第10章-電子商務(wù)與電子政務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化課件

第十章電子商務(wù)與電子政務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化10.1流程重組及流程管理模式10.2商務(wù)與政務(wù)流程優(yōu)化10.3流程優(yōu)化案例分析10.1流程重組及流程管理模式10.1.1傳統(tǒng)職能管理模式遭遇挑戰(zhàn)1、流程的定義企業(yè)或政府幾乎所有業(yè)務(wù)本身就是一項流程，其基本要素包括：客戶、過程、輸入、輸出、供應(yīng)商業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動?；顒又g不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。活動與活動之間在時間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程的基本類型管理流程——對系統(tǒng)運(yùn)作進(jìn)行管制、協(xié)調(diào)的流程。典型的管理過程例如公司治理、戰(zhàn)略管理。運(yùn)作流程——構(gòu)成核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)造基本價值的流程。典型的運(yùn)作過程例如采購、制造、市場營銷、銷售。支持流程——支撐管理流程和運(yùn)作流程的流程。例如：會計、招募、技術(shù)支持。業(yè)務(wù)流程的特點目標(biāo)性：流程的存在是為了完成將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的特定的任務(wù)。比如，企業(yè)的維修服務(wù)流程歷經(jīng)收到客戶請求、制訂維修計劃、執(zhí)行維修、收取費用、后續(xù)追蹤的過程，把企業(yè)維修人員的勞動、耗用的維修配件等人力和物力的投入轉(zhuǎn)化為維修服務(wù)行為，以實現(xiàn)修復(fù)設(shè)備的目的。邏輯性：組成流程的活動之間具有相互聯(lián)系、相互作用的方式，這就構(gòu)成了活動的邏輯關(guān)系。概括起來，分為串行、并行、反饋三種方式。層次性：這是指流程一般可以由高至低一層一層地分解，對于“投入→產(chǎn)出”這樣的企業(yè)系統(tǒng)，它的流程復(fù)雜，層次性更為明顯。10.1流程重組及流程管理模式10.1.1傳統(tǒng)職能管理模式遭遇挑戰(zhàn)2、傳統(tǒng)職能管理的問題1）部門割裂完整的流程2）員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想3）官僚習(xí)氣嚴(yán)重4）缺乏資源共享的信息平臺P21410.1流程重組及流程管理模式10.1.2流程重組1、流程重組的定義根據(jù)哈默的定義，“BPR（BusinessProcessReengineering）就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善?！盉PR-產(chǎn)生背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：BPR-產(chǎn)生背景

1)顧客（Customer）：買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。2)競爭（Competition）：技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。3)變化（Change）：市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。BPR-產(chǎn)生背景面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，10.1流程重組及流程管理模式10.1.2流程重組2、流程重組的特征在BRP的定義中，根本性、徹底性、巨大改善和流程是四個核心特征流程重組的特征1）根本性：根本性思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。2）徹底性：徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。流程重組的特征3）巨大改善：表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志。4）業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈弗商學(xué)院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。流程重組的分類按照重組方式可以分為1）人的重構(gòu)2）觀念的重構(gòu)3）技術(shù)的重構(gòu)4）組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)5）企業(yè)文化的重構(gòu)1）人的重構(gòu)由于BPR強(qiáng)調(diào)建立面向顧客的跨部門的流程，因此對執(zhí)行流程工作的員工素質(zhì)的要求也在提高，員工不再僅僅是勝任單個部門工作的專業(yè)人士，而且還要能夠具備多方面的業(yè)務(wù)技能和良好的交流溝通能力，如此才能與流程團(tuán)隊的成員協(xié)同工作，共同處理復(fù)雜多變的顧客需求。2）觀念的重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營過去或者以技術(shù)為主，或者以產(chǎn)品為主，現(xiàn)在則必須以市場為主，以顧客為主，樹立強(qiáng)烈的市場競爭意識和危機(jī)感，樹立顧客至上的觀念；企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組也相應(yīng)要遵顧客至上這一理念來進(jìn)行，即建立面向顧客的流程。在這種流程下員工必須明白顧客是最終績效的評判者，要樹立以顧客為中心的觀念，而不是象以前那樣以老板為中心。3）技術(shù)的重構(gòu)跨部門的流程必然會伴隨產(chǎn)生大量的部門之間協(xié)同、及時交流等額外工作，如果沒有信息技術(shù)平臺的支持，是無法順利實施的。因而流程的重組往往需要重新設(shè)計、開發(fā)、安裝新的信息系統(tǒng)，或者是對原有信息系統(tǒng)進(jìn)行改造，以適應(yīng)新流程的要求。4）組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)流程的重組必然會使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)變化。傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)割裂了原本完整的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。如今將這些局限在部門內(nèi)部的流程進(jìn)行重新整合，就使某些部門得以擴(kuò)充、加強(qiáng)；而有的部門則被精簡，甚至撤消。組織結(jié)構(gòu)通過部門的規(guī)模調(diào)整、職能轉(zhuǎn)變，也從傳統(tǒng)的直線—職能型組織向扁平化、精益化、網(wǎng)絡(luò)化的組織形態(tài)方向發(fā)展。5）企業(yè)文化的重構(gòu)企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，是流程的精神載體。如果流程改變了，但是企業(yè)文化仍然是保持原樣，則舊有企業(yè)文化很可能對新流程產(chǎn)生阻礙作用。韓國一些大型企業(yè)如三星、現(xiàn)代綜合商社和大宇等財團(tuán)，為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì)能夠跟上公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，都致力于開展培訓(xùn)活動，他們深知，一切工作都要靠人來完成。于是企業(yè)在擴(kuò)張或者收縮業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合并或者分拆流程的同時，用巨額投資集中力量培養(yǎng)員工的顧客至上、全員營銷的新觀念，適應(yīng)新流程的技能。10.1流程重組及流程管理模式10.1.3流程管理模式的特點1）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化2）注重過程效率3）注重過程控制4）突出管理的服務(wù)本質(zhì)5）建立新型的內(nèi)部關(guān)系6）強(qiáng)調(diào)信息工具的重要性P21610.1流程重組及流程管理模式10.1.4電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流程重組1）BRP為企業(yè)的電子商務(wù)提供堅實的后臺支持2）BRP為企業(yè)的電子商務(wù)領(lǐng)域的拓寬提供基礎(chǔ)具體表現(xiàn)在以下幾個方面電子商務(wù)對業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生深刻影響電子商務(wù)的發(fā)展對傳統(tǒng)的企業(yè)管理提出了深刻的變革，只有通過有效的業(yè)務(wù)流程重組才能保證電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。原因包括三個方面：

第一，在企業(yè)內(nèi)部，電子商務(wù)的應(yīng)用將使企業(yè)的各職能部門有機(jī)地聯(lián)合起來。第二，在企業(yè)外部，電子商務(wù)通過電子化的貿(mào)易手段把貿(mào)易各方連接到一起。第三，企業(yè)商務(wù)活動中的“三流”——“信息流”、“資金流”及“物流”將在很大程度上通過網(wǎng)絡(luò)來融合起來。電子商務(wù)的運(yùn)作需要“電子化業(yè)務(wù)流程”如何讓這一基于網(wǎng)絡(luò)的新生命顯示出強(qiáng)大的生命力是每一個企業(yè)都必須思考的問題。設(shè)計出不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的“電子化業(yè)務(wù)流程”是電子商務(wù)成功的重要條件?！半娮踊瘶I(yè)務(wù)流程”是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)市場發(fā)展要求的業(yè)務(wù)流程。

業(yè)務(wù)流程重組是電子商務(wù)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)大量電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)工具的使用只會加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，沒有業(yè)務(wù)流程重組與其相配套，只會使企業(yè)勞民傷財。對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著或多或少不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底重組，而僅僅是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程通過電子商務(wù)來實現(xiàn)，則電子商務(wù)實施的效果可想而知：不但不能提高企業(yè)的運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益，反而會因為“電子化障礙”而是業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更加低效，成本反而更高。電子商務(wù)為實施業(yè)務(wù)流程重組指明了方向在電子商務(wù)時代，傳統(tǒng)商務(wù)方式無論從效率方面考慮，還是從成本、速度上對比，都無法與電子商務(wù)相比擬。電子商務(wù)是企業(yè)走向世界市場，參與世界范圍內(nèi)競爭的最有效途徑之一。而業(yè)務(wù)流程重組以徹底的變革和創(chuàng)新為手段，目的也是為了提高企業(yè)適應(yīng)市場、增強(qiáng)自身競爭力的能力，所以說，電子商務(wù)在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等方面的要求實際就是業(yè)務(wù)流程重組的方向和目標(biāo)。

企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)為業(yè)務(wù)流程重組提供了理想的工具利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)實施業(yè)務(wù)流程重組的優(yōu)勢有以下幾方面：(1)加強(qiáng)外部資源的開發(fā)與利用。(2)方便企業(yè)內(nèi)部的合作、溝通與協(xié)調(diào)。(3)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)提供統(tǒng)一的瀏覽器界面，方便運(yùn)用。(4)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建投資少，技術(shù)要求不高。(5)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)有利于員工素質(zhì)的提高，進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的實施。(6)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)有利于扁平化組織結(jié)構(gòu)的形成，促進(jìn)團(tuán)隊之間的交流與合作，對創(chuàng)新、開放、追求速度的企業(yè)文化形成也有很大的作用。10.1流程重組及流程管理模式10.1.5電子政務(wù)與業(yè)務(wù)流程重組政府流程的概念確定化流程對政府管理的重要性：四條電子政務(wù)需要以確定化的流程作為自己存在和健康發(fā)展的前提條件：三條闡述政府流程的概念政府流程：是對政府活動的行為、運(yùn)轉(zhuǎn)、程序以及各構(gòu)成要素，特別是社會各利益團(tuán)體之間以及他們和政府之間的交互關(guān)系的研究。電子政務(wù)流程則主要討論面向企業(yè)和公眾的政府外部事務(wù)性操作流程。與外部事務(wù)性操作流程銜接的是政府內(nèi)部作業(yè)流程，運(yùn)行在電子政務(wù)的后臺。內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，外部流程是表征，體現(xiàn)著公共服務(wù)的質(zhì)量。內(nèi)外部流程的銜接：流程設(shè)施，如政府網(wǎng)站、服務(wù)大廳、自助繳費終端等。電子政府的基本運(yùn)行模式：前后臺，一站式政府流程重組的概念政府流程重組：以公眾滿意度為目標(biāo)，檢查組織內(nèi)與組織間的信息和作業(yè)流程，通過流程分析，為提升流程績效，修正現(xiàn)有流程，或重新設(shè)計流程，以達(dá)到流程簡化、高效、成本降低與質(zhì)量改進(jìn)的服務(wù)或功能實現(xiàn)。電子政務(wù)推動政府流程優(yōu)化縮小業(yè)務(wù)流程的規(guī)模（活動步驟的減少）；擴(kuò)大業(yè)務(wù)流程的范圍（流程穿越部門崗位數(shù)量的增加）；降低業(yè)務(wù)流程的中介度（組成活動不變的情況下，流程的輸入輸出活動量將少）；流程的集成化（活動集成，信息共享，有機(jī)協(xié)調(diào)）?？s小業(yè)務(wù)流程規(guī)模：杭州市數(shù)字檔案館填寫申請單等待審批接受通知規(guī)定時間內(nèi)查閱歸還在檔案局的網(wǎng)頁上查詢所需資料下載原先：現(xiàn)在：電子政務(wù)推動政府流程優(yōu)化擴(kuò)大業(yè)務(wù)流程的范圍：中國電子口岸電子政務(wù)推動政府流程優(yōu)化原來現(xiàn)在利用信息技術(shù)進(jìn)行流程再造降低了戶籍管理的中間環(huán)節(jié)降低業(yè)務(wù)流程的中介度：戶籍管理流程的再造和優(yōu)化電子政務(wù)推動政府流程優(yōu)化原來現(xiàn)在流程再造促進(jìn)檢驗檢疫流程集成化使流程從松散轉(zhuǎn)向集成：天津市出入境檢驗檢疫局電子政務(wù)推動政府流程優(yōu)化政府流程重組促進(jìn)電子政務(wù)的發(fā)展信息化建設(shè)無法跨越組織管理變革。電子政務(wù)發(fā)展階段劃分：信息發(fā)布；溝通服務(wù)；在線事務(wù)處理；個性化服務(wù)。流程重組是電子政務(wù)發(fā)展到成熟階段的標(biāo)志。重組之前為“辦公自動化”。政務(wù)流程設(shè)計的基本原則合法:指在流程設(shè)計中必須遵循有關(guān)的法律法規(guī)。合理:指流程設(shè)計必須符合實際，具有可操作性。適應(yīng):指流程設(shè)計中保持對客觀環(huán)境變化的適應(yīng)。協(xié)調(diào):指流程之間，流程內(nèi)部要素之間必須建立統(tǒng)一的關(guān)系。簡便:指要盡可能對流程的構(gòu)成化繁為簡。有效:指流程的設(shè)計要追求流程的實際有效性。政務(wù)流程設(shè)計的中心理念中心理念:以滿足民眾需求為導(dǎo)向，合理選擇流程再造項目以提高行政效率為目標(biāo)，系統(tǒng)整合政務(wù)管理流程實施人力資源再造，營造學(xué)習(xí)型組織環(huán)境充分認(rèn)識技術(shù)作用，促進(jìn)政務(wù)流程的優(yōu)化政務(wù)流程設(shè)計的主要任務(wù)明確具體對象和目標(biāo)。明確過程與流程對象的任務(wù)。確定工作步驟的內(nèi)容與數(shù)量。確定各工作步驟間合理的最佳次序。確定每個工作步驟應(yīng)采用的方式；時間、空間條件；規(guī)定從事這些活動的人員應(yīng)具備的資格。以文字和圖表準(zhǔn)確地表述上述分析規(guī)劃的結(jié)果。政務(wù)流程設(shè)計的程序明確目的、任務(wù)，制定計劃。認(rèn)真調(diào)查研究。應(yīng)以問卷、面談訪問、實際觀察和文獻(xiàn)資料等多種方式充分了解有關(guān)情況。分析評價既有流程。規(guī)劃新流程。實驗評價審批新流程方案。正式確定新流程。政務(wù)流程設(shè)計的基本方法取消：清除流程中無存在價值的過程和操作等。增加：增添具有必要價值的過程方法和操作等。壓縮：壓縮有存在價值，但規(guī)模、數(shù)量超過實際需要的過程、方法和操作等。擴(kuò)展：擴(kuò)展現(xiàn)有規(guī)模、數(shù)量等達(dá)不到實際需要的過程、方法和操作等。合并：合并實際上不具備獨立存在理由的過程、方法和操作等。政務(wù)流程設(shè)計的基本方法分開：分開規(guī)模過于龐大、分解開來獨立存在更有利的過程、環(huán)節(jié)和崗位等。均衡：讓構(gòu)成流程的因素之間建立一種和諧關(guān)系。側(cè)重：強(qiáng)化構(gòu)成流程的某一部分或者某幾部分因素的，提高流程的整體效能。替代：用簡便有效、經(jīng)濟(jì)的事物代替既有的事物。換位：改變構(gòu)成因素空間位置后，使流程更加流暢。變序：改變既有流程中構(gòu)成因素之間的時間順序。第十章電子商務(wù)與電子政務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化10.1流程重組及流程管理模式10.2商務(wù)與政務(wù)流程優(yōu)化10.3流程優(yōu)化案例分析10.2商務(wù)與政務(wù)流程優(yōu)化流程優(yōu)化是一項通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略。在流程的設(shè)計和實施過程中，要對流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以期取得最佳的效果。對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，即稱為流程的優(yōu)化。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。為了解決企業(yè)面對新的環(huán)境、在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下產(chǎn)生的問題，必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，從本質(zhì)上反思業(yè)務(wù)流程，徹底重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以便在當(dāng)今衡量績效的關(guān)鍵（如質(zhì)量、成本、速度、服務(wù)）上取得突破性的改變。10.2商務(wù)與政務(wù)流程優(yōu)化10.2.1流程優(yōu)化的基本原則1、哈默提出的BPR七原則原則1、圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實施再造工程原來由不同專業(yè)人員干的工作要合并為一個工作，由一個業(yè)務(wù)員或工作組來完成。所產(chǎn)生的新工作應(yīng)包括全部步驟，并有明確的產(chǎn)出。圍繞最終結(jié)果來實施再造省去了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。10.2商務(wù)與政務(wù)流程優(yōu)化原則2、讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前段過程采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。這將導(dǎo)致某個過程有最熟悉他的人來完成。從而打破了傳統(tǒng)的部門內(nèi)和部門間的界限。原則3、將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實際工作中去信息收集者應(yīng)該負(fù)責(zé)信息處理工作，使得其他人處理、協(xié)調(diào)該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點，從而大大減少了差錯。1、哈默提出的BPR七原則原則4、將地域上分散的資源集中化信息技術(shù)使得分散經(jīng)營和集中經(jīng)營互融成為可能。他通過將完成統(tǒng)一工作的不同部門分散，來促進(jìn)并進(jìn)行工作的實現(xiàn)，同時，又使得公司的總體控制的以改善。原則5、將并行工序連接起來而不是集成其結(jié)果存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行工作的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。1、哈默提出的BPR七原則原則6、決策點下移并將控制融入過程中決策應(yīng)成為工作的一部分。一個受過良好教育知識豐富的員工，在決策支持技術(shù)的幫助下，從事決策活動并不是不可能的事。控制已成為過程的一部分，他所產(chǎn)生的垂直壓縮形成了更加扁平華的和快速響應(yīng)的公司。原則7、在源頭獲取信息利用公司的在線信息系統(tǒng)，在信息的源頭對信息進(jìn)行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯誤信息進(jìn)入和高昂的信息重新獲取費用。10.2商務(wù)與政務(wù)流程優(yōu)化10.2.1流程優(yōu)化的基本原則2、其他學(xué)者提出的BPR四原則1）追求全面優(yōu)化2）以顧客為中心3）善于利用信息技術(shù)4）堅持因地制宜原則具體描述如下：1）追求全面優(yōu)化在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)——滿足顧客的需求。這樣，企業(yè)的個別效能的提升，往往以犧牲其它部門的利益、或者顧客的利益為代價。而實施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。即追求企業(yè)整體的最優(yōu)，而不是單個部門的最優(yōu)；追求流程整體的最優(yōu)，而不是追求流程單個環(huán)節(jié)的最優(yōu)。

2）以顧客為中心在供大于求的產(chǎn)品過剩時代，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，企業(yè)的主要重點從批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向面向顧客的小批量多品種的生產(chǎn)模式。產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也從單純的價格低廉、經(jīng)久耐用轉(zhuǎn)為包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務(wù)等因素在內(nèi)的全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。流程再造的最終目的是滿足客戶需求，必須圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵。因此企業(yè)在其BPR小組中應(yīng)該吸納了解顧客和市場的營銷人員，甚至可以吸納幾名顧客，和小組一起開展工作。以避免BPR的結(jié)果與顧客的意愿相違背。3）善于利用信息技術(shù)雖然從理論上講，無須IT技術(shù)支持也可以開展BPR項目。但是從全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（ElectronicBusiness）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的，也是沒有必要的。4）堅持因地制宜原則流程的再造和流程的規(guī)范必須與組織生命周期的各個階段相結(jié)合。企業(yè)組織歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰落的一個生命周期，企業(yè)要依據(jù)自己所處的不同的生命周期的階段來選擇相應(yīng)的流程重組策略。10.2商務(wù)與政務(wù)流程優(yōu)化10.2.2流程優(yōu)化的主要方法1、頭腦風(fēng)暴法：由包括流程優(yōu)化人員和關(guān)聯(lián)方人員在內(nèi)的群體，采用頭腦風(fēng)暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創(chuàng)性的解決建議。2、標(biāo)桿管理：尋找和研究同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進(jìn)的可行性方案。3、流程優(yōu)化技術(shù)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。頭腦風(fēng)暴法分類頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法），和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)作機(jī)理聯(lián)想反應(yīng)。聯(lián)想是產(chǎn)生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發(fā)他人的聯(lián)想。相繼產(chǎn)生一連串的新觀念，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，形成新觀念堆，為創(chuàng)造性地解決問題提供了更多的可能性。熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發(fā)人的熱情。人人自由發(fā)言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造性地思維能力。頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)作機(jī)理競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐后，競相發(fā)言，不斷地開動思維機(jī)器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學(xué)的原理告訴我們，人類有爭強(qiáng)好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。個人欲望。在集體討論解決問題過程中，個人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風(fēng)暴法有一條原則，不得批評倉促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念頭腦風(fēng)暴法的實施流程組織形式參加人數(shù)一般為5～10人（課堂教學(xué)也可以班為單位），最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成；會議時間控制在1小時左右；設(shè)主持人一名，主持人只主持會議，對設(shè)想不作評論。設(shè)記錄員1～2人，要求認(rèn)真將與會者每一設(shè)想不論好壞都完整地記錄下來。頭腦風(fēng)暴法的實施流程會前準(zhǔn)備工作會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準(zhǔn)備；選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢；參與者要有一定的訓(xùn)練基礎(chǔ)，懂得該會議提倡的原則和方法；會前可進(jìn)行柔化訓(xùn)練，即對缺乏創(chuàng)新鍛煉者進(jìn)行打破常規(guī)思考，轉(zhuǎn)變思維角度的訓(xùn)練活動，以減少思維慣性，從單調(diào)的緊張工作環(huán)境中解放出來，以飽滿的創(chuàng)造熱情投入激勵設(shè)想活動。頭腦風(fēng)暴法的實施流程會議原則禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認(rèn)為是幼稚的、錯誤的，甚至是荒誕離奇的設(shè)想，亦不得予以駁斥。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。每個與會者都要從他人的設(shè)想中激勵自己，從中得到啟示，或補(bǔ)充他人的設(shè)想，或?qū)⑺说娜舾稍O(shè)想綜合起來提出新的設(shè)想等。頭腦風(fēng)暴法的實施流程會議原則（續(xù)）與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄下來。與會人員，不論是該方面的專家、員工，還是其他領(lǐng)域的學(xué)者，以及該領(lǐng)域的外行，一律平等；各種設(shè)想，不論大小，甚至是最荒誕的設(shè)想，記錄人員也要求認(rèn)真地將其完整地記錄下來。主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；提倡自由發(fā)言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡量發(fā)揮，主意越新、越怪越好，因為它能啟發(fā)人推導(dǎo)出好的觀念。標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。

標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與該企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。標(biāo)桿管理的實施步驟見教材P224