很經(jīng)典的管理與營銷理論

破窗理論”與細節(jié)暗示

美國心理學家詹巴斗曾經(jīng)做過一個"偷車實驗"，將兩輛一模一樣的轎車分別放在一個環(huán)境很好的中產(chǎn)階級社區(qū)和環(huán)境比較臟亂的貧民區(qū)，結果發(fā)現(xiàn)貧民區(qū)的車很快被偷走了，而另一輛幾天后仍然完好無損；如果將中產(chǎn)階級社區(qū)的那輛車的天窗玻璃打破，幾個小時后，那輛車也被偷了。

后來，在此實驗基礎上，美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林提出了有名的"破窗理論"：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修好，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。

"破窗理論"體現(xiàn)的是細節(jié)對人的暗示效果，以及細節(jié)對事件結果不容小視的重要作用。事實證明，"破窗理論"也確實能夠指導我們的生活。

18世紀的紐約以臟亂差聞名，環(huán)境惡劣，同時犯罪猖獗，地鐵的情況尤為嚴重，是罪惡的延伸地，平均每7個逃票的人中就有一個通緝犯，每20個逃票的人中有一個攜帶武器者。1994年，新任警察局長布拉頓開始治理紐約。他從地鐵的車箱開始治理：車箱干凈了，站臺跟著也變干凈了，站臺干凈了，階梯也隨之整潔了，隨后街道也干凈了，然后旁邊的街道也干凈了，后來整個社區(qū)干凈了，最后整個紐約變干凈了

鯰魚效應――通過引入外界的競爭者，往往能激活內(nèi)部的活力。

很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。漁民們想了無數(shù)的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。

只有一只漁船總能帶著活沙丁魚回到港內(nèi)。

這條船的秘密何在呢？

該船長嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，就會四處游動，不斷地追逐沙丁魚。大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，在追逐下拼命游動，激發(fā)了其內(nèi)部的活力。這樣一來，沙丁魚便活著回到港口。

這就是所謂的“鯰魚效應”。

一種動物如果沒有外界的刺激，就會變得死氣沉沉。同樣，一個人如果沒有對手，那他就會甘于平庸，養(yǎng)成惰性，最終導致庸碌無為。

酒與污水定律

把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。

在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛。

破壞者能力非凡的原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。

蘑菇定律

初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。

所謂蘑菇定律，是指許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，剛參加工作的初出茅廬者往往遇到這樣一個境遇：被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。

棘輪效應

棘輪效應，又稱制輪作用，是指人的消費習慣形成之后有不可逆性，即易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整。尤其是在短期內(nèi)消費是不可逆的，其習慣效應較大。這種習慣效應，使消費取決于相對收入，即相對于自己過去的高峰收入。

這一效應是經(jīng)濟學家杜森貝提出的。古典經(jīng)濟學家凱恩斯主張消費是可逆的，即絕對收入水平變動必然立即引起消費水平的變化。針對這一觀點，杜森貝認為這實際上是不可能的，因為消費決策不可能是一種理想的計劃，它還取決于消費習慣。這種消費習慣受許多因素影響，如生理和社會需要、個人的經(jīng)歷、個人經(jīng)歷的后果等。特別是個人在收入最高期所達到的消費標準對消費習慣的形成有很重要的作用。

實際上棘輪效應可以用宋代政治家和文學家司馬光一句著名的話來概括：由儉入奢易，由奢入儉難

商朝時，紂王登位之初，天下人都認為這位精明的國君的治理下，商朝的江山一定會堅如磐石。

有一天，紂王命人用象牙做了一雙筷子，十分高興地使用這雙象牙筷子就餐。他的叔父箕子見了，勸他收藏起來，而紂王卻滿不在乎，滿朝文武大臣也不以為然，認為這本來是一件很平常的小事。

箕子為此憂心忡忡，有的大臣莫名其妙地問他原因，箕子回答說：“紂王用象牙做筷子，必定再不會用土制的瓦罐盛湯裝飯，肯定要改用犀牛角做成的杯子和美玉制成的飯碗；有了象牙筷、犀牛角杯和美玉碗，難道還會用它來吃粗茶淡飯和豆子煮的湯嗎？大王的餐桌從此頓頓都要擺上美酒佳肴了；吃的是美酒佳肴，穿的自然要綾羅綢緞，住的就要求富麗堂皇，還要大興土木筑起樓臺亭閣以便取樂了。對這樣的后果我覺得不寒而栗。”

僅僅5年時間，箕子的預言果然應驗了，商紂王瓷意驕奢，便斷送了商湯綿延500年的江山。

在上面的故事中，箕子對紂王使用象牙筷子的評價，運用了現(xiàn)代經(jīng)濟學一種消費效應――棘輪效應。

蝴蝶效應

一只亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周后，可能在美國德克薩斯州引起一場龍卷風。

20世紀60年代初，氣象學家愛德華？洛倫茲（EdwardLorenz，麻省理工學院教授，混沌學開創(chuàng)人之一）利用計算機進行“數(shù)值天氣預報”的試驗。他發(fā)覺，只要輸入的資料存在微小的差異，計算的結果就會出現(xiàn)極大分別，“差之毫厘，謬以千里”正是形容這種情況。這說明，“數(shù)值天氣預報”在一定程度上也具有不可預測性。

對個人或組織來說，“防微杜漸”能讓人們及時堵塞漏洞，防止危機的發(fā)生。但大部分時候，人們想做到“防微杜漸”并不是一件容易的事。由于變化是漸進的，一年一年地，一月一月地，一日一日地，一時一時地，一分一分地，一秒一秒地漸進，猶如從很緩的斜坡走下

正是由于這種不知不覺的變化，警覺性不高的人很難預防。這種過程慢得不易使自己感知，也不易使別人察覺。但越是這樣越可怕，因為它往往被一些不起眼的事物所掩蓋。

雖然人們總是希望在危機之前做到“防微杜漸”，但要想完全消除一切隱患卻是不太現(xiàn)實的事情，我們可以在隱患剛開始出現(xiàn)的時候做到“亡羊補牢”。

一個偉大的作家，不一定描述故事的每個細節(jié)，但是卻總是把關系到故事結局的細節(jié)描寫得特別生動。一個真正成功的人，不一定關注每個細節(jié)，但是卻絕對是特別注重可能關系勝負的細節(jié)。那些覺得自己重要到不屑去關心任何細節(jié)的人，往往也不足以成就大事業(yè)。

彼得原理

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

木桶定律

水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。

馬太效應

《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優(yōu)勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。

零和游戲原理

零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。20世紀，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。

華盛頓合作規(guī)律

華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們?nèi)齻€和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。

手表定理

手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

不值得定理

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

奧卡姆剃刀定律

12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

達維多定律簡介達維多定律是以曾任職于高級行銷主管和副總裁威廉.H.達維多(WilliamHDavidow)的名字命名的。達維多(Davidow,1992)認為，任何企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中必須第一個淘汰自己的產(chǎn)品。一家企業(yè)如果要在市場上占據(jù)主導地位，就必須第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品。如果被動地以第二或者第三家企業(yè)將新產(chǎn)品推進市場，那么獲得的利益遠不如第一家企業(yè)作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產(chǎn)品能夠自動獲得50％的市場份額。盡管可能當時的產(chǎn)品還不盡完善。比如的微處理器并不總是性能最好、速度最快的，但是始終是新一代產(chǎn)品的開發(fā)者和倡導者。在1995年為了避開的PowerPCRISC系列產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。1995年4月26日，許多新聞媒體都報道了犧牲486，支撐奔騰586的戰(zhàn)略?！斑@一決定反映了的一個長期戰(zhàn)略，即運用達維多定律的方法，要比競爭對手搶先一步生產(chǎn)出速度更快、體積更小的微處理器……然后通過一邊消減舊芯片的供應，一邊降低新芯片的價格，使得電腦制造商和電腦用戶不得不聽其擺布。通過使用這種戰(zhàn)略，把許多競爭對手遠遠拋在了后面，因為這些競爭對手在此時生產(chǎn)出的產(chǎn)品尚未能達到制定的新標準?！边_維多定律告訴我們：只有不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進入市場，才能形成新的市場和產(chǎn)品標準，從而掌握制定游戲規(guī)則的權利。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先。企業(yè)只能依靠創(chuàng)新所帶來的短期優(yōu)勢來獲得高額的“創(chuàng)新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產(chǎn)品優(yōu)勢，才能獲得更大發(fā)展。啟示：要保持領先，就必須時刻否定并超越自己。具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創(chuàng)新的機會是一個成功企業(yè)應必備的條件。這些企業(yè)時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。因此，每個企業(yè)都試圖成為該行業(yè)的領袖，正如AT＆T的WorldNet副總裁埃維斯林所說：“我們試圖在這個市場中唱主角，如果有人想吞噬我們的收益，那我們將把他們吞噬掉。”其結果必然是，企業(yè)都利用達維多定律有意識地淘汰產(chǎn)品，企業(yè)的出路只有兩個，不是迅速發(fā)展，就是破產(chǎn)倒閉。正如查爾斯·漢普登－特納和阿爾方斯·特龍佩納斯在《國際競爭力──創(chuàng)造財富的價值體系》一書中指出：坦誠面對自己潛意識的信念，會使我們進一步了解自己的優(yōu)缺點以及內(nèi)在的特點，同時也更能了解競爭者的強弱之處。為了搶占主導地位，創(chuàng)造財富，他們給出了7種增值過程，而第一個就是制定規(guī)則和發(fā)現(xiàn)例外。也就是說，如果一個企業(yè)試圖在某個領域占有一席之地，那么，它首先要做的事情就是：掌握行業(yè)標準，制訂游戲規(guī)則。如何獲得主導地位呢？天上是不會掉下來餡餅的。要想成為一方霸主，必須有霸主的氣魄和素質(zhì)。時代的霸主，與以往的霸主不可同日而語。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會是以土地和勞動力為基礎，“勞動是財富之父，土地是財富之母?！惫I(yè)經(jīng)濟時代是以大量自然資源和礦藏原料的冶煉、加工和制造為基礎，以大量消耗原材料和能源為特征。而知識經(jīng)濟時代，一切都以知識為基礎，所有財富的核心都是知識，所有經(jīng)濟行為都依賴于知識的存在。隨著社會生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會經(jīng)濟領域發(fā)展的決定性因素，勞動力成本的作用越來越低，對產(chǎn)業(yè)主體的素質(zhì)要求越來越高，白領比例不斷上升，藍領比例不斷下降，并且白領人數(shù)遠遠超過藍領人數(shù)。最近30年來，美國企業(yè)生產(chǎn)一直呈上升趨勢，始終保持全球第一，其工人人數(shù)占勞動人口的比例卻呈遞減趨勢，由過去的33％降低到17％，據(jù)估計2010年工人人數(shù)將只有12％，2020年進一步降低到2％。路徑依賴理論(PathDependence)一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你不能輕易走出去。第一個明確提出“路徑依賴”理論的是美國經(jīng)濟學家。他由于用“路徑依賴”理論成功地闡釋了經(jīng)濟制度的演進規(guī)律，從而獲得了1993年的。諾思認為，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生，企業(yè)發(fā)展因而進入良性循環(huán)；不好的路徑會對企業(yè)起到負反饋的作用，就如厄運循環(huán)，企業(yè)可能會被鎖定在某種無效率的狀態(tài)下而導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態(tài)，想要脫身就會變得十分困難。在現(xiàn)實生活中，路徑依賴現(xiàn)象無處不在。一個著名的例子是：現(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺又八點五英寸，為什么采用這個標準呢？原來，早期的鐵路是由建電車的人所設計的，而四英尺又八點五英寸正是電車所用的輪距標準。那么，電車的標準又是從哪里來的呢？最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。馬車又為什么要用這個輪距標準呢？因為古羅馬人軍隊戰(zhàn)車的寬度就是四英尺又八點五英寸。羅馬人為什么以四英尺又八點五英寸為戰(zhàn)車的輪距寬度呢？原因很簡單，這是牽引一輛戰(zhàn)車的兩匹馬屁股的寬度。有趣的是，美國航天飛機燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器，因為這些推進器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度由鐵軌的寬度所決定。所以，今天世界上最先進的運輸系統(tǒng)的設計，在兩千年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了！人們關于習慣的一切理論都可以用“路徑依賴”來解釋。它告訴我們，要想路徑依賴的負面效應不發(fā)生，那么在最開始的時候就要找準一個正確的方向。每個人都有自己的基本思維模式，這種模式很大程度上會決定你以后的人生道路。而這種模式的基礎，其實是早在童年時期就奠定了的。做好了你的第一次選擇，你就設定了自己的人生。在國際IT行業(yè)中，電腦是一個財富的神話。戴爾計算機公司從1984年成立時的1000美元，發(fā)展到2001年銷售額達到310億美元，是一段頗富傳奇色彩的經(jīng)歷。有兩大法寶：“直接銷售模式”和“市場細分”方式。而據(jù)戴爾的創(chuàng)始人透露，他早在少年時就已經(jīng)奠定了這兩大法寶的基礎。戴爾12歲那年，進行了人生的第一次生意冒險--為了省錢，酷愛集郵的他不想再從拍賣會上賣郵票，而是通過說服自己一個同樣喜歡集郵的鄰居把郵票委托給他，然后在專業(yè)刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了2000美元，第一次嘗到了拋棄中間人，“直接接觸”的好處。有了第一次，就再也忘不掉了。后來，戴爾的創(chuàng)業(yè)一直和這種“直接銷售”模式分不開。上初中時，戴爾就已經(jīng)開始做電腦生意了。他自己買來零部件，組裝后再賣掉。在這個過程中，他發(fā)現(xiàn)一臺售價3000美元的個人電腦，零部件只要六七百美元就能買到。而當時大部分經(jīng)營電腦的人并不太懂電腦，不能為顧客提供技術支持，更不可能按顧客的需要提供合適的電腦。這就讓戴爾產(chǎn)生了靈感：拋棄中間商，自己改裝電腦，不但有價格上的優(yōu)勢，還有品質(zhì)和服務上的優(yōu)勢，能夠根據(jù)顧客的直接要求提供不同功能的電腦。這樣，后來風靡世界的“”和“”模式就誕生了。其內(nèi)核就是：真正按照顧客的要求來設計制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時間內(nèi)直接送到顧客手上。此后，戴爾便憑借著他發(fā)現(xiàn)的這種模式，一路做下去。從1984年戴爾退學開設自己的公司，到2002年排名《》雜志全球500強中的第131位，其間不到20年時間，成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意時的正確路徑選擇，奠定了后來戴爾事業(yè)成功的基礎?？鬃釉唬骸吧俪扇籼煨?，習慣如自然。”在職業(yè)生涯中，我們無法擺脫這種路徑依賴，一旦我們選擇了自己的“馬屁股”，我們的人生軌道可能就只有四英尺又八點五英寸寬。以后我們可能會對這個寬度不滿意，但是卻已經(jīng)很難改變它了。我們惟一可以做的，就是在開始時慎重選擇“馬屁股”的寬度。跳蚤效應：管理者不要自我設限跳蚤效應的來源“跳蚤效應”來源于一個有趣的生物實驗，生物學家往玻璃杯中放入一只跳蚤，跳蚤輕易的就跳出來了。再把這只跳蚤放入加蓋的玻璃杯中，結果一次次跳起，一次次被撞。最后，這只跳蚤變的聰明起來，它開始根據(jù)蓋子的高度來調(diào)整自己所跳的高度。一周之后取下蓋子，而跳蚤卻再也跳不出來了。跳蚤效應的啟示道理很簡單，跳蚤調(diào)節(jié)了自己跳的目標高度，而且適應了它，不再改變。很多人不敢去追求夢想，不是追不到，而是因為心里就默認了一個“高度”。這個“高度”常常使他們受限，看不到未來確切的努力方向。有這樣一個故事，有人問三個泥水匠：“你們在干什么？”甲說：“砌墻?！币艺f：“掙錢?！北f：“造世界上最有特色的建筑?！昂髞砬皟晌坏囊簧德禑o為，只有第三位成為了一知名的建筑師。因為他清楚自己砌每塊磚這小目標同未來一座宏偉建筑之間的關系。有一個真實的例子，說明一個人若看不到自己的目標，就會有怎樣的結果：1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲?柯德威克。在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。時間一個鐘頭一個鐘頭過去，千千萬萬人在電視上注視著她。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。15個鐘頭之后，她被冰冷的海水凍得渾身發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘之后，人們把她拉上了船。而拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！當別人告訴她這個事實后，從寒冷中慢慢復蘇的她很沮喪，她告訴記者，真正令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為在濃霧中看不到目標?？碌峦诵〗阋簧芯椭挥羞@一次沒有堅持到底。兩個月之后，她成功地游過了同一個海峽。同樣，一個企業(yè)要想取得成功，也要為自己設定一個可以追逐的目標。就是因追逐目標而成功的典型。在美國，有一個聲望極高的獎項——美國國家質(zhì)量獎。它象征著美國企業(yè)界的最高榮譽。贏得此獎的企業(yè)，必須是能生產(chǎn)全國最高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)。為贏得該項獎，從1981年就加入了競爭。它派了一個小組，分赴世界各地考察表現(xiàn)優(yōu)異的制造廠商，力求大幅度降低工作中的錯誤率，結果不合格品率降低了90%。但仍不滿意，又設定了新的目標；所生產(chǎn)的電話合格率要達到99.997%。1988年，66家公司競爭美國國家質(zhì)量獎，以絕對優(yōu)勢輕松奪冠。這就是目標的效力；有什么樣的目標就有什么樣的人生。曾對一群智力，學歷，環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達25年的追蹤調(diào)查。25年后，這些調(diào)查對象的生活狀況如下：3%有清晰且長遠目標的人，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，并向?qū)崿F(xiàn)目標做著不懈的努力，他們幾乎都成了社會各界頂尖的成功人士；10%有清晰短期目標的人，大都生活在社會的中上層，是各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等；60%目標模糊的人，幾乎都生存在社會的中下層，能安穩(wěn)的工作與生活，但都沒有什么特別的成績；余下27%沒有目標的人，仍在社會的最底層過著動蕩不安、時常抱怨的生活。想改變自己處境的人最多，但很少有人將其化為一個個清晰明確的目標，并為之奮斗不息。或者曾有個目標，但是像那只杯中的跳蚤一樣，因為外力的作用，而發(fā)生的改變。結果，這些人的欲望也僅僅是欲望而已。我們周圍有許多人都明白自己在人生中應該做些什么，可就是遲遲拿不出行動來。根本原因乃是他們欠缺一些能吸引他們的未來目標。有什么樣的目標，就有什么樣的人生！4Ps——4Cs——4Rs一、經(jīng)典4Ps4Ps(產(chǎn)品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）)營銷策略自50年代末由JeromeMcCarthy提出以來，對市場營銷理論和實踐產(chǎn)生了深刻的影響，被營銷經(jīng)理們奉為營銷理論中的經(jīng)典。而且，如何在4Ps理論指導下實現(xiàn)營銷組合，實際上也是公司市場營銷的基本運營方法。二、4Cs：4Ps的挑戰(zhàn)者隨著市場競爭日趨激烈，媒介傳播速度越來越快，以4Ps理論來指導企業(yè)營銷實踐已經(jīng)“過時”，4Ps理論越來越受到挑戰(zhàn)。到80年代，美國勞特朋針對4P存在的問題提出了4Cs營銷理論：1、瞄準消費者需求(customersolution)。首先要了解、研究、分析消費者的需要與欲求，而不是先考慮企業(yè)能生產(chǎn)什么產(chǎn)品。2、消費者所愿意支付的成本（costtothecustomer）。首先了解消費者滿足需要與欲求愿意付出多少錢(成本)，而不是先給產(chǎn)品定價，即向消費者要多少錢。3、消費者的便利性（convenience）。首先考慮顧客購物等交易過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略。4、與消費者溝通（communication）。以消費者為中心實施營銷溝通是十分重要的，通過互動、溝通等方式，將企業(yè)內(nèi)外營銷不斷進行整合，把顧客和企業(yè)雙方的利益無形地整合在一起。總起來看，4Cs營銷理論注重以消費者需求為導向，與市場導向的4Ps相比，4Cs有了很大的進步和發(fā)展。但從企業(yè)的營銷實踐和市場發(fā)展的趨勢看，4Cs依然存在以下不足：一是4Cs是顧客導向，而市場經(jīng)濟要求的是競爭導向，中國的企業(yè)營銷也已經(jīng)轉(zhuǎn)向了市場競爭導向階段。顧客導向與市場競爭導向的本質(zhì)區(qū)別是：前者看到的是新的顧客需求；后者不僅看到了需求，還更多地注意到了競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優(yōu)、劣勢并采取相應的策略，在競爭中求發(fā)展。二是隨著4Cs理論融入營銷策略和行為中，經(jīng)過一個時期的運作與發(fā)展，雖然會推動社會營銷的發(fā)展和進步，但企業(yè)營銷又會在新的層次上同一化，不同企業(yè)至多是個程度的差距問題，并不能形成營銷個性或營銷特色，不能形成營銷優(yōu)勢，保證企業(yè)顧客份額的穩(wěn)定性、積累性和發(fā)展性。三是4Cs以顧客需求為導向，但顧客需求有個合理性問題。顧客總是希望質(zhì)量好，價格低，特別是在價格上要求是無界限的。只看到滿足顧客需求的一面，企業(yè)必然付出更大的成本，久而久之，會影響企業(yè)的發(fā)展。所以從長遠看，企業(yè)經(jīng)營要遵循雙贏的原則，這是4Cs需要進一步解決的問題。四是4Cs仍然沒有體現(xiàn)既贏得客戶，又長期地擁有客戶的關系營銷思想，沒有解決滿足顧客需求的操作性問題，如提供集成解決方案、快速反應等。五是4Cs總體上雖是4Ps的轉(zhuǎn)化和發(fā)展，但被動適應顧客需求的色彩較濃。根據(jù)市場的發(fā)展，需要從更高層次以更有效的方式在企業(yè)與顧客之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動性關系。如互動關系、雙贏關系、關聯(lián)關系等。三、4Rs--營銷理論的最新進展針對上述問題，近來，美國DonE.Schultz提出了4Rs（關聯(lián)(Relevancy)、反應(Response)、關系(Relationship)、回報(Reward)）營銷新理論，闡述了一個全新的營銷四要素：1、與顧客建立關聯(lián)。在競爭性市場中，顧客具有動態(tài)性。顧客忠誠度是變化的，他們會轉(zhuǎn)移到其它企業(yè)。要提高顧客的忠誠度，贏得長期而穩(wěn)定的市場，重要的營銷策略是通過某些有效的方式在業(yè)務、需求等方面與顧客建立關聯(lián)，形成一種互助、互求、互需的關系，把顧客與企業(yè)聯(lián)系在一起，這樣就大大減少了顧客流失的可能性。特別是企業(yè)對企業(yè)的營銷與消費市場營銷完全不同，更需要靠關聯(lián)、關系來維系。建立關聯(lián)的方式很多，各類企業(yè)不盡相同，現(xiàn)舉幾例：——與用戶關聯(lián)。利用系統(tǒng)集成的模式為用戶服務，為用戶提供一體化、系統(tǒng)化的解決方案，建立有機聯(lián)系，形成互相需求、利益共享的關系，共同發(fā)展。企業(yè)本身可以為顧客提供全方位的服務。但這個服務不一定是完善的，很難保證每項服務都是最優(yōu)秀的。解決辦法是為客戶提供一攬子解決方案，然后在更大范圍內(nèi)系統(tǒng)集成和優(yōu)化組合，這樣可以保證方案和各個集成部分都是最好的，從而形成整體最優(yōu)。如上海貝爾，作為制造業(yè)來說經(jīng)營雖然越來越難，但他們改變思路，采用集成方式，著重提供最好的方案，而采購其他廠家的產(chǎn)品，為客戶提供一攬子服務，因而業(yè)務發(fā)展很快?？蛋夭扇∵@種模式，做解決方案提供商，扭轉(zhuǎn)了產(chǎn)品單一、經(jīng)營困難的局面。海爾的星級服務實際上也是一種系統(tǒng)集成服務。這樣，通過提供一攬子方案，幫顧客做得最好，企業(yè)與顧客就建立起了互需、互求的長期、牢靠的關聯(lián)紐帶?！c產(chǎn)品需求關聯(lián)。提高產(chǎn)品與需求的對應程度，提供符合客戶特點和個性的具有特色或獨特性的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務。其具體做法是：首先產(chǎn)品分核心產(chǎn)品、外在產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個層次，需求分為使用需求、心理需求和潛在需求三個層次。企業(yè)必須把產(chǎn)品和需求的層次對應起來，對應越準，關聯(lián)性越強。其次是采用“大規(guī)模量身訂制”式生產(chǎn)方式。網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展徹底改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟下無法大規(guī)模集結市場特殊需求、只能小批量生產(chǎn)特殊款式產(chǎn)品、“量身訂制”意味著特權價格、高費用和超額利潤的局面，使得“大規(guī)模量身訂制”式生產(chǎn)方式成為可能。任何過去無法開通流水線生產(chǎn)的特殊款式的產(chǎn)品，通過網(wǎng)絡進行全球范圍的市場集結都可以形成“批量”，可以由特殊轉(zhuǎn)化為“常規(guī)”，從而可以按照相應的規(guī)模經(jīng)濟要求進行流水生產(chǎn)。而且更重要的是集結這一全球市場所需要的費用正以網(wǎng)絡經(jīng)濟的擴展速度迅速下降。所以，企業(yè)必須搶占網(wǎng)絡先機，在充分了解顧客需求的基礎上，為其量身訂做合其所用的物品與服務，如針對企業(yè)特殊需求的各種電子商務服務和軟件服務等，這樣可更有效地鞏固和吸引客戶。2、提高市場反應速度。在今天的相互影響的市場中，對經(jīng)營者來說最現(xiàn)實的問題不在于如何控制、制定和實施計劃，而在于如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時答復和迅速作出反應，滿足顧客的需求。目前多數(shù)公司多傾向于說給顧客聽，而不是聽顧客說，反應遲鈍，這是不利于市場發(fā)展的。當代先進企業(yè)已從過去推測性商業(yè)模式，轉(zhuǎn)移成高度回應需求的商業(yè)模式。面對迅速變化的市場，要滿足顧客的需求，建立關聯(lián)關系，企業(yè)必須建立快速反應機制，提高反應速度和回應力。這樣可最大限度地減少抱怨，穩(wěn)定客戶群，減少客戶轉(zhuǎn)移的概率。網(wǎng)絡的神奇在于迅速，企業(yè)必須把網(wǎng)絡作為快速反應的重要工具和手段。在及時反應方面日本公司的做法值得借鑒。日本企業(yè)在質(zhì)量上并不一味單純追求至善至美，而是追求面向客戶的質(zhì)量，追求質(zhì)量價格比。他們并不保證產(chǎn)品不出問題，因為那樣成本太高。而是在協(xié)調(diào)質(zhì)量與服務關系的基礎上建立快速反應機制，提高服務水平，能夠?qū)栴}快速反應并迅速解決。這是一種企業(yè)、顧客雙贏的做法。3、關系營銷越來越重要了。在企業(yè)與客戶的關系發(fā)生了本質(zhì)性變化的市場環(huán)境中，搶占市場的關鍵已轉(zhuǎn)變?yōu)榕c顧客建立長期而穩(wěn)固的關系，從交易變成責任，從顧客變成擁躉，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系。與此相適應產(chǎn)生5個轉(zhuǎn)向：(1)現(xiàn)代市場營銷的一個重要思想和發(fā)展趨勢是從交易營銷轉(zhuǎn)向關系營銷：不僅強調(diào)贏得用戶，而且強調(diào)長期地擁有用戶；(2)從著眼于短期利益轉(zhuǎn)向重視長期利益；(3)從單一銷售轉(zhuǎn)向建立友好合作關系；(4)從以產(chǎn)品性能為核心轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品或服務給客戶帶來的利益為核心；(5)從不重視客戶服務轉(zhuǎn)向高度承諾。所有這一切其核心是處理好與顧客的關系，把服務、質(zhì)量和營銷有機地結合起來，通過與顧客建立長期穩(wěn)定的關系實現(xiàn)長期擁有客戶的目標。那種認為對顧客需求作出反應、為顧客解答問題、平息顧客的不滿，就盡到了責任的意識已經(jīng)落后了。必須優(yōu)先與創(chuàng)造企業(yè)75％～80％利潤的20％～30％的那部分重要顧客建立牢固關系。否則把大部分的營銷預算花在那些只創(chuàng)造公司20％利潤的80％的顧客身上，不但效率低而且是一種浪費。溝通是建立關系的重要手段。從經(jīng)典的AIDA模型：“注意—興趣—渴望—行動”來看，營銷溝通基本上可完成前三步驟，而且平均每次和顧客接觸的花費很低。4、回報是營銷的源泉。對企業(yè)來說，市場營銷的真正價值在于其為企業(yè)帶來短期或長期的收入和利潤的能力。一方面，追求回報是營銷發(fā)展的動力；另一方面，回報是維持市場關系的必要條件。企業(yè)要滿足客戶需求，為客戶提供價值，但不能做“仆人”。因此，營銷目標必須注重產(chǎn)出，注重企業(yè)在營銷活動中的回報。一切營銷活動都必須以為顧客及股東創(chuàng)造價值為目的。STPSTP指的是市場細分(Segmentation)、目標市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning),它是戰(zhàn)略性營銷的核心內(nèi)容。由于STP中也有一個市場定位，所以人們很容易把它和特勞特的定位理論相混淆。市場細分的概念由溫德爾.史密斯1956年正式提出，哈佛大學教授泰德.李維特教授在《營銷近視病》一書中說道：“根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有消費者的需要(NEEDS)，而消費者的需要隨時可能改變?！备鶕?jù)STP的概念，市場是一個綜合體，是多層次、多元化的消費需求集合體，任何企業(yè)都無法滿足所有的需求，企業(yè)應該根據(jù)不同需求、購買力等因素把市場分為由相似需求構成的消費群，即若干子市場。這就是市場細分。企業(yè)可以根據(jù)自身戰(zhàn)略和產(chǎn)品情況從子市場中選取有一定規(guī)模和發(fā)展前景，并且符合公司的目標和能力的細分市場作為公司的目標市場。隨后，企業(yè)需要將產(chǎn)品定位在目標消費者所偏好的位置上，并通過一系列營銷活動向目標消費者傳達這一定位信息，讓他們注意到品牌，并感知到這就是他們所需要的。直效營銷理論直效營銷(DirectMarketing)是一個很容易和直銷相混淆的概念。根據(jù)直效營銷協(xié)會的定義：直效營銷是一種為了在任何地方產(chǎn)生可度量的反應和/或達成交易而使用的一種或多種廣告媒體的交互作用的市場營銷體系。根據(jù)這個定義，營銷的重點放在了從顧客處獲得訂單，因此可以被稱為“直接訂單營銷”(Direct-orderMarketing)?，F(xiàn)在，直效營銷的范疇已經(jīng)越來越廣泛，更傾向于與顧客建立長期的關系(直接關系營銷)。直接營銷者給他們數(shù)據(jù)庫中經(jīng)過選擇的顧客經(jīng)常性地寄出生日賀卡、信息資料或小禮品；航空公司、酒店集團以及其他一些行業(yè)通過各種贈獎活動和方案，以建立強有力的顧客關系。直效營銷的主要渠道包括面對面推銷、直接郵遞營銷、目錄營銷、電話營銷、電視和其他直復媒體營銷、購物亭營銷和網(wǎng)上渠道。定位理論定位（Positioning），是由著名的美國營銷專家艾爾·列斯（AlRies）與杰克·特羅（Jack

Trout）于70年代早期提出來的，當時，他們在美國《廣告時代》發(fā)表了名為《定位時代》系列文章，以后，他們又把這些觀點和理論集中反映在他們的第一本著作《廣告攻心戰(zhàn)略》一書中，正如他們所言，這是一本關于傳播溝通的教科書。1996年，杰克·特羅整理了25年來的工作經(jīng)驗，寫出了《新定位》一書。也許是更加符合了時代的要求，但其核心思想?yún)s仍然源自于他們于1972年提出的定位論。定位理論的產(chǎn)生，源于人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞，可以歸結為信息爆炸時代對商業(yè)運作的影響結果?？萍歼M步和經(jīng)濟社會的發(fā)展，幾乎把消費者推到了無所適從的境地。首先是媒體的爆炸：廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)，錄音帶、錄像帶、光盤使消費者目不暇接。其次是產(chǎn)品的爆炸：僅電視就有大屏幕的、小屏幕的，平面直角的、超平的、純平的，從耐用消費品到日用品，都給人以眼花繚亂的感覺。再就是廣告的爆炸：電視廣告、廣播廣告、報刊廣告、街頭廣告、樓門廣告、電梯廣告，真可謂無孔不入。因此，定位就顯得非常必要。按照艾爾·列斯與杰克·特羅的觀點：定位，是從產(chǎn)品開始，可以是一件商品，一項服務，一家公司，一個機構，甚至于是一個人，也可能是你自己。定位并不是要你對產(chǎn)品做什么事情，定位是你對產(chǎn)品在未來的潛在顧客的腦海里確定一個合理的位置，也就是把產(chǎn)品定位在你未來潛在顧客的心目中。定位可以看成是對現(xiàn)有產(chǎn)品的一種創(chuàng)造性試?！案淖兊氖敲Q、價格及包裝，實際上對產(chǎn)品則完全沒有改變，所有的改變，基本上是在作著修飾而已，其目的是在潛在顧客心中得到有利的地位”。定位的方法在廣告泛濫、信息爆炸，消費者必然要用盡心力篩選掉大部分垃圾。例如，盡管市場上飲料眾多，人們只知道有可口可樂、娃哈哈、樂百氏等幾種品牌，并且這些品牌在他們心目中還是有一定順序的，不用說，可口可樂一定是第一，至于第二、第三就要看廠家的定位策略了。人們總是容易記住第一名，如誰都知道世界第一高峰是珠穆拉瑪峰，但極少有人能說出第二大高峰，人們能很快說出體育比賽的冠軍，亞軍則不易給人留下印象。所以，在具體操作中營銷人員要善于找出自己品牌所擁有的令人信服的某種重要屬性或利益。通過一定的策略和方法，讓自己的品牌給人們留下深刻的印象。這些方法一般有：強化自己已有的定位。既然現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務在消費者心目中都有一定的位置，如果這種定位對企業(yè)有利的話，就要反復向人們宣傳這種定位，強化本企業(yè)的產(chǎn)品在消費者心目的形象，也就是自己的特色，而這種強化必須是實事求是的。如，在我國的冰箱生產(chǎn)廠家中，海爾反復強調(diào)自己的“高品質(zhì)”，新飛則宣傳自己是節(jié)能冰箱，而美菱把文章做在了“保鮮”上。比附定位。使定位對象與競爭對象（已占有牢固位置）發(fā)生關聯(lián)，并確立與競爭對象的定位相反的或可比的定位概念。如美國一家處于第二位的出租汽車公司，在廣告中反復宣傳：我們是第二，所以我們更加努力啊。這樣，既強化了自己與第一的關系，又表明了自己處于弱者的位置，更易引起人們“同情弱者”的共鳴。單一位置策略。處于領導地位者，要以另外的新品牌來壓制競爭者。因為每一個品牌都在其潛在顧客心目中安置了獨自所占據(jù)的一個特定處所。這是作為市場領導者所要采取的策略。既然自己是老大，“臥榻之側(cè)，哪容他人酣睡”，因此，在各種場合宣傳自己第一的形象自然就在情理之中。尋找空隙策略。尋求消費者心目中的空隙，然后加以填補。其中有價格（高低），性別，年齡，一天中的時段，分銷渠道，大量使用者的位置等各種空隙。如，萬寶路在美國是著名的香煙品牌，而一個叫窈窕牌的香煙品牌，就是以女性抽煙者為突破口挑戰(zhàn)萬寶路而大獲成功。類別品牌定位。當一個強大的品牌名稱成了產(chǎn)品類別名稱的代表或代替物時，必須給公司一個真正成功的新產(chǎn)品以一個新的名稱，而不能采用“搭便車”的做法，沿襲公司原有產(chǎn)品的名稱。這像“蹺蹺板”原理，當一種上來時，另一種就下去。因為一個名稱不能代表兩個迥然不同的產(chǎn)品。寶潔公司的多品牌策略就大有可取之處。再定位。也就是重新定位，意即打破事物（例如產(chǎn)品）在消費者心目中所保持的原有位置與結構，使事物按照新的觀念在消費者心目中重新排位，調(diào)理關系，以創(chuàng)造一個有利于自己的新的秩序。這意味著必須先把舊的觀念或產(chǎn)品搬出消費者的記憶，才能把另一個新的定位裝進去。海爾在最初是以宣傳自己冰箱的品質(zhì)優(yōu)良作為定位，而在產(chǎn)品延伸之后，很快就突出了“中國造”、“向國際營銷商授權”等新的定位。需要指出的是，由于艾爾·列斯與杰克·特羅都是廣告人出身，他們的定位理論往往局限于一種廣告?zhèn)鞑ゲ呗?，強調(diào)讓產(chǎn)品占領消費者心目中的空隙。目前，定位理論對營銷的影響遠遠超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變?yōu)闋I銷策略的一個基本步驟。這反映在營銷大師科特勒對定位下的定義中。他認為，定位是對公司的提供物（原文是offer）和形象的策劃行為，目的是使它在目標消費者的心目中占據(jù)一個獨特的有價值的位置。因此，“營銷人員必須從零開始，使產(chǎn)品特色確實符合所選擇的目標市場?！笨铺乩瞻寻瑺枴ち兴古c杰克·特羅的定位理論歸結為“對產(chǎn)品的心理定位和再定位”。顯然，除此之外，還有對潛在產(chǎn)品的定位。這就給定位理論留下了更為廣闊的發(fā)展空間。帕累托法則（80/20法則、二八定律、帕累托定律、最省力法則、不平衡原則）一、什么是80/20法則80/20效率法則（the80/20principle），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。此法則是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的。80/20的法則認為：原因和結果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。一般情形下，產(chǎn)出或報酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。原因與結果、投入與產(chǎn)出、努力與報酬之間的關系往往是不平衡的。若以數(shù)學方式測量這個不平衡，得到的基準線是一個80/20關系；結果、產(chǎn)出或報酬的80％取決于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大約80％的資源是由世界上15％的人口所耗盡的；世界財富的80％為25％的人所擁有；在一個國家的醫(yī)療體系中，20％的人口與20％的疾病，會消耗80％的醫(yī)療資源。80/20原則表明在投入與產(chǎn)出、原因與結果以及努力與報酬之間存在著固有的不平衡。這說明少量的原因、投入和努力會有大量的收獲、產(chǎn)出或回報。只有幾件事情是重要的，大部分都微不足道。80/20關系提供了一個較好的基準。一個典型的模式表明，80%的產(chǎn)出源自20%的投入；80%的結論源自20%的起因；80%的收獲源自20%的努力。80/20原則包含在任何時候?qū)υ虻撵o態(tài)分析，而不是動態(tài)的。使用80/20原則的藝術在于確認哪些現(xiàn)實中的因素正在起作用并盡可能地被利用。80/20這一數(shù)據(jù)僅僅是一個比喻和實用基準。真正的比例未必正好是80%：20%。80/20原則表明在多數(shù)情況下該關系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。80/20原則極其靈活多用?！八苡行У剡m用于任何組織、任何組織中的功能和任何個人工作?！彼畲蟮挠锰幵谟冢寒斈惴直娉鏊须[藏在表面下的作用力時，你就可以把大量精力投入到最大生產(chǎn)力上并防止負面影響的發(fā)生。80/20法則專家告訴我們，要遵守下列事項：鼓勵特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力；尋求捷徑，而非全程參與；選擇性尋找，而非巨細無遺的觀察；在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現(xiàn)；在日常生活中，找人來負責一些事務，我們可以讓園藝師、汽車工人、裝潢師和其他專業(yè)人士來發(fā)揮最大的效益，不需事必躬親；小心選擇事業(yè)和雇員，如果可能，就自己當老板；只做我們最能勝任且最能從中得到樂趣的事；從生活的深層去探索，找出那些關鍵的20％，以達到80％的好處；平靜，少做一些，鎖定少數(shù)能以80/20法則完成的目標，不必苦苦追求所有機會。當我們處于創(chuàng)造力巔峰，幸運女神眷顧的時候，務必善用這少有的“幸運時刻”。二、80/20法則能做什么？80/20法則是如此普遍，凡是認真看待80/20法則的人，都會從中得到有用的認識，有時甚至因此而改變命運。運用80/20法則有兩種方法：80/20分析法和80/20思想。1、80/20分析法80/20分析法檢驗兩組類似數(shù)據(jù)之間的關系，并用來改變它們所描述的關系。一個主要用途是去發(fā)現(xiàn)該關系的關鍵起因——20%的投入就有80%的產(chǎn)出，并在取得最佳業(yè)績的同時減少資源損耗。假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么這部分人應該是啤酒制造商注意的對象。盡可能爭取這20％的人來買，最好能進一步增加他們的啤酒消費。啤酒制造商出于實際理由，可能會忽視其余80％喝啤酒的人，因為他們的消費量只占30％。同樣的，當一家公司發(fā)現(xiàn)自己80％的利潤來自于20％的顧客時，就該努力讓那20％的顧客樂意擴展與它的合作。這樣做，不但比把注意力平均分散給所有的顧客更容易，也更值得。再者，如果公司發(fā)現(xiàn)80％的利潤來自于20％的產(chǎn)品，那么這家公司應該全力來銷售那些高利潤的產(chǎn)品。80/20分析法的第二個主要用途是對80%的投入只產(chǎn)出20%的生產(chǎn)狀況進行改進，使之發(fā)揮有效作用。不同于線性思維，我們應該系統(tǒng)并謹慎地應用80/20分析法，因為線性思維會導致對80/20原則的誤解，也可能會導致濫用?！安灰p易地認為某一變量是關鍵的原因是其他每個人都會關注……這就是線性思維。80/20分析法賦予的最有價值的洞察力總是檢驗別人都忽視的非線性關系。”2、80/20思想80/20思想如果運用到日常生活中，它能幫助你改變行為并把注意力集中到最重要的20%的事情上。80/20思想的行動結果就是使你以少獲多。使用80/20思想，你必須不斷自問：20%憑什么因素能導致80%？不要想當然地認為是你知道的答案，還是用點時間好好想想。一份真正的深刻領悟需要上百份的知覺和感覺上的理解。3、80/20原則和你的商務將80/20原則應用于商務的主要思想就是怎樣以最少的資金和努力來獲取最大的利益和價值。通過實際應用這個原則，任何個人商務都能獲益無限。原則最重要的用法是“明確你在何處獲利，同樣重要地明確你在哪里失利。每個實業(yè)家都認為他們已經(jīng)知道，可他們幾乎都錯了。如果他們有正確的概念，那么整個經(jīng)營面貌將大為改觀”。該策略就是找出你目前正在贏利的地方，它可以是一件產(chǎn)品，一個市場，一種顧客類型,一門技術，一個銷售渠道，一個部門，一個國家，一筆交易，一名員工或一個團隊。充分關注他們并找出你沒抓住的環(huán)節(jié)加以解決。4、80/20原則和革新革新是未來競爭優(yōu)勢的關鍵。如果你使用80/20原則并考慮以下幾點意見，革新將變得更簡單：顧客所獲價值的80%與你組織所作努力的20%有關；產(chǎn)品或服務的利益的80%由成本的20%提供；在你從事的行業(yè)中有80%的利潤由所有商行的20%創(chuàng)造。如果你不是其中之一，想想他們做對了什么而你又做錯了什么；你資源的80%僅僅創(chuàng)造了20%的價值，這一比率總是給真正的企業(yè)家和改革家創(chuàng)造套購機會。5、在商業(yè)中，有十個頂尖領域值得你去應用80/20法則戰(zhàn)略：除非你用80/20原則仔細觀察過你企業(yè)的不同層面并重新制定你的戰(zhàn)略，否則你幾乎不可避免地要為太多人浪費太多精力。“這個原則對確定您的事業(yè)發(fā)展方向具有極大價值?！辟|(zhì)量：很小比例的質(zhì)量缺陷往往造成最頻繁的質(zhì)量問題。如果你彌補了最關鍵的20%的質(zhì)量缺口，你將獲得80%的利益。僅僅靠糾正20%的起因，你就可排除80%的客戶投訴。降低成本:“所有降低成本的有效技術都采用80/20的三個洞察力：簡化，通過排除無益活動；集中，在改進的幾個關鍵推動力上；和業(yè)績比較?！苯档统杀臼且豁棸嘿F的業(yè)務，請集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潛力降低成本的地方。市場：營銷應致力于提供優(yōu)質(zhì)服務，而現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務的20%創(chuàng)造了80%的利潤。應該以最大努力來留住為公司提供80%利潤的20%的客戶。銷售：監(jiān)管銷售業(yè)績的關鍵是停止考慮平均力量，而要開始考慮80/20原則。留住表現(xiàn)佳的銷售員，讓每個人都能采用取得投入、產(chǎn)出的最高比率的方法。讓銷售員努力用20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，并把握那些能做成80%生意的和創(chuàng)造80%的利潤的客戶。信息技術：投資的回報通常遵循80/20原則：所得利益的80%源自最簡單系統(tǒng)的20%。大多數(shù)軟件用80%的時間僅僅完成20%的有效指令。決策和分析：收集80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的20%的時間內(nèi)，作出80%的相關分析。庫存管理：大約80%的存貨僅僅占據(jù)所有銷售額的20%。管理：任何工程的80%的價值源自20%的行為。協(xié)商：問題的20%或更少將包含爭議部分的80%的價值；在最后20%的有效時間內(nèi)將會出現(xiàn)80%的讓步。要想成功進行管理變革以及成功地將80/20理論運用到你的公司，你需要證明簡單就是美并講明原因。除非你明白這一點，否則你永遠都不會放棄你目前業(yè)務上沒有效益的80%及其管理費用。不要單一地應用80/20分析法和策略。像任何簡單而實用的工具，80/20分析法有時會被誤解、誤用，成為經(jīng)常犯錯誤的借口。如果不恰當并直接運用80/20分析法，它會讓你誤入歧途。你需要始終警惕，不要犯邏輯上的錯誤。長尾理論：記錄Rhapsody每月統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并把它們畫在一張圖上，就可以發(fā)現(xiàn)該公司和其它任何唱片店一樣，都有相同的符合“冪指數(shù)”形式的需求曲線—對排行榜前列的曲目都有巨大的需求，尾部快速下降的部分代表的是不太流行的曲目。但是最有趣的事情是深入挖掘排名在40000以后的歌曲，而這個數(shù)字正是普通唱片店的流動庫存量（最終會被銷售出去的唱片的數(shù)量）。沃爾瑪在這些排名在40000以后的唱片上的銷量幾乎為零，要么沃爾瑪就沒有銷售此類唱片，要么就是此類邊緣唱片的少數(shù)潛在本地客戶沒有能夠找到它們或者他們就從來沒有走進過沃爾瑪商店。Rhapsody的需求一直源源不斷。不僅位于排行榜前10萬的每個曲目每個月都至少會點播一次，而且前20萬、30萬、40萬的曲子也是這樣。只要Rhapsody在它的歌曲庫中增加了曲子，就會有聽眾點播這些新歌曲，盡管每個月只有少數(shù)幾個人點播了它們，而且還分布在世界上不同的國家。這就是長尾理論。根據(jù)wikipedia的解釋，長尾（LongTail）是2004年ChrisAnderson在給連線雜志的文章中首次使用的詞匯，用以描述某種經(jīng)濟模式如A或Netflix。長尾術語也普遍使用于統(tǒng)計學中，如對財富分布或詞匯應用的統(tǒng)計。長尾理論的基本原理是：只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大。即眾多小市場匯聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量。下面是部分研究者所給出的長尾示意圖：圖1中含義表明了主體和長尾巴對總量之間的關系；圖2為資深搜索引擎營銷專家DannySullivan對用戶利用100個關鍵詞通過Overture檢索時為網(wǎng)站帶來的訪問量情況。圖1：主體和長尾巴對總量之間的關系圖2：100個關鍵詞通過Overture檢索時為網(wǎng)站帶來的訪問量從上述示意圖中可以看出，與20/80定律不同是，長尾理論中“尾巴”的作用是不能忽視的，經(jīng)營者不應該只關注頭部的作用。長尾理論已經(jīng)成為一種新型的經(jīng)濟模式，被成功應用于網(wǎng)絡經(jīng)濟領域領域。舉例來說，Google就有效地利用了長尾策略。google的Adwords廣告使得無數(shù)中小企業(yè)都能自如投放網(wǎng)絡廣告，而傳統(tǒng)的網(wǎng)絡廣告投放只是大企業(yè)才能涉足的領域。其Adsense廣告又使得大批中小網(wǎng)站都能自動獲得廣告商投放廣告。Adwords和Adsense因此匯聚成千上萬的中小企業(yè)和中小網(wǎng)站，其產(chǎn)生的巨大價值和市場能量足以抗衡傳統(tǒng)網(wǎng)絡廣告市場。如果google只是將市場的注意力放在20％的大企業(yè)身上（像許多門戶網(wǎng)站的網(wǎng)絡廣告策略那樣），那么也很難創(chuàng)造現(xiàn)在的輝煌了。同樣，網(wǎng)上零售巨人亞馬遜的商品包羅萬象，而不僅僅是那些可以創(chuàng)造高利潤的少數(shù)商品，結果證明，亞馬遜模式是成功的，而那些忽視長尾，僅僅關注少數(shù)暢銷商品的網(wǎng)站經(jīng)營狀況并不理想。邊際效應：理論上來講:邊際成本表示當產(chǎn)量增加1個單位時,總成本增加多少.一般而言,隨著產(chǎn)量的增加,總成本遞減的增加,從而邊際成本下降,也就是說的是規(guī)模效應.機會成本就是廠商將投入生產(chǎn)的要素投入其他領域可能帶來的最大收益.舉例來講:機器原來生產(chǎn)A產(chǎn)品,可得一筆利潤收入,現(xiàn)在改用來生產(chǎn)B產(chǎn)品的機會成本就是它生產(chǎn)A產(chǎn)品可能得到的凈收入.機會成本為投資者選擇獲利最大的方案提供了準確的依據(jù).邊際效應，有時也稱為邊際貢獻，是指消費者在逐次增加1個單位消費品的時候，帶來的單位效用是逐漸遞減的（雖然帶來的總效用仍然是增加的）。邊際效應的應用非常廣泛，例如經(jīng)濟學上的需求法則就是以此為依據(jù)，即：用戶購買或使用商品數(shù)量越多，則其愿為單位商品支付的成本越低（因為后購買的商品對其帶來的效用降低了）。當然也有少數(shù)例外情況，例如嗜酒如命的人，是越喝越高興，或者集郵愛好者收藏一套文革郵票，那么這一套郵票中最后收集到的那張郵票的邊際效應是最大的。SWOT分析模型簡介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析算是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。WhySWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動Focus在自己的強項和有最多機會的地方。SWOT模型含義介紹優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。(1)機會與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是，另外一種比較常見的方法就是。(2)優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：(1)建立這種優(yōu)勢要多長時間?(2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？(3)競爭對手做出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。SWOT分析步驟(1)確認當前的戰(zhàn)略是什么？(2)確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（或者）(3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。(5)將結果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進行SWOT分析的時候必須考慮全面。進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。3C戰(zhàn)略三角模型3C模型簡介3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物（KenichiOhmae）提出的，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何時，都必須考慮這三個因素，即1.公司自身（Corporation）。2.公司顧客（Customer）。3.競爭對手（Competition）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競爭優(yōu)勢：選擇性和程序化。企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據(jù)領先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。以自制或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉(zhuǎn)包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關重要的影響。提高成本效益。通過以下三種基本方式實現(xiàn)1.較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。2.簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)：受理的訂單。提供的產(chǎn)品。執(zhí)行的功能。這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。3.將企業(yè)某項業(yè)務的關鍵功能與其他業(yè)務共享，甚至于與其他公司共享。經(jīng)驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。顧客戰(zhàn)略依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。顧客群體的合理劃分法：按消費目的劃分。即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。以咖啡為例。一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。按顧客復蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務才是他們真正需求的。消費者組合的變化：隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。競爭者戰(zhàn)略大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。具體思路如下：品牌形象差異化。和的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。當產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。利潤和成本結構差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務上，追求最大可能的利潤。其次，在與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。很顯然，（BigThreeMarketPlayers）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產(chǎn))。他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現(xiàn)流線型的。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產(chǎn)生的浪費還包括，人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最后配置資金。公司首先應該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業(yè)務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置。一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產(chǎn)項目上去。凡勃倫效應（vebloneffect）美國經(jīng)濟學家提出凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們凡勃倫效應有一天，一位禪師為了啟發(fā)他的門徒，給他的土地一塊石頭，叫他去蔬菜市場，并且試著賣掉它，這塊石頭很大，很美麗。但是師父說：“不要賣掉它，只是試著賣掉它。注意觀察，多問一些人，然后只要告訴我在蔬菜市場它能賣多少。”這個人去了。在菜市場，許多人看著石頭想：它可作很好的小擺件，我們的孩子可以玩，或者我們可以把它當作稱菜用的秤砣。于是他們出了價，但只不過幾個小硬幣。那個人回來。他說：“它最多只能賣幾個硬幣?！睅煾刚f：“現(xiàn)在你去黃金市場，問問那兒的人。但是不要賣掉它，光問問價?！睆狞S金市場回來，這個門徒很高興，說：“這些人太棒了。他們樂意出到1000塊錢?！睅煾刚f：“現(xiàn)在你去珠寶市場那兒，低于50萬不要賣掉。”他去了珠寶商那兒。他簡直不敢相信，他們竟然樂意出5萬塊錢，他不愿意賣，他們繼續(xù)抬高價格——他們出到10萬。但是這個門徒說：“這個價錢我不打算賣掉它。”他們說：“我們出20萬、30萬！”這個門徒說：“這樣的價錢我還是不能賣，我只是問問價?！彪m然他覺得不可思議：“這些人瘋了！”他自己覺得蔬菜市場的價已經(jīng)足夠了，但是沒有表現(xiàn)出來。最后，他以50萬的價格把這塊石頭賣掉了。他回來，師父說：“不過現(xiàn)在你明白了，這個要看你，看你是不是有試金石、理解力。如果你不也要更高的價錢，你就永遠不會得到更高的價錢?！痹谶@個故事城，師父要告訴徒弟是關于實現(xiàn)人生價值的道理，但是從門徒出售石頭的過程中，卻反映出一個經(jīng)濟規(guī)律：凡勃倫效應。我們經(jīng)常在生活中看到這樣的情景：款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀念表、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎“天價”的商品流通，往往也能在市場上走俏。其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟學家注意到，因此被命名為“凡勃倫效應”。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和