跨國公司戰(zhàn)略管理課件

一、引言：戰(zhàn)略管理的有效性“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)對發(fā)展方向、長期目標及其實現路徑的系統(tǒng)認識和統(tǒng)一行動（三性：長期性、全局性和競爭性）?！皯?zhàn)略管理”則是企業(yè)實施其戰(zhàn)略的計劃、組織、協(xié)調與控制的活動過程，是企業(yè)管理的一個基本組成部分。最早將戰(zhàn)略運用于企業(yè)管理的巴納德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年發(fā)表的《經理的職能》中首次將組織理論從企業(yè)理論和戰(zhàn)略理論中分離出來。但最早提出“企業(yè)戰(zhàn)略管理”概念的卻是安索夫（H.I.Ansoff）?！稄膽?zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》1976。公司戰(zhàn)略管理的核心：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理分析框架（美國管理學家戴維·貝贊可《公司戰(zhàn)略經濟學》）：1、企業(yè)邊界（boundariesofthefirm）2、市場與競爭分析（marketandcompetitiveanalysis）3、競爭定位與動態(tài)調整（positionanddynamics）4、內部組織（internalorganzation）其中，2、3問題是產業(yè)組織問題，

1、4是企業(yè)組織問題，所有這些問題均涉及到競爭問題，是以競爭為核心的戰(zhàn)略分析框架。戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略規(guī)劃）是否有效？戰(zhàn)略管理的“三重謬誤”（Miatzberg）預測性謬誤分離性謬誤正式性謬誤滾動性計劃、情景方案以及側重于戰(zhàn)略方向性增加決策的參與度戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行程序之間的平衡性“謬誤”的克服戰(zhàn)略規(guī)劃能否成為競爭優(yōu)勢？一種觀點認為：在完全競爭的市場結構下，正式的戰(zhàn)略規(guī)劃不能成為競爭優(yōu)勢的來源，但戰(zhàn)略規(guī)劃過程中發(fā)現的獨特資源和能力則是競爭優(yōu)勢的來源另一種觀點認為：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種生產要素。按照要素的可得性而區(qū)分為兩種情況：

（1）“規(guī)劃均衡行業(yè)”（指戰(zhàn)略規(guī)劃普遍流行的行業(yè)）：戰(zhàn)略規(guī)劃“資源”均等，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效無關（2）“戰(zhàn)略規(guī)劃要素市場不完善的行業(yè)”，一些企業(yè)難以獲得戰(zhàn)略規(guī)劃要素，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)財務績效正相關二、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1、早期戰(zhàn)略管理理論代表學派代表人物特點競爭問題計劃學派巴納德《經理的職能》（1938）

強調企業(yè)對外部環(huán)境的預測和適應性。

對競爭力和競爭優(yōu)勢較少關注

錢德勒《戰(zhàn)略與結構》（1962）安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》（1965）2、戰(zhàn)略管理理論的基本形成

代表學派代表人物特點競爭問題計劃學派安索夫：《戰(zhàn)略管理思想》1972；《戰(zhàn)略管理理論》1979強調戰(zhàn)略管理是一個正式計劃過程

（同前）設計學派安德魯斯（哈佛商學院）：《經營戰(zhàn)略論》1971；《戰(zhàn)略管理》1979

提出SWOT分析矩陣*認為競爭優(yōu)勢來自于對內外部環(huán)境的分析優(yōu)勢——劣勢——機會——威脅矩陣

SWOT(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)

內部條件外部環(huán)境優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO（優(yōu)勢+機會）WO（劣勢+機會）威脅（T）ST（優(yōu)勢+威脅）WT（劣勢+威脅）3、戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展結構學派波特《競爭戰(zhàn)略》1980產業(yè)結構分析*

競爭優(yōu)勢來自于產業(yè)定位能力學派譜拉哈拉德（Prahalad）《企業(yè)核心能力》1990提出企業(yè)核心能力概念

關注企業(yè)的持久競爭力資源學派沃納菲爾特《基于資源的企業(yè)觀》1984強調產業(yè)環(huán)境與核心能力的結合

核心能力與資源、環(huán)境的匹配戰(zhàn)略聯盟學派簡·霍譜蘭德等強調聯盟合作、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略價值提出“競合”理念學派代表人物特點與貢獻競爭問題三、跨國公司戰(zhàn)略管理理論

（一）管理哲學與戰(zhàn)略控制（H.V.Perlmutter）

公司管理哲學戰(zhàn)略控制方式價值體系發(fā)展路徑管理方法企業(yè)文化種族中心觀（母公司主導）多中心觀（子公司自主地理分權）區(qū)域中心觀（地區(qū)總部）全球中心觀（公司的全球利益）（二）沖突定因論普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨國公司的戰(zhàn)略主要是由3組相互沖突的力量協(xié)同作用的結果。

戰(zhàn)略經濟約束：競爭能力技術水平產品差異等組織約束：公司組織適應外部環(huán)境的能力政治約束：東道國政府的政策(三)波特的國際競爭戰(zhàn)略模型

波特模型（1）：一般性國際競爭戰(zhàn)略模型1986年，波特（M.E.Porter）在《國際競爭變化類型》一書中，將國內競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模型運用于國際競爭（故稱“一般”）提出的戰(zhàn)略管理理論。

一般性國際競爭戰(zhàn)略模型低協(xié)調程度高全球戰(zhàn)略國別中心戰(zhàn)略全球成本領先受保護市場全球市場細分國別反應贏得行業(yè)的全球顧客市場受東道國政府保護占領世界的細分市場滿足國別的特殊需要波特模型（2）：價值活動配置理論

1986年，波特以全球價值鏈與一般性國際競爭模型為基礎，從價值活動國際配置與協(xié)調的角度，分析跨國公司戰(zhàn)略的類型。（1）“配置”：衡量跨國公司多種價值活動在一個地區(qū)的集中度，集中度越高，跨國公司越是從這個地區(qū)來服務其國際網絡的。（2）“協(xié)調”：跨國公司如何整合分散的的價值活動。價值活動配置理論子公司廣泛協(xié)調

國家為中心戰(zhàn)略

出口，分散經營

純粹的全球戰(zhàn)略

高低活動的協(xié)調性地理分散地理集中活動的配置價值生產（四）“一體化——反應（響應）”模型

一體化決定因素多國顧客對企業(yè)的重要性多國競爭者的出現投資密集度高（分攤投資）技術密集度高（全球協(xié)調）降低成本壓力（規(guī)模經濟）需求的普遍性原材料能源（接近原料地）

當地化響應決定因素顧客需求的差異性分銷渠道的差異性替代品的可供應性市場結構東道國政府的需要

一體化——反應方格圖

高低低高一體化的需要當地化響應需要以產品為重點多重點戰(zhàn)略區(qū)域中心戰(zhàn)略子公司自主全球企業(yè)管理四、戰(zhàn)略管理過程（一）戰(zhàn)略環(huán)境差異

國內經營跨國公司文化因素語言單一、管理哲學接近、管理方式相似語言多樣、管理文化多元、管理方式差異市場因素市場相對統(tǒng)一；信息流轉便捷；金融環(huán)境相似；單一貨幣市場分割；信息流轉難度大；金融環(huán)境差異大；匯率風險政府因素政府干預少；政策法規(guī)明確國家干預；政治因素敏感；政策法規(guī)易變環(huán)境穩(wěn)定性相對穩(wěn)定多國環(huán)境不穩(wěn)定，受大公司左右（二）跨國公司管理層次與戰(zhàn)略制定

公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司最高層制定的總體戰(zhàn)略，需經董事會批準由業(yè)務主管（經理）制定各職能部門經理負責制定指導職能部門的工作是對經營戰(zhàn)略的細化；公司資源總體配置：公司總體發(fā)展方向保持公司的核心競爭能力規(guī)定職能部門的業(yè)績目標對子公司進行資產重組與公司總體戰(zhàn)略保持一致。如果公司是單一業(yè)務，則經營戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略保障職能的協(xié)調性確定投資重點（三）跨國公司戰(zhàn)略管理過程明確宗旨目標定位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估反饋（戰(zhàn)略調整）核心業(yè)務界定

業(yè)績

外部環(huán)境內部條件激勵機制戰(zhàn)略目標財務目標戰(zhàn)略管理的核心環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略分析環(huán)境分析產業(yè)分析競爭對手分析公司自我分析經濟因素：國民產出、國民收入、價格以及產業(yè)發(fā)展階段等政治因素：政府政策、匯率、勞工政策等文化因素：觀念信仰、教育、溝通方式、社會組織等法律因素：壟斷與競爭法律、產權保護、稅收等自然因素：地理位置、氣候特征、資源狀況環(huán)境分析12產業(yè)分析結構——行為——績效分析法經營績效技術進步盈利能力企業(yè)增殖3競爭對手分析競爭范圍當地·區(qū)域·多國·全球競爭意圖爭奪市場地位·戰(zhàn)勝特定對手·維持現狀市場目標擴張·維持·高利潤率低占有率競爭地位鞏固型·中等地位·收縮戰(zhàn)線·領導地位競爭方式·進攻型·防御型·混合型·追隨型競爭戰(zhàn)略成本領先·差別化·技術領先分析的內容4

評價現行戰(zhàn)略 與競爭對手比較分析 主要問題分析公司自我分析五、跨國公司進入戰(zhàn)略選擇

（一）公司的海外擴展進程出口銷售子公司服務機構分銷系統(tǒng)海外直接投資（FDI）許可證經營X公司本土企業(yè)X公司跨國公司美國經濟學家艾倫·夏皮羅（A.C.Shapiro）跨國公司分類（1）基于創(chuàng)新的跨國公司：技術+新產品（2）成熟的跨國公司：規(guī)模經濟（3）發(fā)展后期的跨國公司：成本優(yōu)勢X（4）“天生全球化”（boruglobals）企業(yè)（20世紀80年代）“天生全球化”（boruglobals）企業(yè)傳統(tǒng)理論：企業(yè)國際化程度的決定：資源占有規(guī)模企業(yè)年齡（知識積累）國際化程度天生全球化企業(yè)定義1：在成立的初始階段就利用多國資源并在多國市場銷售產品而獲利的組織。定義2：在成立早期就在國際市場從事經營活動的“小型技術導向型”公司。

公司規(guī)模小于500人年銷售額低于1億美元在行業(yè)中保持“邊緣領先”（leading-edge）生產的高技術產品主要滿足“利基（niche）市場”的需求。天生跨國公司的特征（麥肯錫的研究）（1）將世界市場作為一個完整市場，而不是國內市場的延伸（2）成立不到2年內即有一種以上的產品出口，且出口額超過其總銷售額的1/4（3）企業(yè)家活躍，往往是重大技術創(chuàng)新的結果（4）產品創(chuàng)意強（5）產品有較大的價值增值，通常為工業(yè)品不同類型跨國公司比較天然跨國公司大型跨國公司傳統(tǒng)國際化小企業(yè)所處行業(yè)高技術各類傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)規(guī)模小企業(yè)大企業(yè)小企業(yè)企業(yè)年齡短長長國際化時間成立不久成立之后很久成立之后很久國際化進程跳躍式漸進式漸進式國際化程度高高低產品市場niche市場全球市場母國和東道國天生全球化公司產生的原因（1）外因全球利基市場增加國內市場的擠出效應互聯網技術（2）內因企業(yè)家精神學習能力網絡關系（二）進入動機分析1、產品—市場型成長戰(zhàn)略以安索夫“產品—市場（需求）矩陣”為基礎所形成的海外擴張模式。

（一）跨國公司成長戰(zhàn)略模式“產品——市場”矩陣新產品原產品原市場新市場Ⅰ市場滲透戰(zhàn)略Ⅱ市場開發(fā)戰(zhàn)略Ⅳ產品開發(fā)戰(zhàn)略Ⅲ多角化經營戰(zhàn)略2、資源——生產型成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點：以公司的生產體系為核心，以獲取海外資源目標。適用范圍：資源相對匱乏的國家。

3、一體化（整合）成長戰(zhàn)略一體化不同生產階段的整合相似產品生產的整合縱向一體化橫向一體化垂直一體化的路徑選擇

內部投資與外部并購完全一體化與漸向一體化

1、一體化項目的規(guī)模2、管理與經營技能通常是選擇后者：即部分一體化，其余產品或服務則從外部市場購入

水平一體化區(qū)位優(yōu)勢的利用生產的當地化進入壁壘的提高戰(zhàn)略績效來源（二）進入動機分析

1、市場指向型以占有海外市場、提高公司市場占有率為目標的進入指向：（1）領先進入市場：適用于具有新產品生產壟斷優(yōu)勢的企業(yè)；（2）擴充新市場：原有市場沒有受到威脅，廠商也力求擴大新市場，先入為主；（3）跟隨行動（Band-WagonEffect）寡頭同行的進入動機。

2、勞動力指向型利用廉價勞動力資源為目標勞動力價格的高低：工資率與勞動生產率。兩國勞動生產率差異＜兩國工資率差異此類跨國投資，主要不是為占有當地市場，而是向第三國出口。

3、自然資源指向型獲取廉價的或稀缺的自然資源。在東道國建立垂直型分工體系。利益沖突。4、其他動機（1）規(guī)避貿易壁壘型（2）大型跨國公司生產與營銷體系的國際化三、目標國家選擇

（一）目標國家選擇指標序列

目標國家市場需求分析市場因子特定產品的需求

市場指標（1）市場規(guī)模（2）市場密度（3）市場增長

（二）目標國家決策中小強低中風弱險強大高中風險弱吸引力競爭優(yōu)勢風險

五、進入方式

跨國公司的參股形式

1．95%-100%獨資經營（《中華人民共和國外資企業(yè)法》“全部”）

2．51-94%，多數控股

3.50%對等控股

4．49%少數控股

5．雙方各49%（第三方2%）合資經營（一）獨資企業(yè)（外資企業(yè)）

1、概念：在我國，外商獨資企業(yè)是由外國的企業(yè)、其他經濟組織或個人，在中國境內設立的全部資本由外國投資者投資的企業(yè)，或稱“外資企業(yè)”。企業(yè)所獲利潤全部歸外國投資者所有。2、投資目的：絕對控制子公司，保障母公司的優(yōu)勢2、選擇因素：（1）東道國政策傾向；（2）母公司控制偏好：（3）管理技術與文化因素（4）缺乏合資人（二）合資經營（中外合資企業(yè)）1、概念：中外合資企業(yè)：由外國公司、企業(yè)和其他經濟組織或個人，同中國的公司、企業(yè)或其他經濟組織，在中國境內共同投資、共同經營、共享利潤、共擔風險的股權式有限責任公司。投資各方按注冊資本投資比例（股權）分享利潤和分擔風險及虧損。在我國，外商獨資企業(yè)根據《中華人民共和國外資企業(yè)法》的規(guī)定設立，中外合資企業(yè)根據《中華人民共和國中外合資經營企業(yè)法》的規(guī)定設立。2、選擇因素§東道國政策法律§需要取得當地重要的資源§借助當地企業(yè)進入當地市場§跨國公司資金或經營能力不足§管理風格：控制偏好相對較弱3、

合資經營的矛盾

§利潤留成與紅利分配比例

§銷售政策

§各子公司的地理布局

§合資企業(yè)的資產定價

§其他：質量標準；商標使用等4、跨國公司對合資企業(yè)的控制

控制方法（1）所有權控制（2）絕對控股權的替代辦法（3）合同與協(xié)議控制（4）人事控制（5）技巧性控制（2）無多數股權的替代辦法

替代辦法安排更多的合伙人，形成相對多數吸收境外關聯企業(yè)作為合伙人吸收當地金融機構作為合伙人在當地市場上出售更多的股票（3）管理權談判：合同與協(xié)議控制合同與協(xié)議控制（4）人事控制方法人事控制控制高層管理者控制關鍵位置工資由母公司支付總經理紅利與贏利掛鉤期權制度總經理參加母公司活動升遷計劃財務采購人事（5）技巧性控制方法授權協(xié)議的條件和期限設備統(tǒng)計控制技巧性控制5、合資企業(yè)的設立與管理（1）合資企業(yè)的設立第一、合資者的考察

財務合資態(tài)度體制生產組織市場第二、合資企業(yè)模式選擇

A型：上游產品供應型合資企業(yè)合資企業(yè)原材料另部件供應關聯公司M關聯公司NA型合資企業(yè)的特點規(guī)模經濟，降低上游產品成本；母公司之間矛盾：轉移價格；合資企業(yè)與市場聯系被切斷。B型：研究開發(fā)型合資企業(yè)母公司A母公司B合資企業(yè)科研人員科研人員特點集中科研力量分攤科研經費研究內容不直接面對市場C型：市場開拓型合資企業(yè)母公司A母公司B產品產品合資企業(yè)1、與原競爭對手聯合；2、建立海外分銷渠道；3、掌握當地市場知識。特點（2）合資企業(yè)管理模式選擇管理模式優(yōu)點缺點適用范圍1、共同管理優(yōu)勢互補決策效率低雙方實力相當2、主輔制內部關系協(xié)調利益分配不均過渡性體制3、第三方管理管理上公正高效不能學習對方管理經驗服務業(yè)（三）非股權（低股權）安排“契約式進入方式”的統(tǒng)稱是跨國公司與東道國企業(yè)簽定不涉及股權投資合同而進行國際經濟技術合作的方式。非股權安排的種類非股權式合資經營：中外合作企業(yè)

（1）企業(yè)法律地位不同（法人）

（2）企業(yè)性質不同（股權：貨幣計價出資）

（3）權益分配規(guī)則不同（收益分配與風險分擔）（4）依據的法律不同。外國企業(yè)、其他經濟組織或個人，與中國的企業(yè)或其他經濟組織，按照《中外合作經營企業(yè)法》，經中國政府批準，在中國境內設立的，依照共同簽訂的合作經營合同，規(guī)定合作各方權利和義務的經濟組織。

（四）跨國并購跨國公司進入方式：綠地投資與跨國并購。共同點：取得目標企業(yè)的控制權。一般來說，綠地投資是FDI的初級階段，主要對發(fā)展中國家。區(qū)別：建立新企業(yè)，增加東道國資本存量和生產能力；跨國并購只是改變東道國現有企業(yè)的產權關系和管理結構。

并購（Merger&Acquisition）收購：對企業(yè)全部或部分資產產權的購買，如全部買下，則是吞并。兼并：被兼并企業(yè)喪失法人資格，或者是兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)都喪失法人資格，雙方產權合在一起重新獲得法人資格?？鐕就ㄟ^一定的程序和渠道，依照東道國的有關法律規(guī)定，取得對現有企業(yè)的全部或部分控制權。1、跨國并購的利弊

優(yōu)點缺點1、進入市場快，耗時少1、東道國限制政策（產業(yè)、員工安置）2、企業(yè)特殊資產的利用2、文化差異3、進入成本低：

現金購買常發(fā)生在企業(yè)經營困難時；通過證券市場收購則在股市低落期。3、目標企業(yè)價值評估難度大：

非上市公司缺乏市場評價標準；各國會計制度和方法差異;

財務報表的信息整合難度大。2、

跨國并購分類方法杠桿收購混合收購股票收購間接并購

全部收購縱向收購部分收購按收購結果劃分按雙方關系劃分集中收購現金收購直接并購

橫向收購并購方法并購形式并購類型現金收購、股票收購與杠桿收購比較現金收購股票收購杠桿收購凡不涉及公司股票的均可視為現金收購。形式簡單，收購方一旦支付了協(xié)議的收購的現金，即取得控制權。

目標公司的股東并不喪失其所有權，只是轉變?yōu)槭召彿降男鹿蓶|。

一家或幾家公司在銀行貸款或在金融市場融資進行收購。杠桿收購操作流程公司A公司B公司N組建組建組建收購公司債券市場借貸目標企業(yè)部分拍賣資金還貸資金或（五）跨國公司戰(zhàn)略聯盟

跨國公司戰(zhàn)略聯盟（StrategicAlliances），又稱“公司間協(xié)議”（InterfirmAlliances），或“國際戰(zhàn)略聯盟”（InternationalStrategicAlliances）。2個或2個以上的跨國公司為實現某一戰(zhàn)略目標，而建立的相互協(xié)作互為補充的合作關系。通過外部合伙關系，而不是內部增殖來提高公司價值。1、跨國戰(zhàn)略聯盟的原因、類型與特征（1）產生原因技術互補是基本動因爭奪市場是外部原因增強競爭力是內部動因

（2）聯盟類型互補型聯盟：西歐居多。共同研發(fā)；建立銷售網絡。。接受型聯盟：接受方通常是為了以市場換技術。

（3）戰(zhàn)略聯盟特征合作形式靈活：聯盟是非約束性的，非股權的松散式結合。戰(zhàn)略聯盟改變競爭理念，實現“柔性競爭”觀念。組織結構的創(chuàng)新。戰(zhàn)略聯盟不同于傳統(tǒng)的相互參股，而是擴大到各種生產要素的結合。一體化與獨立性并存。戰(zhàn)略聯盟主要目標12低成本快速度開拓市場優(yōu)勢資源共享優(yōu)化要素配置2、戰(zhàn)略聯盟目標3、戰(zhàn)略聯盟成功的條件（1）（2）（3）（4）行業(yè)和地區(qū)的相關性合作伙伴的實力對比合作形式的靈活性以購并作為歸宿在已進入的國家，宜跨國并購對新進入的國家，宜采取聯盟穩(wěn)定度：強強聯合？象蟻結合象蟻結合的問題：單方注入優(yōu)勢一方操控另一方最初合作協(xié)議調整：內外環(huán)境的變化

戰(zhàn)略聯盟的期限是有限的。聯盟往往導致收購，一方成為另一方的“自然收購者”。

(六)跨國公司進入方式理論研究進展1、研究線索跨國公司東道國市場股權投資股權