組織行為學課件第十五章-組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計

1第四篇組織行為

組織設(shè)計就是對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程，是為了有效地實現(xiàn)組織目標，把責任、權(quán)力、利益進行合理配置和組合的過程。

第十五組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計畫一個工商管理學院組織機構(gòu)圖2院長工商管理主任教師工商管理學院組織機構(gòu)教學副院長行政副院長科研副院長人力資源團總支書記市場營銷物流旅游學院辦公室輔導員廣告行政教學3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素1、勞動分工；2、部門化；3、命令鏈；4、管理跨度；5、集權(quán)與分權(quán)；6、正規(guī)化。4管理幅度(跨度)——一名主管直接領(lǐng)導的下屬人員的數(shù)目。

受下列因素的影響：

1、管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)高、工作能力強，管理跨度大。反之則小。

2、工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作復雜、計劃不明確、下屬工作不同、非管理事務(wù)多，管理跨度小，反之則大。

3、工作條件：信息手段先進、下屬工作地點集中、助手得力，管理跨度可以較大，反之則小。

4、組織環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，主管要花費許多精力處理組織中的新問題，管理跨度應(yīng)小。管理層次——是指從企業(yè)的最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，每一個組織等級即為一個管理層次。管理層次受組織規(guī)模和管理跨度的影響：管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比。5（三）組織設(shè)計的依據(jù)1、組織規(guī)模；2、技術(shù)；3、環(huán)境。（二）機械式組織與有機式組織(P214)（四）組織結(jié)構(gòu)的基本類型

組織結(jié)構(gòu)是全面反應(yīng)組織內(nèi)部各要素及其相互關(guān)系的一種模式。它是圍繞著組織目標，結(jié)合組織的內(nèi)外環(huán)境，將組織內(nèi)的各部分結(jié)合起來的一個框架。6杜邦公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

杜邦公司是一家以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè)，提供能提高人類在食物與營養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學解決之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，共有員工79,000多人。

兩百年前，杜邦主要是一家生產(chǎn)火藥的公司。一百年前，杜邦的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向全球的化學制品、材料和能源。今天，在杜邦進入第三個百年時，杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎(chǔ)的解決方法。只要仔細地看一看您家中周圍的一切，您就會發(fā)現(xiàn)杜邦的印跡。

杜邦適應(yīng)變化的能力和杜邦對科學永無止境的探索，使得杜邦在兩個世紀的歷程中成為世界上最具創(chuàng)新能力的公司之一。然而，面對不斷的變化、創(chuàng)新和發(fā)現(xiàn)，杜邦的核心價值卻始終保持不變，這就是致力于安全、健康和環(huán)境、正直和具有高尚的道德標準以及公正和尊敬地對待他人。案例分析7

美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學公司，建立至今，已過二百年。這二百年中，企業(yè)的組織機構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。

成功的單人決策及其局限性

整個十九世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營。這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的四十年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營管理”。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。

杜邦公司組織機構(gòu)歷史沿革8在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：①公司規(guī)模不大，直到1902年核資時才2，400萬美元；②經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；③公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；④市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。9廠長（經(jīng)理）車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長工人工人工人工人工人工人工人工人工人1、直線制的組織機構(gòu)10優(yōu)點：

（1）決策迅速，命令統(tǒng)一，便于指揮；（2）責權(quán)明確，容易考核；（3）秩序井然，結(jié)構(gòu)靈活；（4）管理費用低。缺點：（1）橫向協(xié)調(diào)差；（2）權(quán)利集中，對最高領(lǐng)導者依賴性大，易發(fā)生失誤。

一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型企業(yè)，或現(xiàn)場作業(yè)管理。11集團式經(jīng)營的首創(chuàng)

集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。12工段主席銷售制造炸藥車間1無煙炸藥車間炸藥車間2工段班組班組班組2、直線職能制總辦事處采購投資基建13優(yōu)點：（1）分工細，職責清楚，工作效率高；（2）穩(wěn)定性好；（3）將直線與職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來；缺點：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門之間缺乏橫向聯(lián)系較差；（2）直線部門與職能部門之間目標不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)工作量大；（3）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差。一般在企業(yè)規(guī)模比較不大，產(chǎn)品品種比較簡單，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。14充分適應(yīng)市場的多分部體制

在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)冗\職能處。各分部是獨立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織機構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開。而使公司的最高領(lǐng)導層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。

15董事長（總經(jīng)理）財務(wù)部門咨詢部門橡膠尿素乙烯會計生產(chǎn)職能職能職能工廠工廠工廠工廠工廠工廠3、事業(yè)部結(jié)構(gòu)副總供應(yīng)銷售人造絲尼龍的確涼職能16優(yōu)點：

（1）既具有較高的穩(wěn)定性又具有較高的適應(yīng)性；（2）可以培養(yǎng)全面管理的人才；（3）擴大上級有效管理的幅度；（4）可以在事業(yè)部之間開展競爭，克服組織的官僚和僵化。缺點：（1）需要的管理人員較多，管理成本高；（2）對管理人員水平要求高；（3）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感；（4）易產(chǎn)生本位主義，控制、協(xié)調(diào)難度大；（5）不利于整體利用資源。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場條件變化較快，要求適用性比較強的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司。17“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，六十年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負責將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事。六十年代以后，杜邦公司的組織機構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。

1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長的職務(wù)。這一變革具有兩方面的意義。一方面。杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務(wù)。甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會中的家族比例越來越小。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，