中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式(母子公司)(標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹為什么在萬科、復(fù)地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團總部向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型的時候，順馳卻開始了大規(guī)模的集權(quán)和強化集團管控？為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強”企業(yè)的基本前提。地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)?！瓫]有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率”?！瑺柛ダ椎隆·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》1962年，錢德勒（AlfredD·Chandler,Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進行的變革：在中央集權(quán)控制下，進行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。今天，中國地產(chǎn)集團的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業(yè)集團發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，擴張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團組織機構(gòu)、管控模式的先決要素。中國的地產(chǎn)行業(yè)有兩個龍頭老大：一個是“帶頭大哥”萬科集團；一個是“后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”、“順馳模式”?！叭f科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力。圖2萬科的組織結(jié)構(gòu)圖圖2所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌校瑢τ嘘P(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會對外科這樣的組織機構(gòu)持懷疑態(tài)度。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百強在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等16個指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為它進一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競爭力。因為從“錢德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢和資金實力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點你就無法復(fù)制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的。我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見圖3。圖3順馳的管理模式“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多“潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認(rèn)為，順馳的擴張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。“錢德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國八條出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式，精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責(zé)進行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項目定位的決策權(quán)以前在項目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。中國的房地產(chǎn)集團大概有5中管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。一、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項目管理管理模式（一）特點●公司成立兩個委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會●投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排●業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位●公司對項目實行預(yù)算管理●內(nèi)部實行分級審批制度●實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人員，向公司的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員●確定專門人員進行市場研究（二）優(yōu)勢●對市場風(fēng)險和政策把握準(zhǔn)確●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材●集體決策降低公司的決策風(fēng)險●合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔(dān)風(fēng)險（三）劣勢●決策時間長●管理成本相對較高二、直線職能式管理模式（一）特點●項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定●公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)●內(nèi)部充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散●項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位●項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包●銷售部除核心人員為公司職員，其它都為外聘，項目結(jié)束后即解散●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（二）優(yōu)勢●內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高●職能清晰、市場反應(yīng)快●對市場和政策把握準(zhǔn)確（三）劣勢●總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大●需要一批高素質(zhì)管理人材三、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式（一）特點●董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份●項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議●項目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司●公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費●項目公司的財務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高●物業(yè)公司是獨立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”（二）優(yōu)勢●內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責(zé)和清晰，運作效率高●項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負(fù)責(zé)，市場反應(yīng)速度快（三）劣勢●管理成本相對較高●強有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力四、滾動式開發(fā)，流水線式操作的管理模式（一）特點●總部職能簡單，只作財務(wù)控制和項目決策●將房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務(wù)由總公司財務(wù)中心控制●公司房地產(chǎn)項目實行滾動開發(fā)，以自有資金為主●公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項目的審批報建，建設(shè)、銷售等實行“流水線”式操作●在項目開發(fā)過程中，老板只參與項目選擇、設(shè)計和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)●公司內(nèi)部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報●公司內(nèi)部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤●公司財務(wù)狀況基本透明，老板主動與各公司經(jīng)理溝通（二）優(yōu)勢●“流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強●滾動式開發(fā)相對成本較低（三）劣勢●公司內(nèi)部需要極強的協(xié)調(diào)能力●要嚴(yán)格遵守計劃時間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進行調(diào)整五、項目公司管理模式（一）特點●單項目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)●公司內(nèi)部實行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰●市場研究細致認(rèn)真，項目的研究工作在半年到一年●公司實行預(yù)算計劃管理●嚴(yán)格的人材造拔制度●較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤●每月開一次懇談會，員工與老總進行交流●逐級授權(quán)，逐漸匯報●整個小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強●公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景（二）優(yōu)勢●市場定位準(zhǔn)確●品牌具有延續(xù)性●扁平式管理效率高，管理成本低●公司有相對素質(zhì)較高的管理人員●員工向心力強（三）劣勢●一次性風(fēng)險大●對土地規(guī)模要求高●收入與市場份額增長慢以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個商業(yè)活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導(dǎo)下，北京仁達方略管理咨詢公司開發(fā)了一個評估量表，可以用來評估房地產(chǎn)集團可能的管理模式。如上表所示是一個管理模式評估的主觀量表?！?”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計分?jǐn)?shù)統(tǒng)計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因為，從管理模式上來說，沒有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰(zhàn)略的適應(yīng)性一直到抵御風(fēng)險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容面對眾多的機會，地產(chǎn)商如何從機會導(dǎo)向開始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競爭力？當(dāng)公司向集團化發(fā)展時，如何避免在總部對項目公司或項目部的管控方面出現(xiàn)“過嚴(yán)導(dǎo)致效率低下，過松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對項目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計集團組織架構(gòu)？隨著項目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項目管理模式？在企業(yè)快速成長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的