業(yè)績股票上海貝嶺虛擬股票認股權三毛派神股票增值權亞泰集團補貼購股武漢中商,武漢中百延期支付02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股權激勵模式股票認股權（股票期權）上市公司股權激勵案例--長源電力000966操作時間2000年底董事會通過，2001年開始實施授予對象公司高管人員及下屬企業(yè)第一負責人授予條件凈資產(chǎn)收益率9%以上，總資產(chǎn)收益率3.87%以上,不完成不授予授予股票額度每年授予股票數(shù)量為流通股的1‰(10.8萬股)行權價格公司股票發(fā)行價格(6.10元/股)的110-120%股票來源專門機構托管,從二級市場上回購流通股02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股權激勵模式業(yè)績股票上市公司股權激勵案例--彩虹股份600707操作時間2000年8月董事會通過，2001年開始實施授予對象公司高管人員授予條件凈利潤較上年度增長10%（含10%）以上授予股票額度提取稅后凈利潤扣除法定盈余公積金和公益金后余額的3.5%,強制購股行權價格二級市場價格股票來源專門機構托管,從二級市場上回購流通股,設立獨立董事參與的專門機構薪酬與考核委員會負責激勵制度的管理與實施02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股權激勵模式延期支付上市公司股權激勵案例--武漢中商000785操作時間1999年通過，2000年開始實施授予對象法人代表授予條件凈資產(chǎn)收益率、利潤額等授予股票額度年薪中風險收入的70%強制購股，分3年支付行權價格公布業(yè)績后的一個月內(nèi)流通市場的價格股票來源專門機構托管,從二級市場上購買流通股02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告各級政府部門鼓勵對高層管理人員實施股權激勵2001年3月《國民經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展十五計劃綱要》鼓勵期股期權試點；勞動和社會保障部在《進一步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的指導意見》（2000年12月）明確鼓勵期權期股激勵與約束機制；北京市出臺《關于對國企經(jīng)營者實施期股激勵試點的指導意見(試行)》推動國有企業(yè)/國有控股企業(yè)高層管理人員期股激勵與約束機制；上海市于1997年開始探索國企經(jīng)營者股權激勵，并在1999年通過《關于對本市國有企業(yè)經(jīng)營者實施期股（權）激勵的若干意見（試行）》對股權激勵明確鼓勵；。。。。。02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司推行“武漢式期權”1999年5月，武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司推出《武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司關于企業(yè)法定代表人考核獎懲暫行辦法》，武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司將對其包括四家上市公司在內(nèi)的21家控股與全資企業(yè)的董事長或法人代表實行新的年薪制特點與國外的可立即執(zhí)行的股票期權比較接近，其股票期權的行權價格為授予時的股票市場價格該計劃的股票轉換和持有是以現(xiàn)金獎勵為前提，并由現(xiàn)金轉換而來，因此其本質是一種強制性的股票持有計劃，與股票期權的無償授予、有償行權及非強制性特征不相吻合過程背景基薪收入風險收入年功收入評價標準年度考核結果年終考核后一次性支付30%以現(xiàn)金形式兌付70%轉為公司可流通股票，三年內(nèi)延期兌付年薪構成02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告目錄為什么要實行股權激勵國內(nèi)股權激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調查威遠股份公司股權激勵方案思路方案設計的基本原則威遠股權激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行業(yè)排名資料來源：2000年上市公司年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)98705.59最高年薪平均值108250.0081367.1888677.6080476.80162914.40120733.4080102.19103780.0079717.2365937.0255137.8653445.17房地產(chǎn)業(yè)J(29）行業(yè)金融保險業(yè)I(8)批發(fā)零售業(yè)H(96)綜合M(84)傳播文化業(yè)L(10)建筑業(yè)E(17)信息技術業(yè)G(60）通運輸倉儲業(yè)F(40)社會服務業(yè)K(37)制造業(yè)C(604)電煤氣水業(yè)D(40)農(nóng)林牧漁業(yè)A(28)采掘業(yè)B(12)威遠生化排名3768129410111213

52500002-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行業(yè)排名資料來源：2000年上市公司年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)高管最高年薪是指在上市公司支薪的高管人員（包括董事會成員和經(jīng)理人員）的最高年薪值。（下同）單位：萬元9、房地產(chǎn)業(yè)11、金融保險業(yè)7、批發(fā)零售業(yè)8、綜合6、傳播文化業(yè)13、建筑業(yè)12、信息技術業(yè)5、交通運輸倉儲業(yè)10、社會服務業(yè)4、制造業(yè)3、電煤氣水業(yè)2、農(nóng)林牧漁業(yè)1、采掘業(yè)威遠生化制造業(yè)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地區(qū)排名92398.60最高年薪平均值116023.17。。。。。89230.7450333.86144895.90128763.4045546.00101336.3036411.6533436.0031670.11福建(34)地區(qū)北京(63)。。。。上海(120)湖北(54)廣東(125)浙江(49)安徽(24)云南(18)山西(17)貴州(10)青海(7)威遠生化排名3。。。6261227439581.78河北(27)28293031

525000資料來源：2000年上市公司年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地區(qū)排名資料來源：2000年上市公司年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)單位：萬元威遠生化河北5、福建28、河北3、北京6、上海26、湖北1、廣東2、浙江27、安徽4、云南29、山西30、貴州31、青海02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告上市公司董事長持股市值排名（2000年）--按地區(qū)/行業(yè)排名274498平均持股市值（元）。。。。。平均持股市值（元）24232872097375157861070430290018交通運輸倉儲業(yè)F(40行業(yè)。。。地區(qū)浙江建筑業(yè)E(17)信息技術業(yè)G(60）青海農(nóng)林牧漁業(yè)A(28)威遠生化排名。。。排名1123112

1312240股(按現(xiàn)在市值約10萬元)資料來源：2000年上市公司年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告上市公司總經(jīng)理持股市值排名（2000年）--按地區(qū)/行業(yè)排名49860平均持股市值（元）。。。。。平均持股市值92682515550524439883245756233傳播文化業(yè)行業(yè)。。。地區(qū)廣東信息技術業(yè)批發(fā)零售業(yè)青海采掘業(yè)威遠生化排名。。。排名1123112

130資料來源：2000年上市公司年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告目錄為什么要實行股權激勵國內(nèi)股權激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調查威遠股份公司股權激勵方案思路方案設計的基本原則威遠股權激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化股權激勵方案設計原則因為關鍵人員對公司的成敗影響重大。所以股權激勵以關鍵人員為主；個人的長遠利益和公司的長遠利益相聯(lián)系；個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結合；根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔一定的風險。威遠生化股權激勵方案參加對象為公司董事會成員、公司高層經(jīng)理等，具體包括股份公司董事長、副董事長、董事、董秘，股份公司首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等崗位。以下統(tǒng)稱為高管人員。 02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告股東/公司的利益高管人員股權激勵原則是各方利益的平衡其利益體現(xiàn)在：吸引和保留高質量人才；鼓勵高層管理人員注重價值最大化和長期股東價值的創(chuàng)造，使高層管理人員的利益與股東利益掛鉤；盡量降低薪酬的成本或對股票價值的稀釋。高層管理人員利益其利益體現(xiàn)在：以最低的風險獲得最高的收益；自身的努力成果能夠得到應有回報；薪酬具有競爭力，至少達到同業(yè)平均水平以上。法律/政策要求這些要求包括：公司法對信息披露的要求；對公司股票交易和高層經(jīng)理持股的法律要求，例如股票回購，高層經(jīng)理持股的限制；所得稅上的考慮；防止國有資產(chǎn)流失的規(guī)定等。02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告基本工資短期獎金計劃正常福利高級人員的崗位津貼長期激勵計劃威遠生化高管人員收入激勵模型02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化高管人員收入結構的設計要達到長短期激勵相結合，激勵與約束相結合，激勵與保障相結合，體現(xiàn)崗位貢獻的目的基本工資崗位津貼福利股權激勵高管收入構成基本工資：按公司現(xiàn)行規(guī)定；崗位津貼：按崗位工作重要性、責任設定高管人員崗位津貼；福利：公司現(xiàn)有福利；股權激勵：以公司業(yè)績?yōu)榭己嘶A，體現(xiàn)長期激勵，并且可以結合運作短期獎金計劃基本工資、崗位津貼、福利為保障性收入，與崗位掛鉤；股權激勵則是激勵性收入，與貢獻掛鉤。02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化高管人員崗位津貼設計原則工作價值體現(xiàn)原則：津貼的發(fā)放要體現(xiàn)工作的重要性、工作責任以及對企業(yè)價值的創(chuàng)造；保障原則：作為高管工資收入的一部分，與高管人員總的基本收入結合，達到保障作用；社會公平原則：崗位津貼要與社會平均水平結合，避免外部不公平；崗位區(qū)別原則：崗位價值與貢獻不同，崗位津貼也應該有所區(qū)別02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化高管人員崗位津貼設計崗位津貼分為兩個系列：董事會系列，包括董事長、副董事長、董事、董秘，基數(shù)為5萬元/年公司經(jīng)理系列，包括首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，基數(shù)為5萬元/年崗位系數(shù)如下：

崗位津貼計算崗位系數(shù)與基數(shù)的乘積為崗位津貼(即崗位津貼=基數(shù)X崗位系數(shù)）；如果同時兼任兩個系列的職務，崗位津貼累計計算崗位系數(shù)崗位名稱31.51董事長副董事長、總經(jīng)理董事、副總經(jīng)理、董秘02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告目錄為什么要實行股權激勵國內(nèi)股權激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調查威遠股份公司股權激勵方案思路方案設計的基本原則威遠股權激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠股權激勵方案包括的內(nèi)容激勵方案操作模式確定股權激勵的參加對象及相互比例確定決定股票期權計劃的股票來源與總額確定行權指標的確定及相應的激勵與約束機制股權激勵數(shù)量、實施時間與周期股權激勵管理機構及其他相關機構股票購入時機與托管機構股權激勵的操作流程激勵股票的權利與交易權股權激勵的其他事宜:稅務、變更、人員變化方案涉及的主要文件02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化股權激勵方案建議模式-----業(yè)績股票計劃業(yè)績股票計劃是對公司高層管理人員年度業(yè)績進行評價的長期激勵-約束機制；在公司整體業(yè)績達到或超過預定目標的條件下，給予公司高層管理人員一定數(shù)量的公司流通股票作為獎勵，它是公司薪酬體系的組成部分。業(yè)績股票計劃建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計劃完成的基礎上，并通過業(yè)績考核來完成的。參加業(yè)績股票計劃的高層管理人員可獲得的業(yè)績股票由以下三個因素決定：崗位系數(shù)：由于崗位責任、工作性質不同，崗位之間應該有一定區(qū)別，以崗位風險系數(shù)表示；公司整體業(yè)績：只有在公司整體業(yè)績達到預定目標的情況下，才能獲得業(yè)績股票的獎勵；個人業(yè)績：在公司整體業(yè)績完成的基礎上，個人獲得的業(yè)績股票還需要與其業(yè)績考評的結果掛鉤。02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化業(yè)績股票計劃參加對象/崗位系數(shù)/計劃實施周期威遠生化業(yè)績股票計劃參加對象為公司高層管理人員，包括：股份公司董事長、副董事長、董事、董秘，股份公司首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理 崗位系數(shù)如下：每個計劃實施周期為3年，即高管人員的聘任期，本周期從2002年1月至2004年12月，年度考核，按年度分3次實施。 與崗位津貼發(fā)放不同，業(yè)績股票計劃在高管兼職的情況下只計算其最高職務的崗位系數(shù),不累計計算.高管個人年度業(yè)績獎勵=公司年度總獎勵額度*（個人崗位系數(shù)/總崗位系數(shù)）崗位系數(shù)崗位名稱3(2.6)1.51董事長副董事長、總經(jīng)理董事、副總經(jīng)理、董秘02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化業(yè)績股票計劃的激勵--約束條件設計公司業(yè)績考核凈資產(chǎn)收益率個人業(yè)績考核結合個人工作崗位職責另行設定考核指標.考核內(nèi)容具體指標激勵與約束完成指標可獲得事先約定的獎勵，是個人獲得激勵的先決條件與個人考核掛鉤，在個人考核結果達到要求的前提下則可獲得股票激勵,否則行使約束條件備注:、在公司配股實施或增發(fā)新股的當年，以加權凈資產(chǎn)收益率計算,但攤薄凈資產(chǎn)收益率需在6%以上02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告威遠生化業(yè)績股票計劃中的公司業(yè)績指標可以按年份設定,逐年提高以達到激勵長期發(fā)展的目的公司業(yè)績考核2002年考核內(nèi)容考核年度具體指標(待定)凈資產(chǎn)收益率6%備注:、在公司配股實施或增發(fā)新股的當年，以加權凈資產(chǎn)收益率計算,但攤薄凈資產(chǎn)收益率需在6%以上2003年凈資產(chǎn)收益率7%2004年凈資產(chǎn)收益率8%02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告操作模式威遠生化業(yè)績股票計劃有三種不同操作模式固定股票計劃在業(yè)績達到預定目標的基礎上，由公司授予固定數(shù)額的股票（股票預先購買），在3年任期內(nèi)分年度實施。建議該數(shù)額為流通股份的10‰（每年實施3.3‰）。若目標沒有完成，高管須自己支付購買股票的費用。獎勵基金購股在業(yè)績達到預定目標的基礎上，提取公司稅后凈利潤扣除公益金與公積金后的余額（下同）的一定百分比（建議該比例為5%）作為獎勵基金分配給公司高層，該基金必須用于購買公司股票并鎖定。固定股票+獎金在業(yè)績達到預定目標的基礎上，提取公司稅后凈利潤的一定百分比（建議該比例為5%），作為獎勵基金，該基金首先支付固定數(shù)量股票的費用（建議為流通股的6‰，每年實施2‰，預先購買），剩余部分以現(xiàn)金形式發(fā)放。若目標沒有完成，高管須自己支付購買股票的費用。具體思路02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告激勵總數(shù)額激勵數(shù)額計算方式威遠生化業(yè)績股票計劃操作模式一：固定股票計劃分析成本約66萬股約束條件優(yōu)點社會流通股的10‰(建議數(shù),需要考慮3年盈利狀況)約560萬元（以現(xiàn)價8.50元/股計算)缺點沒有完成目標時,高管必須自己支付公司代為支付的股票款操作較為簡便,長期激勵與約束清晰:公司成本事先確定激勵固定,若公司快速發(fā)展則高層無法有效分享業(yè)績增長公司短期現(xiàn)金壓力大激勵總成本不能超過稅后凈利潤的5%02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告激勵總數(shù)額激勵數(shù)額計算方式威遠生化業(yè)績股票計劃操作模式二：獎勵基金購股分析成本不確定約束條件優(yōu)點每年提取稅后凈利(扣除公積金、公益金）的5%用于強制購股約520萬元缺點沒有完成目標時,高管須支付一定數(shù)額的風險金（數(shù)額待定）（按崗位系數(shù)計算）激勵作用大，與業(yè)績（凈利潤）直接掛鉤高管持股數(shù)量不確定，受市場價格影響較大約束較難確定備注:1、以公司2002年凈資產(chǎn)3億，2003年和2004年凈資產(chǎn)5億計算，凈資產(chǎn)收益率8%，提取5%作為獎勵基金。02-02-08XX管理診斷及組織結構調整報告激勵總數(shù)額激勵數(shù)額計算方式威遠生化業(yè)績股票計劃操作模式三：業(yè)績激勵計劃分析成本不確定約束條件優(yōu)點約520