文化領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵界定及有效性初探

文化領(lǐng)導(dǎo)力：內(nèi)涵界定及有效性初探曲慶;富萍萍;康飛;趙鍇【摘要】為了系統(tǒng)揭示領(lǐng)導(dǎo)者的哪些行為和特征有助于促進組織文化建設(shè),彌補現(xiàn)6710秀企業(yè)家的二手資料研究,識別出文化領(lǐng)導(dǎo)力的具體內(nèi)涵;通過一家集團企業(yè)的兩輪51312勇于擔(dān)當(dāng)、堅持不懈、任人唯賢、獎懲分明、感召鼓舞和營造氛圍.本文將這些維度歸入明道、行道、護道三類,并結(jié)合實例詳細闡述,最后說明了研究的理論意義和實踐指導(dǎo)價值.【期刊名稱】《南開管理評論》【總頁數(shù)】12(P191-202)【關(guān)鍵詞】織文化;文化領(lǐng)導(dǎo);領(lǐng)導(dǎo)力;定性和定量研究【作者】曲慶;富萍萍;康飛;趙鍇【作者單位】清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院;諾丁漢大學(xué)商學(xué)院(中國);北京建筑大學(xué)經(jīng)濟與管理工程學(xué)院;北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院【正文語種】中文引言領(lǐng)導(dǎo)者對組織文化的重要影響已經(jīng)得到了學(xué)術(shù)界的廣泛認同，圍繞領(lǐng)導(dǎo)者對組織文化有什么影響、領(lǐng)導(dǎo)者如何影響組織文化這兩個問題，已經(jīng)有很多理論及實證研究成果。但是，有一個根本性的問題仍然困擾著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，理論上也沒有對此形成系統(tǒng)而清楚的答案，這就是：領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能建設(shè)好組織文化？或者說領(lǐng)導(dǎo)者的哪些特征和行為能促進組織文化建設(shè)？Schein為表現(xiàn)。也就是說，這些作用機制主要回答了“是什么（What）”的問題，而沒有回答“怎樣（How）”的問題。其他學(xué)者雖然提出了一些領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造或改變組踐的不足。文化領(lǐng)導(dǎo)力（CulturalLeadership）1991Trice[2]Beyer1999做出的，即“領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員共享的理念體系——信念、價值觀、準則——以及體現(xiàn)這一理念體系的文化載體的影響力”。[3]遺憾的是，我們至今沒有見到圍繞文化領(lǐng)導(dǎo)力所開展的嚴格的實證研究。為系統(tǒng)總結(jié)文化領(lǐng)導(dǎo)力的具體內(nèi)涵，填補領(lǐng)導(dǎo)理論中的空白，我們首先采用定性研究方法對企業(yè)各層次管理人員的行為和特征進行了一系列研究，通過編碼和定量分析辨識出主要行為和特征，然后通過定量研究初步驗證定性研究得出的結(jié)果。一、理論背景領(lǐng)導(dǎo)者如何影響組織文化若要探明領(lǐng)導(dǎo)者的哪些行為和特征能促進組織文化建設(shè)，首先需要明晰他們究竟如何影響組織文化。Jarnagin而強化公司文化。[4]Schein分析了領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建、深植、傳播及變革組織文化。他總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者深植其信念、價值觀和假設(shè)的機制。其中，六個主要的深植機制包括：領(lǐng)導(dǎo)者日常注意、評價、控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和危機事件如何反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源；領(lǐng)導(dǎo)者怎樣率先垂范、教育和培訓(xùn)員工；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎勵和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招募、選拔、提拔、開除人員。六個次要的成形和強化機制包括：組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)；組織制度和程序；組織典禮和儀式；物理空間、外觀和建筑物的設(shè)計；重要事件和重要人物的故事；組織哲學(xué)、信條和章程的正式聲明。[1]劉軍等研究了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傳遞價值觀的模式，發(fā)現(xiàn)應(yīng)用強制的方法灌輸個人價值觀會導(dǎo)致下屬“內(nèi)化”程度顯著降低，制度驅(qū)動式和激勵式的價值觀灌輸方式更能導(dǎo)致下屬的“認可”和“內(nèi)化”。[5]有些學(xué)者研究了組織文化特征與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)行為的匹配關(guān)系。[6-8]其中，陳維政等發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致較強的發(fā)展導(dǎo)向型企業(yè)文化，交易型領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致較強的經(jīng)濟導(dǎo)向型企業(yè)文化。[8]Giberson等分析并驗證了領(lǐng)導(dǎo)者的個性（大五人格）、價值觀（仁慈、經(jīng)濟、快樂、安全、權(quán)力、地位、傳統(tǒng)）與組織價值觀（團隊、活力、市場、規(guī)范）的關(guān)系。[9]從理論視角看，領(lǐng)導(dǎo)者影響組織文化是一個意義賦予（Sensegiving）和意義建構(gòu)（Sensemaking）的過程。組織文化的表現(xiàn)和維護最終都是通過個人意義建構(gòu)實現(xiàn)的。[10]所謂意義建構(gòu)，就是“個人試圖對來自其周邊環(huán)境的一組信號做出說明和解釋的社會建構(gòu)（Construct）過程”。[11]組織中個體的意義建構(gòu)既受到其既有圖式（Schema）的影響，又影響既有圖式，包括自我圖式、他人圖式、組織圖式、對象/一個組織中不同個體圖式的一致性就是其文化的反映。[10]意義建構(gòu)是一種重要的組織活動，[12]領(lǐng)導(dǎo)者可以且應(yīng)該影響組織成員的意義建構(gòu)過程，具體方式是意義賦予，[11]其目標(biāo)是將組織成員的意義建構(gòu)引向理想的組織現(xiàn)實，[13]這一過程的Ashforth[4]Schein[1]提出的方法是領(lǐng)導(dǎo)者影響組織文化的主要意義賦予途徑?，F(xiàn)有和文化領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論Trice等是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究領(lǐng)域最早提出“文化領(lǐng)導(dǎo)”這一概念的學(xué)者，他們提出的文化領(lǐng)導(dǎo)行為包括五項內(nèi)容：率先垂范、建立成功及勝任的印象、清晰表達理念、向下屬傳遞高期望和對他們的信心、激勵，[15]但是，這些行為是作者根據(jù)文獻回顧以及實際觀察得到的，還沒有嚴格的實證研究對其進行檢驗。由于領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化有著密不可分的關(guān)系，每種領(lǐng)導(dǎo)理論也必然都和組織文化相關(guān)，其相關(guān)程度又因為其理論出發(fā)點不同而有所不同。和組織文化關(guān)系最為密切的理論包括魅力領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)、真誠領(lǐng)導(dǎo)、精神領(lǐng)導(dǎo)、倫理領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)等，這些理論的共同點是重視通過激發(fā)員工內(nèi)在的動機來調(diào)動他們的積極性。很多研究都表明，這些領(lǐng)導(dǎo)行為和特征對員工的組織承諾（特別是情感承諾）、組織認同、集體認同感、意義感/使命感、額外努力、身份感、內(nèi)部動機以及團隊內(nèi)聚力、團隊承諾等有顯著的正向影響，[16-22]而這些指標(biāo)都和員工對組織文化的認同度相關(guān)，能在一定程度上代表組織文化建設(shè)的效果。因此可以說，以上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)行為都與文化領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵有一定關(guān)聯(lián)。根據(jù)相關(guān)實證研究結(jié)果及每種領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)涵，我們發(fā)現(xiàn)這些理論中提出的可能對組織文化有正向影響、與文化領(lǐng)導(dǎo)的概念比較相關(guān)的行為和特征包括明確愿景和目標(biāo)、率先垂范、感召鼓舞、以人為本、善于溝通等。[16-22]但是，任何一種現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)理論都不能完全代替文化領(lǐng)導(dǎo)。從概念上看，它們和文化領(lǐng)導(dǎo)有以下兩方面的主要區(qū)別：目標(biāo)和結(jié)果不同。文化領(lǐng)導(dǎo)的直接目標(biāo)和結(jié)果是員工對組織文化的認同和內(nèi)激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍”，[23]這個目標(biāo)的內(nèi)涵很寬泛；基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)和愿景領(lǐng)導(dǎo)旨在讓員工認同組織的價值觀[24]或愿景，[25]其內(nèi)涵又偏窄。其他領(lǐng)導(dǎo)理論的目標(biāo)對組織文化的聚焦度就更低了。直接的影響對象不同。文化領(lǐng)導(dǎo)影響的直接對象是文化理念和文化載體，其有些領(lǐng)導(dǎo)理論中雖然也有通過價值觀和愿景間接影響員工的內(nèi)容，但都沒有影響文化載體的內(nèi)容?？傮w上看，其他領(lǐng)導(dǎo)理論的直接影響對象都比文化領(lǐng)導(dǎo)窄。正是由于以上兩方面的不同，其他領(lǐng)導(dǎo)理論雖然也提出了一些能影響員工的文化認同和內(nèi)化的行為及特征，但同時也包含了一些與此結(jié)果無關(guān)的內(nèi)容，如變革型領(lǐng)導(dǎo)中的智能激發(fā)、高績效期望，[22]授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的參與式?jīng)Q策、傳遞對績效的信心，[26]服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)、[27]謙卑[28]等。這些區(qū)別決定了文化領(lǐng)導(dǎo)和其他領(lǐng)導(dǎo)力在影響員工的機制上也不完全相同，限于篇幅，對此我們將另行詳述?？傊m然領(lǐng)導(dǎo)理論已經(jīng)很多，但是沒有一個理論能夠系統(tǒng)地回答“領(lǐng)導(dǎo)者的哪些行為和特征能促進組織文化建設(shè)”的問題，也沒有任何一個理論能夠直接而有效地指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)實踐。因此，進一步厘清文化領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵既有重要的理論價值，也有明顯的實踐意義。二、研究方法及過程本研究采用定性研究和定量研究相結(jié)合、以定性研究為主的方法，其中定量研究主要用于檢驗文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。這一選擇有三個主要原因：首先，從文獻回顧可以看到，對文化領(lǐng)導(dǎo)力的研究目前還停留在初級階段，需要通過以歸納為主的定性研究探索其內(nèi)涵；第二，定性研究能提供每一項領(lǐng)導(dǎo)行為和特征內(nèi)涵的具體解釋；第三，定量研究中嚴格的因子分析對構(gòu)念效度的要求會導(dǎo)致部分重要條目和維度的損失。為全面總結(jié)文化領(lǐng)導(dǎo)的具體行為和特征，我們首先通過開放式問卷調(diào)查并結(jié)合文獻綜述的結(jié)果提出文化領(lǐng)導(dǎo)力的主要維度，然后采用分層抽樣、方便抽樣、判斷抽樣相結(jié)合的方法選取樣本，分別通過訪談和二手資料法收集資料，對資料進行編碼和統(tǒng)計分析，最后對得到的行為和特征加以分類、歸納和解釋。研究一本研究的目的是初步揭示文化領(lǐng)導(dǎo)力有哪些具體的表現(xiàn)。17844EMBA78MBA7136.8（SD=6.78）。按管理層次分，14%為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，19%是高層管理人員，36%是中層管理人員，15%是基層管理人員，1632%是國有企業(yè)，48%是私有企業(yè)，20%是外資和合資企業(yè)。調(diào)研方式。問卷所提的主要問題是：“您認為組織領(lǐng)導(dǎo)者個人的哪些具體行個團隊，也可以是一家企業(yè)；強文化是指成員對組織的文化理念非常了解并且高度認同。對MBA學(xué)生，問卷的發(fā)放及回收通過電子郵件完成；對EMBA學(xué)生和國企員工，問卷都是現(xiàn)場發(fā)放和回收。數(shù)據(jù)分析。首先由一位作者合并含義明顯一致的條目，刪除與主題明顯無關(guān)64719、53、54、1432064778.1%。對于分類不一致的條目，兩名學(xué)生和本文作者一起討論，形成最終結(jié)果。研究二的有效性。6715-20520、16、1615343313.7（SD=5.4），9.8年（SD=4.0），下屬人數(shù)平均值是12人（SD=11）。盡管有個別管理人員直接下屬少于3人，但加上間接管理并頻繁接觸的下屬，人數(shù)也超過了5人。研究過程。訪談之前，我們把訪談提綱提供給企業(yè)及受訪者。訪談問題根據(jù)相關(guān)文獻設(shè)計，[1，4]內(nèi)容包括“您怎樣帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)？請講一個成功例子，58（SD=12.7）。我們對所有受訪者承諾保密，征得了對方的同意將訪談內(nèi)容錄音并整理成書面文字。文字稿的平均長度是13968字（SD=4016）。為避免先入為主從而在訪談中帶有引導(dǎo)性，我們在完成一家公司的所有訪談之后才請人力資源主管指出受訪者中哪些是優(yōu)秀的經(jīng)理。數(shù)據(jù)分析。我們對訪談錄音稿進行了初始編碼和理論編碼。參加編碼的除兩這一過程進行兩遍后六人基本達成共識。接著，四名學(xué)生被分成兩組，分別負責(zé)一半的錄音稿，兩人先各自獨立工作，完成后再討論形成一份編碼結(jié)果。每份編碼結(jié)296422.8%的編碼。理論編碼的編碼本是研究一得到的20個維度。開始理論編碼前，研究小組根據(jù)登錄結(jié)果討論了編碼本，認為訪談資料中沒有出現(xiàn)新的維度。兩名研究生利用編碼本分別對所有的初始編碼進行理論編碼，兩個人的一致率是78.3%。對于兩個學(xué)生觀點不一致的編碼，兩個作者分別再對其編碼；對仍然不一致的編碼，兩名學(xué)生和作者一起討論確定最終結(jié)果。討論過程中沒有發(fā)現(xiàn)新的維度。我們統(tǒng)計了每份錄音稿里各個維度出現(xiàn)的頻率。通過ANOVA對比兩組樣本之間的差異。為了進行對比，我們使用的頻率指標(biāo)是每個維度出現(xiàn)的次數(shù)除以錄音文字稿的字數(shù)，以消除訪談時間長度的影響。研究三研究三的目的是驗證研究二得出的結(jié)果在組織高層領(lǐng)導(dǎo)者中的適用性，探索不同層次領(lǐng)導(dǎo)者在文化領(lǐng)導(dǎo)力上可能存在的差異。103020128（CulturalLeader）的三條標(biāo)準：①所在企業(yè)有“強文化”，即員工對本企業(yè)的企業(yè)文化認同度高。②所在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長，市場競爭力較強。③本人重視企業(yè)文化，對所在企業(yè)的文化有重大影響，是所在企業(yè)的文化締造者、重要傳承者或重要變革者。以提出名單以外的其他人選。最終，1321。表1企業(yè)家研究樣本注：一位專家對張瑞敏和俞敏洪沒有表態(tài)12寫出來，寧多勿少”。然后進行數(shù)據(jù)分析和補充資料。數(shù)據(jù)分析。兩個學(xué)生完成材料收集后，各自獨立對資料做初步登錄，用簡練的文字逐條歸納企業(yè)家的主要做法，然后兩個人一起把登錄結(jié)果合并。作者對照原始資料檢查了合并的登錄結(jié)果。參加研究一編碼的兩名研究生對登錄結(jié)果進行理論編碼，作者檢查編碼并和學(xué)生討論確定了不一致的編碼。因為不同企業(yè)家的資料易得性不同，學(xué)生收集到的資料的標(biāo)準化程度較低，我們在本研究中不對編碼做頻度統(tǒng)計，而只做有無統(tǒng)計。在得出樣本企業(yè)家在各個維度上的編碼結(jié)果后，我們又補充收集每位企業(yè)家所缺失編碼的相關(guān)資料，除二手資料外，我們聯(lián)系了六家企業(yè)的高管，確認研究對象在那些證據(jù)不充分的行為和特征上的表現(xiàn)，并請他們協(xié)助做出符合或不符合的判斷。研究四本研究的目的是初步檢驗前三項研究得出的文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。所采用的方法是問卷調(diào)查，效標(biāo)變量是員工對企業(yè)價值觀的內(nèi)化程度（簡稱內(nèi)化）和組織認同。自變量和因變量分兩次測量，時間間隔是一個半月。樣本。調(diào)查在一家大型集團公司下屬的三家子公司進行。課題組成員到公司98585983883651356%27.85（SD=4.27），2.83（SD=2.77）。10.479.610%。按管理層次分，1.5%是高層管理人員，3.7%是中層管理人員，13.5%是基層管理人員，81.4%是一線員工。變量及量表。我們用前三項研究得到的測量工具測量文化領(lǐng)導(dǎo)力，共包含12個預(yù)設(shè)維度、56個條目，例如（他/她）“經(jīng)常向員工強調(diào)企業(yè)文化的重要性”、“在布置工作時會向下屬解釋這樣做的理由”。其中10個維度和研究二中11（因為闡釋明理與善講故事含義相近，問卷中我們刪減了部分原始條目，將這兩個維度合并），O’Reilly5α0.88；組織認同包3α0.86。另外，在回歸分析中，我們控制了員工的工作滿意度，使用的是Tsui4[30]考慮到和自變量的關(guān)系，我們?nèi)サ袅藢ι霞壍臐M意度和總體滿意度2個條目，保留了對同事、工作性質(zhì)、收入、晉升的滿意度，α系數(shù)是0.82。SPSS22.0（N=547）首先進LISREL8.8（N=312）進行業(yè)價值觀內(nèi)化和組織認同的影響。三、研究結(jié)果研究一得出的20個維度以及研究二中兩組管理人員在訪談中顯示出的各個維度的255對于以上20個維度，我們在研究三中找到證據(jù)表明，大部分維度都適合所有的10位樣本企業(yè)家。適合比例低于100%的是公平公正（80%）、獎懲分明（90%）和營造氛圍（90%）。這些維度的共同特征是顯示度不高，我們在公開資料中找不到證據(jù)，經(jīng)詢問公司內(nèi)部人員，得到的結(jié)果又不一致，因此不能斷言這些企業(yè)家完全沒有這些行為。表2優(yōu)秀經(jīng)理和一般經(jīng)理的表現(xiàn)對比注：a.詞頻是每萬字出現(xiàn)的相關(guān)維度的頻率，表中所列為同組人員數(shù)據(jù)的均值；b.將善講故事與闡釋明理合并后，兩組人員的差異顯著性水平為0.022詞頻a：優(yōu)秀經(jīng)理詞頻：一般經(jīng)理F值顯著性率先垂范1.9570.66223.6500.000樹立榜樣0.8710.3356.4870.013宣傳灌輸0.6790.2536.2080.015堅持不懈0.2660.0536.0550.017明確理念1.5460.8185.9770.017闡釋明理0.9470.6103.8250.055善講故事b0.1300.0133.8180.055獎懲分明0.9310.5593.3330.072勇于擔(dān)當(dāng)0.4060.1812.9460.091關(guān)懷員工2.6721.8992.8760.095營造氛圍1.2210.7502.6460.109領(lǐng)導(dǎo)魅力0.2560.1952.0180.1603.8463.1980.9150.3423.6183.0780.8970.3471.1390.9500.5090.4780.1870.1130.4890.4870.6070.5180.2930.5900.4260.3360.3430.5600.3410.2800.2300.6330.5670.6280.0000.998EFA3、4、5所示。EFA611029因子3的84-6671.33%。因為本文的目的不是嚴格意義上的量表開發(fā)，所以我們保留了比較多的條0.40.5CFA（χ2=2156.37，df=800，NNFI=0.99，CFI=0.99，RMSEA=0.07，SRMR0.05），明顯好于一因子模型（χ2=6119.75，df=815NNFI=0.96，CFI=0.96，RMSEA=0.14，SRMR=0.07）。從相關(guān)系數(shù)可以看到，六個因子和組織價值觀內(nèi)化、組織認同都顯著相關(guān)?；貧w分析結(jié)果也表明，在控制工作滿意度后，文化領(lǐng)導(dǎo)力對員工的組織價值觀內(nèi)化和組織認同仍有顯著正向影響。這些結(jié)果支持了文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。3F1F2F3F4F5F60.7550.7450.7440.7420.3190.6920.3090.6440.5380.3480.4240.5370.4720.5360.4250.350開表揚、積極宣傳0.726讓優(yōu)秀的員工有榮譽感并受到尊重0.6980.301有意識地在員工中樹立榜樣，鼓勵大家向他們學(xué)習(xí)0.677在公開場合對員工進行表揚0.6600.374對員工進行獎懲時有明確的原則和標(biāo)準0.3060.6190.309對員工取得的每一點成績都會及時給予認可或表彰0.5780.443注重推薦選用認同企業(yè)價值觀的人0.3810.528對違反企業(yè)規(guī)章制度的行為會根據(jù)規(guī)定進行懲處0.3480.516認同并積極踐行企業(yè)文化理念的人能得到他的贊賞和好評0.3130.5010.3490.325盡己所能為下屬提供幫助0.3410.696在與員工打交道的過程中會考慮員工個人的實際情況0.3100.3180.694經(jīng)常指導(dǎo)員工，幫助員工成長進步0.691關(guān)心員工的生活和家庭狀況0.653盡己所能維護員工最關(guān)心的利益0.3270.3350.6060.3780.5870.4790.5520.3810.5440.7960.7920.770經(jīng)常向員工強調(diào)企業(yè)文化的重要性0.737開會時經(jīng)常講理念、談思想0.697清晰地向員工闡述企業(yè)和部門的目標(biāo)0.710會給員工講述企業(yè)和部門的發(fā)展前景0.7080.3240.6750.3220.3210.6630.3060.658常與員工一起分析員工的工作對企業(yè)和部門總體目標(biāo)的影響0.3520.4010.5250.3030.7630.7620.7470.3510.695Cronbach’sα0.960.940.940.940.910.92表4變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果（N=513）注：a:0代表女性，1代表男性；*P＜0.1，**P＜0.01，***P＜0.001均值標(biāo)準差性別學(xué)歷管理層次司齡明確理念以身作則宣傳灌輸關(guān)懷員工獎懲分明營造氛圍文化領(lǐng)導(dǎo)力工作滿意度內(nèi)化性別a0.560.50學(xué)歷1.990.47-0.16***管理層次1.250.590.10*0.00司齡2.822.780.030.050.55***5.501.10-0.00-0.10*0.06-0.045.900.99-0.01-0.080.04-0.050.76***5.101.22-0.04-0.12**0.040.070.74***0.61***關(guān)懷員工5.541.11-0.03-0.07-0.00-0.09*0.76***0.80***0.69***獎懲分明5.691.01-0.01-0.070.02-0.020.79***0.79***0.71***0.81***營造氛圍5.431.08-0.05-0.12**0.07-0.060.69***0.67***0.74***0.66***0.74***文化領(lǐng)導(dǎo)力5.530.96-0.03-0.11*0.04-0.060.90***0.87***0.86***0.89***0.91***0.85***工作滿意度5.331.010.01-0.050.11*0.030.58***0.58***0.46***0.55***0.58***0.46***0.61***內(nèi)化5.261.040.08-0.070.18***0.11*0.31***0.25***0.28***0.22***0.28***0.29***0.31***0.32***認同5.491.050.06-0.060.18***0.13**0.34***0.26***0.27***0.21***0.28***0.28***0.31***0.33***0.81***表5層次回歸結(jié)果（N=513）注：*P＜0.1，**P＜0.01，***P＜0.001變量內(nèi)化組織認同步驟1步驟2步驟1步驟2性別0.080.080.050.06學(xué)歷-0.05-0.04-0.05-0.03管理層次0.13*0.12*0.13*0.12*司齡0.030.050.060.07工0.32***0.21***0.32***0.21**0.17**0.18**R40.16ΔR20.02**0.02**基于以上結(jié)果，我們提出文化領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)框架（1）1210116方向、道理，也可以指學(xué)術(shù)或宗教的思想體系，在這里，我們指的是組織（業(yè)和團隊）度以及行道的四個維度也有護道的作用；我們這里的分類依據(jù)是各維度的主要作用。圖1文化領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)框架明道最重要的理念是使命、愿景和價值觀。明道是最直接、最清晰的意義賦予，主要做法包括明確理念、宣傳灌輸、闡釋明理和樹立榜樣。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是清楚準確地闡明企業(yè)總的使命、愿景和價值觀。團隊的負責(zé)人既要把企業(yè)的理念傳遞給員工，又要明確本團隊的使命和愿景，也可以結(jié)合本團隊情況對企業(yè)價值觀加以延伸，但不能抵觸?，F(xiàn)實中，有使命和愿景的企業(yè)很多，但團隊也有使命和愿景的企業(yè)則很少。事實上，由于企業(yè)的使命和愿景比較宏觀、團隊的使命和愿景則相對具體，對員工的激勵作用更大，甚至一個項目也可以有自己的愿景。我們訪談的一位優(yōu)秀中層管理人員說：“一個團隊再小，也應(yīng)該有一個Vision，這個Vision可以定低一點，但也應(yīng)該有一個，哪怕是幾個人知道的一個事。一個項目也應(yīng)該有Vision。一個項目相當(dāng)于一個虛擬的團隊，大家一起做事，在很短的時間內(nèi)更應(yīng)該有一個Vision。Vision從大里說，比如說一個公司，可能是要做全世界讓人尊重的公司。一個小團隊，比如我當(dāng)初設(shè)計產(chǎn)品的五人團隊，我們共同的Vision是我們設(shè)計的產(chǎn)品要在同行業(yè)內(nèi)賣得最貴。你想賣得最貴，那你要做很多事，你要比別人品質(zhì)好，你要做得比別人領(lǐng)先。我覺得一個團隊必須要有一個Vision?！贝送?，團隊、項目都有目標(biāo)，但目標(biāo)不能代替愿景，愿景是對目標(biāo)實現(xiàn)后的狀態(tài)描述；相對于目標(biāo)，愿景更感性、簡潔和概括。目標(biāo)和愿景結(jié)合起來能對員工有更大的指導(dǎo)和激勵作用。第二是宣傳灌輸，簡稱“說熟”，就是通過領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)溝通宣講使員工熟悉企業(yè)和團隊的理念。重復(fù)能使人們獲得積極的熟悉感，從而更傾向于認同和選擇；[34]這種反復(fù)并非簡單的重復(fù)，是依據(jù)人們普遍的認知圖式“螺旋式”深化的過程。張瑞敏說自己在海爾的角色是設(shè)計師和牧師，牧師的工作就是反復(fù)講道。每一個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該做牧師，經(jīng)常向員工宣講企業(yè)和團隊的理念。領(lǐng)導(dǎo)者宣傳灌輸?shù)姆绞街饕袃煞N：開會和寫作。會議是領(lǐng)導(dǎo)者和員工最常用的正式溝通方式。會議的目的不僅在于分享信息、討論問題，更重要的是凝聚共識。如何凝聚共識？這要靠領(lǐng)導(dǎo)者明確目標(biāo)、強調(diào)理念、引導(dǎo)風(fēng)氣。領(lǐng)導(dǎo)者在會議上不能只講具體業(yè)務(wù)，還要觀察和分析團隊及個人的工作、言行是否符合企業(yè)及團隊的理念和目標(biāo)，對做得好的及時肯定，對做得不好的及時指正。這樣，團隊成員才能深化認識、形成共識，在具體問題上也更容易達成一致。寫作是更為深入的溝通方式，也是不少企業(yè)家常用的，例如任正非、寧高寧、王石、魯冠球、張瑞敏、馬云都經(jīng)常寫文章，闡述自己的戰(zhàn)略愿景、管理理念和對一些具體問題的看法。普通管理人員也可以寫文章，即使不去正式發(fā)表，也可以通過微信、郵件和員工分享。書面材料便于存儲，可以重復(fù)閱讀，更適合領(lǐng)導(dǎo)者闡述對企業(yè)文化等比較重要的問題的看法。第三是闡釋明理，簡稱“說透”，就是讓員工不僅知道“是什么”、“怎么做”，而且明白“為什么”。相對于前兩者，“為什么”與企業(yè)文化的關(guān)系更直接。文化領(lǐng)導(dǎo)注重讓員工理解工作的意義、培養(yǎng)員工的價值觀。在具體行動上，文化領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注兩個環(huán)節(jié)。一是布置任務(wù)時向員工說明任務(wù)的意義，包括對企業(yè)、團隊以及員工個人的意義；二是在表揚或批評、獎勵或懲罰員工時詳細說明理由，特別是和企業(yè)文化的關(guān)系。一位銷售總監(jiān)在訪談中說起了他經(jīng)歷的一件事：“昨天我的在線銷售主管在11點47郵件是發(fā)給一個業(yè)務(wù)人員的，同時抄送給我，因為我昨天下午有事情，到4點鐘才看郵件。我就找到他問你發(fā)了郵件以后為什么到現(xiàn)在沒有處理好？主管說我已經(jīng)告訴××了，還沒有給我回復(fù)。我就說你跟我來，看我怎么處理這件事情。然后我就問業(yè)務(wù)為什么沒有處理，業(yè)務(wù)說我等我的領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)，我說這件事情等不了，原因是什么？第一，現(xiàn)在他只是通過電話投訴，投訴對我們來說已經(jīng)很嚴重了，照理說應(yīng)該是在他詢問這個事情的時候就解決掉；第二，你想等這件事情由投訴變?yōu)槊襟w曝光嗎……結(jié)果這件事情十分鐘就處理完了。我就是拿這個事情告訴我的主管，如果你不注重用戶體驗，顧客就會對我們失去信心，以后再也拉不回來了，繼而你就會失去這個顧客周圍的用戶?！边@位總監(jiān)不是簡單地批評主管，而是和他一起去解決問題，并闡明這樣做的道理，以強化主管以及業(yè)務(wù)人員的顧客意識，而顧客至上正是該公司的核心價值觀之一。能持久地影響員工，[35]有的學(xué)者甚至認為故事是價值觀在組織中傳播最有效的形式。[36-38]本研究的企業(yè)家樣本中，大部分都是很會講故事的人，例如任正非、寧高寧、王石、柳傳志、馬云、張瑞敏、魯冠球、俞敏洪。領(lǐng)導(dǎo)者可以講的故事包括公司的、上級的、自己的、公司內(nèi)其他人物的以及領(lǐng)導(dǎo)者的其他見聞，其中，員工熟悉和敬仰的人物的故事對員工影響尤大，這些人物包括領(lǐng)導(dǎo)者的上級、領(lǐng)導(dǎo)者自己及其他先進模范人物。最后一個方面是樹立榜樣，簡稱“立范”，就是通過把出色踐行企業(yè)價值觀的員工樹為榜樣，讓員工從榜樣身上直觀地理解組織文化。本文研究對象樹立榜樣的方式有：讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在部門會上介紹經(jīng)驗；向部門全體員工發(fā)郵件或微信，表揚優(yōu)秀員工，介紹其表現(xiàn)；向自己的上級介紹優(yōu)秀員工的表現(xiàn)；帶優(yōu)秀員工參加部門以上級別的會議，并給他們發(fā)言機會；撰文介紹優(yōu)秀員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樹立榜樣的行為雖不如一般管理人員多，但他們表揚的人知名度更高，能更持久地影響更多的人。所以，樹立榜樣無論對哪個層次的領(lǐng)導(dǎo)者來說都是影響組織文化的有效行為。行道明道主要解決“知”的問題。領(lǐng)導(dǎo)者要使文化落地，關(guān)鍵則在于“行”，特別是領(lǐng)導(dǎo)者本人的親力親為。根據(jù)社會認知理論，“行道”的本質(zhì)是通過社會學(xué)習(xí)機制，讓領(lǐng)導(dǎo)者扮演角色榜樣，員工會因為領(lǐng)導(dǎo)者自身具有廣泛的社會認可度而主動效仿他/她的行為，進而強化對組織文化的理解與認同。[39]行道主要表現(xiàn)在四個方面：率先垂范、關(guān)懷員工、勇于擔(dān)當(dāng)、堅持不懈。第一是率先垂范。對于率先垂范的必要性，已有很多研究做了論證。[22，40，41]具體地說，應(yīng)該就是企業(yè)全員行為規(guī)范以及管理人員行為規(guī)范所規(guī)定的那些內(nèi)容。在本研究中，領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范的主要表現(xiàn)有親力親為、勤奮投入、深入一線、內(nèi)求（遇到問題時首先反思自己的原因）務(wù)實、公私分明、廉潔、言行一致、準時、遵守規(guī)定等。需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者自管理人員行為規(guī)范里規(guī)定的內(nèi)容就屬于這一類。以人為本落實在領(lǐng)導(dǎo)者身上，最重要的就是關(guān)懷員工。受訪的中層和基層管理人員關(guān)懷員工的做法有：關(guān)心員工的家庭和生活、了解員工、對員工的管理因人而異、盡量不公開批評員工、幫助員工調(diào)整心理狀態(tài)、維護員工利益、和員工交朋友、關(guān)心有缺點的員工、參加員工婚禮、幫助員工解決困難、慰問員工等。企業(yè)家對員工的關(guān)心主要表現(xiàn)在保障員工利益、關(guān)心員工的家庭和生活等方面。對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)心員工家庭和生活有特別重要的意義，正如一位受訪者所說：“我覺得中國的企業(yè)很重要的就是關(guān)心員工非工作方面的一些東西，比如說幫助沒買房子的員工建議樓盤，去醫(yī)院看望員工的家屬，聊小孩的情況。其實大家很在乎這些。我還有一個習(xí)慣是我經(jīng)常從辦公室出來，到他們身邊走一圈，跟他們一起分享零食，隨口可以跟他們聊聊有什么事情，怎么樣?！钡谌怯掠趽?dān)當(dāng)。勇于擔(dān)當(dāng)要求領(lǐng)導(dǎo)者為了集體的利益能夠犧牲個人利益，承擔(dān)更多責(zé)任和壓力。當(dāng)決策面臨巨大風(fēng)險時，能頂住壓力；當(dāng)團隊成員不理解甚至反對時，能力排眾議做出正確決策。而要做到這些，最根本的就是要求領(lǐng)導(dǎo)者能從價值觀的角度來思考問題。例如，魯冠球在1980年曾接到一封客戶要求退貨的信，說收到的萬向節(jié)出現(xiàn)了裂縫。魯冠球不僅讓供銷科長馬上把合格產(chǎn)品連夜送去，換回不合格次品，而且組織30多人跑遍全國各地，走訪用戶，收回不合格產(chǎn)品，免費36瑞敏當(dāng)年之所以敢砸有瑕疵的冰箱，也是因為他有著同樣的價值觀。勇于擔(dān)當(dāng)也要求領(lǐng)導(dǎo)者在下屬遇到挑戰(zhàn)時，能站出來支持下屬，當(dāng)下屬有錯誤時能在上級面前百分之百地承擔(dān)責(zé)任。訪談中，一位管理者提到他的一位負責(zé)現(xiàn)場監(jiān)督的下屬：“施工單位經(jīng)常會投訴他，說他太狠了。我說，老王干的事情，是我要他干的，你不要怪他，要怪就怪我。然后老王跟施工單位吵得非常兇了，我就把那個老板叫過來，說晚上我請你吃飯，我們倆要坐在一起把這個事好好說清楚?！痹诿媾R劇烈沖突時，下屬會從上級的行動中清楚地看到企業(yè)真正重視的是什么，這就是Schein所說的“領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和危機事件如何反應(yīng)”。[1]勇于擔(dān)當(dāng)也要求領(lǐng)導(dǎo)者有清晰而堅定的價值觀。過程，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的堅持。[42]首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅持正確理念。這個理念就是企業(yè)的文化理念和與之相關(guān)的具體原則。例如王石對不行賄和專業(yè)化的堅持、馬蔚華對創(chuàng)新的堅持、任正非對低調(diào)和創(chuàng)新的堅持、魯冠球?qū)I(yè)化和質(zhì)量的堅持等。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要堅持正確行動。這要求領(lǐng)導(dǎo)者對于重要的事重復(fù)做，對重要的話重復(fù)說。本文研究的大部分優(yōu)秀經(jīng)理和企業(yè)家都有這樣的特征。例如，有的人每天都做案例分享，有的人每天都巡視現(xiàn)場，有的人每次會議都強調(diào)持續(xù)改進。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要堅持言行一致。領(lǐng)導(dǎo)者必須要保持自己在不同時間、不同場合語言和行為的一致性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在言行上表現(xiàn)出不一致，員工就會花時間精力去揣摩領(lǐng)導(dǎo)者的意思，這樣往往會出現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)者的本意完全不同的理解。[1，35，43，44]在領(lǐng)導(dǎo)者的堅持中，組織的習(xí)慣和傳統(tǒng)得以形成，組織的文化也就形成了。護道護道就是保護組織的文化理念。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論，規(guī)范（Norm）的建立需要必要的強化措施。[45]文化作為一種廣義層面的規(guī)范，也需要必要的強化手段加以維系。文化領(lǐng)導(dǎo)護道的途徑主要有三個：人、法、勢。首先是以人護道，對應(yīng)行動是任人唯賢。這里的“賢”就是和企業(yè)價值觀匹配、能自覺踐行企業(yè)價值觀的人。由于價值觀是比較穩(wěn)定的人格特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把“價值觀與企業(yè)文化吻合”作為人員甄選與晉升的基本標(biāo)準，不符合企業(yè)價值觀的人堅決不用，違背企業(yè)價值觀的人堅決不留。通過人員的輪換流動，提高員工對企業(yè)文化的整體認同度。其次是以法護道，對應(yīng)行動是獎懲分明。從結(jié)構(gòu)主義的視角看，標(biāo)準化的結(jié)構(gòu)與制度能夠有效規(guī)范個體的行為；而當(dāng)組織中所有人的行為都趨于一致時，一種以社會獎懲分明的關(guān)鍵是處理好法、理、情的關(guān)系。法、理、情之間主要是互補關(guān)系，而不是矛盾關(guān)系。凡是有法的事情，首先要按法行事；沒有法的事情，則要按理和情情緒，操作有情。例如，企業(yè)因一個員工違反安全規(guī)程而對其罰款和通報批評，同時也還要進行安全教育，讓其理解企業(yè)制定相關(guān)規(guī)程的道理，掌握相關(guān)操作規(guī)范；要關(guān)心其心理狀態(tài)和生活狀態(tài)，如果因交罰款而影響生活，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可以以個人名義幫助他。這樣的處理方式既堅持了正確的導(dǎo)向，又讓員工易于接受，可以提高員工對企業(yè)文化的認同度。魯冠球?qū)Κ労蛻偷年P(guān)系有精彩的論述，他說：“有獎無罰必亂，有罰無獎必怨，無獎無罰既亂且怨，必須獎罰分明，公平合理，方能治也！”[46]獎懲分明需要做到三點——導(dǎo)向清晰、合規(guī)、及時，這三點的共同點是“分明”。導(dǎo)向清晰既可以既可以依據(jù)企業(yè)規(guī)章制度，也可以依據(jù)企業(yè)文化理念。及時意味著對員工的不當(dāng)言行要及時指出甚至懲戒，對員工的每一點成績都及時給予認可和表彰；獎懲及時可以清晰地傳遞領(lǐng)導(dǎo)者的理念，拖延則可能引起疑惑和誤解。最后是以勢護道，對應(yīng)行動是感召鼓舞和營造氛圍，二者的共同目的是營造有利于組織文化建設(shè)的環(huán)境和氣場。感召鼓舞也是變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度之一，指領(lǐng)導(dǎo)者要對組織的未來充滿信心，對組織的使命和愿景有激情；要對員工多做正向激勵，向員工傳遞正能量。員工對企業(yè)有信心，對企業(yè)文化理念的認同度也會提高。但是，感召鼓舞在這方面的作用是有限的，更直接而有效的方式是營造氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者營造氛圍的具體方式一是重視工作環(huán)境的布置及其日常狀態(tài)的保持，二是積極舉辦和參加文化活動。布置和維護工作環(huán)境的具體工作主要由員工完成，但工作環(huán)境的風(fēng)格、日常維護的監(jiān)督則需要領(lǐng)導(dǎo)者參與。我們訪談到的多位中層管理人員都提到他們的上級會關(guān)心諸如著裝、辦公桌整理、會議室布置等細節(jié)，當(dāng)然這些都是公司有明確規(guī)范要求的。在訪談中，一位管理者談到了他的一段通過改變工作環(huán)境改善團隊文化的經(jīng)歷：“我2008年調(diào)過去的時候，團隊很糟糕，在這個團隊里面的人不守紀律20096文化活動是常見的組織文化建設(shè)形式。任何活動都既有實踐效果，也有表達效果。[44]所謂表達效果，就是活動的文化內(nèi)涵，這也正是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別關(guān)注的?；顒拥谋磉_效果與活動的前期設(shè)計、中期實施、后期總結(jié)和傳播都有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者在活盡量不缺席；在后期總結(jié)和傳播階段要發(fā)掘活動的文化內(nèi)涵，總結(jié)活動對團隊氛圍及員工個人的影響。四、研究結(jié)論與討論理論貢獻及實踐意義文化領(lǐng)導(dǎo)力是一個很重要但缺乏系統(tǒng)研究的概念。本研究采用定性與定量相結(jié)合的方法，提煉總結(jié)出文化領(lǐng)導(dǎo)力的具體內(nèi)涵，并對其有效性進行了初步驗證；既發(fā)展了組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的理論，也能指導(dǎo)企業(yè)管理者卓有成效地建設(shè)組織文化。從理論方面看，本文提出了文化領(lǐng)導(dǎo)在明道、行道、護道3個方面的12項具體行為12義賦予途徑，會影響組織成員的意義建構(gòu)，從而影響組織文化以及員工對組織文化的態(tài)度。在12個維度中，4個是以前的領(lǐng)導(dǎo)理論中提出過的或者與已有內(nèi)容類似，[22，47，48]魅力型領(lǐng)導(dǎo)、[37，49]服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、[16[50]等理論中都或多或少出現(xiàn)過。其余8個維度則是現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)理論沒有提出過的。雖然有的領(lǐng)導(dǎo)理論也提出了看似相關(guān)的行為和特征，但和我們提出的這些在內(nèi)涵上有本質(zhì)的不同。例如，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)[16]的“說服引導(dǎo)”（PersuasiveMapping）強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的說服可（PersonalRecognition）[19]指的是領(lǐng)導(dǎo)者單獨對個別員工予以表揚認可，文化領(lǐng)導(dǎo)的樹立榜樣則強調(diào)公開認可及榜樣事跡的分享；變革型領(lǐng)導(dǎo)[47]的權(quán)變激勵（ContingentReward）強調(diào)的是正面激勵和任務(wù)完成情況之間的關(guān)系，文化領(lǐng)導(dǎo)的獎懲分明則指獎懲和員工的綜合表現(xiàn)之間的關(guān)系。本文得出的文化領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵比較多，這是由組織文化與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的本質(zhì)決定的。組織文化的內(nèi)涵極廣，幾乎覆蓋了組織中所有的方面；領(lǐng)導(dǎo)者作為組織的象征和管理者，其任何行為及特征都和組織文化有著或遠或近的關(guān)系。本研究總結(jié)的12個維度是其中比較重要的部分，所有這些內(nèi)容構(gòu)成了一個系統(tǒng)又有層次的整體。從管理實踐角度看，研究結(jié)果對企業(yè)管理者的文化建設(shè)實踐有著顯著的指導(dǎo)意義。本文的研究成果回答的主要是領(lǐng)導(dǎo)者“怎么做”的問題，可以直接應(yīng)用于實踐。除一個領(lǐng)導(dǎo)者要成為文化領(lǐng)導(dǎo)，就要從明道入手，堅持行道和護道。第二，要成為文形式和程度上有一定差異，其中比較明顯的是明確理念、闡釋明理、樹立榜樣、營造氛圍、關(guān)懷員工。明確理念對高層領(lǐng)導(dǎo)人要求更高；高層領(lǐng)導(dǎo)人闡述明理的主要方式是講話、寫作，普通管理人員的主要方式則是面談；普通管理人員在后三個維但作用面大。這些區(qū)別是由管理人員的工作性質(zhì)決定的，高層領(lǐng)導(dǎo)人因為承擔(dān)了較多角色，和員工的接觸機會比較少；普通管理人員則大部分時間都和員工在一起，有更多行動機會。研究的局限性20510333訪談樣本的數(shù)量有局限性。本研究通過對比優(yōu)秀管理人員和一般管理人員的表現(xiàn)來發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的文化領(lǐng)導(dǎo)行為和特征，兩組樣本人數(shù)分別是34和33人。這個樣本量比較小，如果樣本量更大些，會更有說服力。第四，研究樣本都是中國企業(yè)的管理者，而領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化都有明顯的社會制度和文化背景，本文得出的研究結(jié)果能否應(yīng)用在其他國家，還需要做跨文化比較研究。第五，定量研究部分初步探索了文在不同層次對文化領(lǐng)導(dǎo)力的有效性及其作用機制做實證檢驗。參考文獻Schein，E.H..OrganizationalCultureandLeadership.SanFrancisco:JosseyBass，2004.Trice，H.M.，Beyer，J.M..CulturalLeadershipinOrganizations.OrganizationScience，1991，2(2):149-170.Beyer，J.M.，Browning，L.D..TransformingandIndustryinCrisis:Charisma，Routinization，andSupportiveCulturalLeadership.TheLeadershipQuarterly，1999，10(3):483-520.Jarnagin，C.，SlocumJr，J.W..CreatingCorporateCulturesthroughMythopoeticLeadership.OrganizationalDynamics，2007，36(3):288-302.2006，20(4)1-8.Buble，M.，Pavic，I..InterdependencebetweenOrganizationalCultureandLeadershipStyles:TheCroatianCase.TheBusinessReview，2007，7(1):143-150.Kuchinke，K.P..LeadershipandCulture:Work-relatedValuesandLeadershipStylesamongOneCompany’sU.S.andGermanTelecommunicationEmployees.HumanResourceDevelopmentQuarterly，1999，10(2):135-154.2004，(2)75-85.Giberson，T.R.，Resick，C.J.，Dickson，M.W.，Mitchelson，J.K.，Randall，K.R.，Clark，M.A..LeadershipandOrganizationalCulture:LinkingCEOCharacteristicstoCulturalValues.JournalofBusinessandPsychology，2009，(24):123-137.Harris，S.G..OrganizationalCultureandIndividualSensemaking:ASchema-basedPerspective.OrganizationScience，1994，5(3):309-321.Maitlis，S..TheSocialProcessesofOrganizationalSense-making.AcademyofManagementJournal，2005，48(1):21-49.Weick，K.E..SensemakinginOrganizations.ThousandOaks，CA:Sage，1995.Gioia，D.A.，Chittipeddi，K..SensemakingandSensegivinginStrategicChangeInitiation.StrategicManagementJournal，1991，(12):433-448.Ashforth，B.E.，Harrison，S.H.，Corley，K.G..IdentifcationinOrganizations:AnExaminationofFourFundamentalQuestions.JournalofManagement，2008，34(3):325-374.Trice，H.M.，Beyer，J.M..TheCulturesofWorkOrganizations.EnglewoodCliffs，NJ:Prentice-Hall，1993.Barbuto，J.E.，Jr.Wheeler，D.W..ScaleDevelopmentandConstructClarifcationofServantLeadership.GroupandOrganizationManagement，2006，31(3):300-326.Fry，L.W.，Vitucci，S.，Cedillo，M..SpiritualLeadershipandArmyTransformation:Theory，Measurement，andEstablishingaBaseline.TheLeadershipQuarterly，2005，16(5):835-862.Rowden，R.W..TheRelationshipbetweenCharismaticLeadershipBehaviorsandOrganizationalCommitment.Leadership&OrganizationDevelopmentJournal，2000，21(1/2):30-35.Rafferty，A.E.，Griffn，M.A..DimensionsofTransformationalLeadership:ConceptualandEmpiricalExtensions.TheLeadershipQuarterly，2004，(15):329-354.理學(xué)報，2006，38(2)297-307.Judge，T.A.，Bono，J.E..Five-factorModelofPersonalityandTransformationalLeadership.JournalofAppliedPsychology，2000，(85):751-765.Podsakoff，P.M.，MacKenzie，S.B.，Bommer，W.H..TransformationalLeaderBehaviorsandSubstitutesforLeadershipasDeterminantsofEmployeeSatisfaction，Commitment，Trust，andOrganizationalCitizenshipBehaviors.JournalofManagement，1996，22(2):259-298.Bass，B.M..TheoryofTransformationalLeadershipRedux.TheLeadershipQuarterly，1995，6(4):463-478.究.系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2003，12(1)7-13.Sashkin，M.A..NewVisionofLeadership.JournalofManagement，1996，6(4):19-28.Ahearne，M.，Mathieu，J.，Rapp，A..ToEmpowerornottoEmpowerYourSalesForce?AnEmpiricalExaminationoftheInfuenceofLeadershipEmpowermentBehavioronCustomerSatisfactionandPerformance.JournalofAppliedPsychology，2005，90(5):945-955.Liden，R.C.，Wayne，S.J.，Zhao，H.，Herderson，D..ServantLeadership:DevelopmentofaMultidimensionalMeasuresandMultilevelAssessment.TheLeadershipQuarterly，2008，19(2):161-177.VanDierendonck，D.，Nuijten，I..TheServantLeadershipSurvey:DevelopmentandValidationofaMultidimensionalMeasure.JournalofBusinessPsychology，2011，(26):249-267.O’Reilly，C.A.，Chatman，J..OrganizationalCommitmentandPsychologicalAttachment:TheEffectsofCompliance，Identification，andInternalizationonProsocialBehavior.JournalofAppliedAsychology，1986，71(3):492-499.Tsui，A.S.，Egan，T.D.，O’ReillyIII，C.A..BeingDifferent:RelationalDemographyandOrganizationalAttachment.AdministrativeScienceQuarterly，1992，37(4):549-579.(7