財管案例分析課件案例三企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

基于競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略管理研究

STEATEGICFINANCIALMANAGEMETNBASEDONCOMPETITIVENESS財務(wù)管理案例1

引言財務(wù)管理大趨勢—戰(zhàn)略管理

記賬、算賬、報賬

三分算、七分管“4：4：2”，即戰(zhàn)略、管理、會計2企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義及特征財務(wù)戰(zhàn)略管理的涵義及特征財務(wù)戰(zhàn)略管理研究視角的定位財務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系的定位Topic1:

財務(wù)戰(zhàn)略管理的定位3企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征

◆

長遠(yuǎn)性

◆競爭性

◆層次性◆全局性◆風(fēng)險性競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理是為求得企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，采用一定的方法和技術(shù)，對企業(yè)各層次的業(yè)務(wù)活動所進(jìn)行的全局性謀劃過程。4財務(wù)戰(zhàn)略管理的涵義

◆財務(wù)戰(zhàn)略就是企業(yè)財務(wù)決策者為使企業(yè)在較長時期（如五年以上）內(nèi)的生存和發(fā)展，在充分預(yù)測、分析、估量影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)財務(wù)作出的長遠(yuǎn)謀略。

◆財務(wù)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，運(yùn)用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認(rèn)企業(yè)的競爭地位，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計量與評價等活動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。

5財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征

以財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

以企業(yè)競爭力為核心

將成本作為提升企業(yè)競爭力的主要參數(shù)

以財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制，計量與評價為內(nèi)容

重視企業(yè)理財環(huán)境因素對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響6

公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)決定企業(yè)發(fā)展方向競爭戰(zhàn)略(Competitivestrategy)進(jìn)行經(jīng)營中的戰(zhàn)略選擇功能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)財務(wù)戰(zhàn)略與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等功能戰(zhàn)略共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)支持財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的地位

7

財務(wù)戰(zhàn)略管理研究的框架財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)核心競爭力戰(zhàn)略成本財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制財務(wù)戰(zhàn)略計量與評價

財務(wù)戰(zhàn)略管理研究視角的定位—企業(yè)競爭力8Topic2:競爭力：

財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心核心能力—形成企業(yè)競爭力的支撐點(diǎn)如果把企業(yè)看作是一棵大樹，核心能力是形成核心競爭力，帶來長久競爭優(yōu)勢的必要條件。核心能力核心競爭力戰(zhàn)略活動核心產(chǎn)品9核心能力、核心競爭力與持續(xù)競爭優(yōu)勢

competence

(core-competence)

核心能力關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化

competitiveness

核心競爭力關(guān)注于企業(yè)的競爭對手、企業(yè)在環(huán)境中的定位、企業(yè)價值鏈中最具有增值部分的作業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

competitiveadvantage

核心能力是“內(nèi)力”；核心競爭力是“外力”，兩種力量結(jié)合可擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是在市場競爭環(huán)境中的綜合能力。

10核心能力的識別

反映和識別企業(yè)核心能力的財務(wù)指標(biāo)

知識性價值性異質(zhì)性動態(tài)性

盈利能力現(xiàn)金創(chuàng)造能力協(xié)調(diào)發(fā)展能力核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，是形成企業(yè)競爭力的支撐點(diǎn)。11環(huán)境分析—企業(yè)競爭力定位有效工具環(huán)境分析的過程既是根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境、競爭對手的情況、以及企業(yè)自身的條件，確定企業(yè)競爭地位、制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇過程，也是將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)競爭能力相結(jié)合的過程。通過環(huán)境分析，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

環(huán)境分析通常包括外部(宏觀)競爭環(huán)境分析和內(nèi)部(微觀)環(huán)境分析12外部競爭環(huán)境分析

外部環(huán)境的影響因素外部環(huán)境分析也稱為PEST分析這些外部環(huán)境因素的變化會從根本上改變企業(yè)的行為，直接影響企業(yè)的管理效率和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力

主要外部環(huán)境因素及重要程度的確定

主要環(huán)境因素的趨勢分析政治(politics)經(jīng)濟(jì)(economics)社會(society)技術(shù)(technology)

13企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

通過采用資源配置矩陣(BostonConsultingGroup,BCG矩陣)分析回答企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略管理的決策問題。波士頓矩陣圖

明星產(chǎn)品問號產(chǎn)品

金牛產(chǎn)品狗產(chǎn)品銷售增長率相對市場份額14競爭力的綜合分析與財務(wù)戰(zhàn)略管理一體化

為綜合分析和評價企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力的影響，通常使用SWOT分析法和VRIO分析法。SWOT分析法Strength—優(yōu)勢Weakness—弱勢Opportunities—機(jī)會Threats—威脅VRIO分析法Value—價值Rareness—稀缺性Imitability—可模仿性O(shè)rganization—組織結(jié)構(gòu)15SWOT的分析框架及戰(zhàn)略組合分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部的機(jī)會與威脅對企業(yè)的競爭力綜合評價，選擇出最佳財務(wù)戰(zhàn)略。

機(jī)會

(O)

威脅

(T)

弱勢(W)

優(yōu)勢(S)

①前景良好②利用優(yōu)勢降低威脅③利用機(jī)會變?nèi)鮿轂閮?yōu)勢④重新制定戰(zhàn)略16VRIO分析框架

VRIO是SWOT的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)部能力的分析模型。通過對價值問題、稀有性問題、可模仿性問題、組織問題的回答反映企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢。

有價值的稀缺的模仿成本高的組織系統(tǒng)化的戰(zhàn)略效果否否否否處于劣勢是否否否優(yōu)勢等值是是否否暫時優(yōu)勢是是是是持續(xù)優(yōu)勢17

戰(zhàn)略成本、競爭力、財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系

Topic3:戰(zhàn)略成本管理：

財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立，從而達(dá)到有效地適應(yīng)企業(yè)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的

18戰(zhàn)略成本、競爭力、財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系

成本動因分析：尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉

價值鏈管理：戰(zhàn)略性成本管理信息的來源

作業(yè)成本法：提高價值增值作業(yè)效率的手段

產(chǎn)品生命周期成本管理：實(shí)現(xiàn)成本持續(xù)改善的利器

質(zhì)量成本管理：實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證19Topic4:

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇基于競爭能力的財務(wù)戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

(Low-CostStrategy)措施：重構(gòu)價值鏈，控制成本動因差異化戰(zhàn)略(DifferentiationStrategy）

措施：強(qiáng)化研發(fā)，突出產(chǎn)品優(yōu)勢目標(biāo)集中戰(zhàn)略（FocusStrategy）

措施：設(shè)定具體目標(biāo)和范圍20低附加值戰(zhàn)略(Lowfrills)

低價格戰(zhàn)略(LowPrice)混合戰(zhàn)略(Hybrid)

高附加值戰(zhàn)略(Highfrills)集中差別化戰(zhàn)略(FocusedDifferentiation)可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略(Likelyfailure)基于經(jīng)營行為的財務(wù)戰(zhàn)略選擇可用“戰(zhàn)略鐘”圖示2122初創(chuàng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——吸引風(fēng)險投資者成長期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——提高資金運(yùn)作效率成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——維持當(dāng)前的利潤衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)

——尋找新的利潤增長點(diǎn)基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇23快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略

(高負(fù)債、低收益、少分配)穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略(低負(fù)債、高收益、中分配)防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略(低負(fù)債、低收益、少分配)基于資金需求的財務(wù)戰(zhàn)略選擇24財務(wù)戰(zhàn)略選擇的總體原則要與經(jīng)濟(jì)周期的波動相適應(yīng)要與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)

要與企業(yè)核心能力相適應(yīng)要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)25Topic5

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施與控制財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的前期準(zhǔn)備

財務(wù)戰(zhàn)略決策與實(shí)施效果的不同組合

不確定成功失敗較差戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定差好差好26

戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進(jìn)建立新的組織結(jié)構(gòu)27財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的杠桿控制

診斷控制杠桿：著重于目標(biāo)的控制

交互控制杠桿：著重于動態(tài)控制

邊界控制杠桿：著重于行為的控制

信念控制杠桿：著重于價值觀控制財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中控制杠桿的綜合運(yùn)用28財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的預(yù)算控制

預(yù)算控制的戰(zhàn)略權(quán)變選擇

基于企業(yè)不同發(fā)展時期的預(yù)算控制模式預(yù)算松控制預(yù)算緊控制初創(chuàng)期

——以資本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式發(fā)展期——以銷售預(yù)算為主的預(yù)算控制模式成熟期

——以成本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式衰退期

——以現(xiàn)金流量預(yù)算為主的預(yù)算控制模式29Topic6：

財務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)績計量與評價基于企業(yè)競爭力的財務(wù)計量與評價

企業(yè)競爭力財務(wù)指標(biāo)體系的設(shè)計

企業(yè)競爭力的綜合分析

指數(shù)評價法

功效系數(shù)法

無標(biāo)準(zhǔn)排序評價法競爭基準(zhǔn)分析法30

VBM—基于企業(yè)戰(zhàn)略價值的計量與評價

用VBM(Value-basedManagement)體系衡量企業(yè)戰(zhàn)略價值的增長，并與各種業(yè)績評價體系中其他表現(xiàn)價值創(chuàng)造動因的財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)兼容，形成一個因果鏈，是VBM體系與戰(zhàn)略業(yè)績的最佳匹配。

現(xiàn)金流量模式是構(gòu)建VBM系統(tǒng)的基礎(chǔ)

○自由現(xiàn)金流量的計算○預(yù)測自由現(xiàn)金流量○計算企業(yè)的戰(zhàn)略價值○價值動因分析31BSC—戰(zhàn)略性業(yè)績的綜合評價

平衡計分卡的核心思想與指標(biāo)

平衡計分卡的特征制定戰(zhàn)略與實(shí)施行動的平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡結(jié)果與動因的平衡外部評價與內(nèi)部評價的平衡定量指標(biāo)和定性指標(biāo)32

平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動程序1：說明遠(yuǎn)景，幫助管理者就企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)到共識。程序2：在各個層面進(jìn)行溝通與聯(lián)系，幫助管理者在企業(yè)中將戰(zhàn)略與各部門，以及人個目標(biāo)聯(lián)系起來。程序3：業(yè)務(wù)規(guī)劃，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績計劃與財務(wù)計劃的一體化。程序4：反饋與學(xué)習(xí)，它賦予企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。

33組織分析——集團(tuán)財務(wù)傳略

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理研究34一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

二、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)三、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題目錄35

世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入以集團(tuán)企業(yè)為中心的時代集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向錯位集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的主要缺陷集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

36

全球跨國4.4萬家、子公司28萬家、雇員7000萬人控制世界生產(chǎn)總值的40-50%

控制國際貿(mào)易的50-60%

控制國際技術(shù)貿(mào)易的60-70%

控制產(chǎn)品研究和開發(fā)的80-90%

控制對外直接投資的90%1、世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入以集團(tuán)企業(yè)為中心的時代集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

37

集團(tuán)組建的主體錯位集團(tuán)規(guī)模追求大而全集團(tuán)企業(yè)治理機(jī)制不健全集團(tuán)決策的責(zé)權(quán)利制衡機(jī)制存在嚴(yán)重缺陷激勵計劃未能有效跟進(jìn)2、集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

38

未以市場戰(zhàn)略為導(dǎo)向：沒有按照“市場—產(chǎn)品—資產(chǎn)—產(chǎn)品—市場”的思路和模式運(yùn)作3、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向錯位集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

39

缺乏有效的資金管理全面預(yù)算管理尚待完善未形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫決策支持系統(tǒng)的構(gòu)建與完善4、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的主要缺陷集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

40集團(tuán)內(nèi)各成員公司間資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制資金的安全性風(fēng)險加大，集團(tuán)內(nèi)各成員公司的資金狀況未能實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各成員公司往往對資金的需求量不同，資金的流量也不均衡；由于缺乏集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，容易造成不必要的融資成本增加（1）缺乏有效的資金管理集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

41尚未建立健全預(yù)算管理制度：偏重資金收支的預(yù)算管理預(yù)算編制不切合實(shí)際：由于缺乏歷史數(shù)據(jù)的信息歸集，計劃與實(shí)際情況偏差較大，預(yù)算管理形同虛設(shè)預(yù)算指標(biāo)控制不科學(xué)：沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況形成系統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)體系預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱：缺乏實(shí)際與預(yù)算差異的及時修正缺少嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)：預(yù)算執(zhí)行的情況與管理人員的經(jīng)營業(yè)績沒有形成必要的聯(lián)系（2）全面預(yù)算管理尚待完善集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

42信息的及時性：戰(zhàn)略決策的時間性，要求集團(tuán)企業(yè)應(yīng)具備快速反應(yīng)能力信息的準(zhǔn)確性：隱瞞財務(wù)真實(shí)性、虛報財務(wù)數(shù)據(jù)信息的有效性：滿足決策需求的財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)、合理的信息分類和歸集（3）未形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

43（4）決策支持系統(tǒng)的構(gòu)建與完善沒有對信息進(jìn)行分層、過濾，決策支持的針對性弱集團(tuán)財務(wù)部的職責(zé)仍停留在核算為主的地位,缺乏決策支持功能沒有良好的財務(wù)管理信息系統(tǒng),對交易處理、報告、控制、決策支持不能合理發(fā)揮作用尚未建立結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況的財務(wù)管理報告、財務(wù)分析報告體系將決策信息的單純縱向變?yōu)榭v向和橫向溝通,運(yùn)用電子信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)控制信息的實(shí)時傳遞集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

44一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

二、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)三、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題目錄45

財務(wù)管理系統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)風(fēng)險控制市場環(huán)境監(jiān)測業(yè)績評估母公司子公司事業(yè)部分公司孫公司融資活動投資活動經(jīng)營活動信息報告會計政策控制系統(tǒng)管理范圍預(yù)警系統(tǒng)管理內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)46集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)財務(wù)功能財務(wù)信息集中會計核算財務(wù)管理法律稅務(wù)金融環(huán)境監(jiān)測決策支持收入會計成本會計資產(chǎn)會計建設(shè)會計工資外部報表資金調(diào)度監(jiān)控會計政策控制系統(tǒng)資產(chǎn)管理融資管理投資管理稅務(wù)安排計劃與預(yù)算預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算監(jiān)督經(jīng)營分析管理報告資本運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)與管理模式

財務(wù)管理功能結(jié)構(gòu)47集團(tuán)戰(zhàn)略CEO戰(zhàn)略財務(wù)管理框架CFO信息化解決方案CIO企業(yè)價值天健信德的財務(wù)管理咨詢金蝶軟件的信息化服務(wù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理解決方案的模型48一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

二、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)三、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題目錄49集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題

建立內(nèi)部結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金管理集中建立全面預(yù)算體系，完善內(nèi)部控制完善財務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)信息集中完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù)50資金集中管理策略內(nèi)部結(jié)算中心流程資金管理的應(yīng)用效果1、建立內(nèi)部結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金管理集中集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題51資金集中管理策略統(tǒng)一籌資，增強(qiáng)整體信用度統(tǒng)一投資，防止財務(wù)風(fēng)險統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī)統(tǒng)一調(diào)劑，保障重點(diǎn)項(xiàng)目資金統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，減少資金體外循環(huán)統(tǒng)一對外結(jié)算，掌握資金流量、流向核算資金占有成本，提高資金效率集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題52資金業(yè)務(wù)賬務(wù)核算資金計劃債務(wù)管理債權(quán)管理子公司集團(tuán)結(jié)算中心資金集中結(jié)算資金計劃統(tǒng)一融資統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)上銀行賬務(wù)處理資金分析集團(tuán)分析決策商業(yè)銀行資金決策資金報表資金占有成本商業(yè)銀行統(tǒng)一對外結(jié)算現(xiàn)金業(yè)務(wù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心流程53

統(tǒng)一資金管理的應(yīng)用效果規(guī)范了集團(tuán)的籌資和投資行為能夠迅速掌握集團(tuán)資金的存量、流量、流向能夠有效監(jiān)控集團(tuán)資金使用情況合理調(diào)節(jié)集團(tuán)整體資金，滿足重點(diǎn)項(xiàng)目的資金杜絕資金體外循環(huán)，加快資金周轉(zhuǎn)效率整體提高集團(tuán)資金效率集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題54

預(yù)算在財務(wù)控制中的地位總預(yù)算流程全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行和跟蹤2、建立全面預(yù)算體系，完善內(nèi)部控制集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題55在企業(yè)管理中處于核心地位兩個基本環(huán)節(jié)：預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略計劃長期目標(biāo)短期目標(biāo)預(yù)算短期計劃反饋糾正措施調(diào)查比較實(shí)際結(jié)果與計劃結(jié)果監(jiān)控實(shí)際活動

預(yù)算在財務(wù)控制中的地位計劃控制集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題56總預(yù)算流程

公司發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略計劃和預(yù)算

年度預(yù)算

財務(wù)控制經(jīng)營預(yù)測年度預(yù)算戰(zhàn)略計劃和預(yù)算財務(wù)預(yù)測公司發(fā)展戰(zhàn)略自下而上自上而下年度按月編制年度按月編制2--3年期按年滾動編制3—5年期年度按月編制期間跨度集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題57營運(yùn)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算營業(yè)及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算投資預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算產(chǎn)品銷售成本預(yù)算成長期的預(yù)算管理模式——銷售為起點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題全面預(yù)算管理58計劃和預(yù)算

業(yè)績管理

反饋

目標(biāo)任務(wù)書預(yù)測確認(rèn)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算業(yè)績業(yè)績預(yù)測遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算確認(rèn)業(yè)績目標(biāo)及可計量性跟蹤報告業(yè)績補(bǔ)償和獎勵管理業(yè)績差異財務(wù)和經(jīng)營控制戰(zhàn)略效果價值創(chuàng)造集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題預(yù)算執(zhí)行跟蹤59集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題改進(jìn)國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的總體目標(biāo)603、完善財務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)信息集中業(yè)務(wù)流程管理報告分析報告預(yù)算計劃監(jiān)督控制財務(wù)流程信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)庫同步獲取及時查詢會計政策會計處理憑證帳簿會計報表財務(wù)報告銷售采購物流管理生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題61

會計報告信息層次決策分析流程管理報告體系4、完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題62經(jīng)營伙伴降低成本決策支持10%集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題控制30%報告20%交易處理40%決策支持50%控制10%報告20%交易處理20%國內(nèi)集團(tuán)公司國際集團(tuán)公司例：經(jīng)營決策的支持職能63業(yè)績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營戰(zhàn)略全局性戰(zhàn)略性決策性業(yè)績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營管理適中性管理性控制性業(yè)績評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營管理業(yè)績評估經(jīng)營信息局部性管理性控制性局部性操作性過程性集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題會計報告信息層次信息層次及過濾

信息性質(zhì)董事會公司管理層事業(yè)部/部門子公司/分公司/生產(chǎn)線64集團(tuán)信息報告集團(tuán)管理層下屬企業(yè)管理層集團(tuán)戰(zhàn)略決策下屬企業(yè)經(jīng)營決策下屬企業(yè)財務(wù)報告下屬企業(yè)管理報告信息數(shù)據(jù)庫集團(tuán)下屬企業(yè)會計報表/帳簿/憑證董事會投資決策融資決策經(jīng)營決策利潤分配稅務(wù)籌劃資本運(yùn)作集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題決策分析流程65

財務(wù)報告系統(tǒng)重大/偶然/非常事項(xiàng)供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報告宏觀經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向分析財務(wù)經(jīng)營信息特殊問題和困難管理層報告風(fēng)險監(jiān)控分析計劃與預(yù)算部門報告企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析控制報告資本運(yùn)作決策分析融資決策分析管理報告財務(wù)信息報告例外事項(xiàng)報告業(yè)務(wù)報告經(jīng)濟(jì)分析報告標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期經(jīng)常性非標(biāo)準(zhǔn)非定期標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期作業(yè)管理的基礎(chǔ)綜合性指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)定期非定期集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題管理報告體系66樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。6月-236月-23Tuesday,June6,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。11:55:5111:55:5111:556/6/202311:55:51AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。6月-2311:55:5111:55Jun-2306-Jun-23加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。11:55:5111:55:5111:55Tuesday,June6,2023安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。6月-236月-2311:55:5111:55:51June6,2023踏實(shí)肯干，努力奮斗。2023年6月6日11:55上午6月-236月-23追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。06六月202311:55:51上午11:55:516月-23嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。六月2311:55上午6月-2311:55June6,2023作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2023/6/611:55:5111:55:5106June2023好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。11:55:51上午11:55上午11:55:516月-23專注今天，好好努力，剩下的交給時間。6月-236月-2311:5511:55:5111:55:51Jun-23牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2023/6/611:55:51Tuesday,June6,2023相信相信得力量。6月-232023/6/611:55:516月-23謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。6月-236月-23Tuesday,June6,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。11:55:5111:55:5111:556/6/202311:55:51AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。6月-2311:55:5111:55Jun-2306-Jun-23加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。11:55:5111:55:5111:55Tuesday,June6,2023安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。6月-236月-2311:55:5111:55:51June6,