高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)題庫(kù)綜合模擬B卷附答案

高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)題庫(kù)綜合模擬B卷附答案

大題（共10題）一、甲公司系一家網(wǎng)絡(luò)科技類上市公司，為大宗煤炭現(xiàn)貨交易提供“線上——線下”電子商務(wù)平臺(tái)服務(wù)。2015年初，甲公司召開(kāi)董事會(huì)，討論通過(guò)了公司未來(lái)五年規(guī)劃，提出要通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張與效益增長(zhǎng)。為落實(shí)董事會(huì)要求，甲公司管理層研究擬定了“一攬子”并購(gòu)方案，要點(diǎn)如下：(1)并購(gòu)對(duì)象的選擇。大宗煤炭現(xiàn)貨交易的價(jià)值鏈流程為：上游煤炭生產(chǎn)商將貨物賣給煤炭中間交易商，煤炭中間交易商再將貨物賣給下游發(fā)電廠等需求客戶，中間服務(wù)商為上游煤炭生產(chǎn)商、中間交易商和下游需求客戶提供相關(guān)服務(wù)(比如，融資服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)、交易平臺(tái)和大數(shù)據(jù)分析服務(wù)等)。甲公司作為該價(jià)值鏈流程中的中間服務(wù)商，僅提供交易平臺(tái)和大數(shù)據(jù)分析服務(wù)。為拓展服務(wù)鏈條，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高盈利水平，甲公司基于公司商業(yè)模式、戰(zhàn)略成本管理及企業(yè)間價(jià)值鏈分析，擬收購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物流商F公司。(2)并購(gòu)對(duì)價(jià)的確定。甲公司對(duì)F公司的盡職調(diào)查顯示：F公司近年來(lái)盈利能力連續(xù)下滑，預(yù)計(jì)2015年可實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為11500萬(wàn)元(含預(yù)計(jì)可獲得的一次性政府補(bǔ)貼1500萬(wàn)元)：可比企業(yè)預(yù)計(jì)市盈率為20倍。雙方初步確定并購(gòu)交易對(duì)價(jià)為22億元。(3)并購(gòu)貸款的安排，為解決并購(gòu)資金需求，甲公司擬向銀行提出并購(gòu)貸款申請(qǐng)。該并購(gòu)貸款方案要點(diǎn)如下：①向M銀行申請(qǐng)并購(gòu)貸款12億元；②并購(gòu)貸款期限為5年，③甲公司辦公大樓為并購(gòu)貸款提供足額有效的擔(dān)保。(4)并購(gòu)后的整合。一旦并購(gòu)業(yè)務(wù)完成，甲公司將積極籌劃并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ?，尤其是?cái)務(wù)整合。假定不考慮其他因素。要求：根據(jù)資料(4)，指出甲公司并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容。【答案】并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容：①財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合；②會(huì)計(jì)人員及組織機(jī)構(gòu)的整合；③會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)核算體系的整合；④財(cái)務(wù)管理制度體系的整合；⑤存量資產(chǎn)的整合；⑥資金流量的整合；⑦業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合。(2分)評(píng)分說(shuō)明：本題答對(duì)4點(diǎn)者即給滿分。二、（1）甲公司發(fā)行的優(yōu)先股要求每年按6%的股息率支付優(yōu)先股股息，且甲公司承擔(dān)了支付未來(lái)每年6%股息的合同義務(wù)，因此甲公司就該強(qiáng)制付息的合同義務(wù)確認(rèn)金融負(fù)債。?（2）乙公司發(fā)行的一項(xiàng)永續(xù)債，無(wú)固定還款期限且不可贖回、每年按8%的利率強(qiáng)制付息；該項(xiàng)工具的期限永續(xù)且不可贖回，但乙公司承擔(dān)了以利息形式永續(xù)支付現(xiàn)金的合同義務(wù)，所以乙公司將該強(qiáng)制付息的合同義務(wù)確認(rèn)金融負(fù)債。?（3）2019年1月1日，丙公司向丁公司發(fā)行以自身普通股為標(biāo)的的看漲期權(quán)。根據(jù)期權(quán)合同，如果丁公司行權(quán)，丁公司有權(quán)以每股10元的價(jià)格從丙公司購(gòu)入普通股100萬(wàn)股；該期權(quán)以現(xiàn)金換普通股的方式結(jié)算。丙公司將該看漲期權(quán)確認(rèn)為金融負(fù)債。?（4）2月3日，甲公司向A公司轉(zhuǎn)讓其所持有的丙公司5%的股份，轉(zhuǎn)讓價(jià)款1200萬(wàn)元；同時(shí)雙方簽訂了一項(xiàng)看漲期權(quán)合同，合同中約定如果6個(gè)月后丙公司股價(jià)上漲未達(dá)到4.5%，A公司有權(quán)要求甲公司回購(gòu)上述股份，回購(gòu)價(jià)款為1350萬(wàn)元，且需以甲公司的自身股份作為支付對(duì)價(jià)，股份數(shù)量按回購(gòu)時(shí)甲公司的股票市價(jià)來(lái)計(jì)算。甲公司將該期權(quán)合同作為權(quán)益工具核算。假定不考慮其他因素。1、根據(jù)資料（1）至（3），逐項(xiàng)判斷上述事項(xiàng)中對(duì)相關(guān)金融工具的分類是否正確，如不正確，分別說(shuō)明理由并指出正確的分類?！敬鸢浮咳?、公司經(jīng)理層將上述2017年度有關(guān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和籌資規(guī)劃提交董事會(huì)審議。根據(jù)董事會(huì)要求，為樹(shù)立廣大股東信心，公司應(yīng)當(dāng)向股東提供持續(xù)的投資回報(bào)。每年現(xiàn)金股利支付率應(yīng)當(dāng)維持在當(dāng)年凈利潤(rùn)60%的水平。為控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司擬訂的資產(chǎn)負(fù)債率“紅線”為60%。假定不考慮其他有關(guān)因素。公司簡(jiǎn)要資產(chǎn)負(fù)債表如下：要求：如果要滿足經(jīng)理層提出的融資方式條件，股利支付政策需做怎樣的調(diào)整才能實(shí)現(xiàn)。【答案】首先計(jì)算最高負(fù)債=112.6*60%=67.56如果外部融資均為負(fù)債，計(jì)算最高外部融資額=67.56－24－36－4.8=2.76計(jì)算最低內(nèi)部融資額=12.6－4.8－2.76=5.0445*(1＋20%)*10%*(1-X)=5.04計(jì)算最高股利支付率=X=6.67%因此，為保證公司資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)標(biāo)，公司現(xiàn)金股利支付比率不得超過(guò)6.67%四、甲企業(yè)是一家國(guó)有控股的制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)。近日，集團(tuán)召開(kāi)董事會(huì)，共同商議公司戰(zhàn)略與決策。以下為各位董事的發(fā)言：董事甲：現(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急的是盡快落實(shí)和明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，譬如需要確定公司到底要成為什么樣的公司，公司的事業(yè)主要是什么內(nèi)容。只有讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)明確清晰，才可能考慮實(shí)施和控制問(wèn)題。董事乙：從當(dāng)前企業(yè)面臨的行業(yè)環(huán)境來(lái)看，公司所處的行業(yè)集中度較高，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。由于所在行業(yè)的退出成本較低，競(jìng)爭(zhēng)程度將進(jìn)一步加劇。董事丙：鑒于當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司需要考慮變革戰(zhàn)略實(shí)施模式，以往單純依靠領(lǐng)導(dǎo)層制定和推動(dòng)戰(zhàn)略已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。要充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新參與的積極性，公司應(yīng)充分考慮讓其他層級(jí)管理人員從戰(zhàn)略制定一開(kāi)始就承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，總經(jīng)理和其他高管一起探索戰(zhàn)略問(wèn)題，落實(shí)和貫徹實(shí)施戰(zhàn)略。董事?。寒?dāng)前我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，大量公司管理基礎(chǔ)與環(huán)境較差。在這種情況下，可以考慮通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將管理層行為與股東價(jià)值結(jié)合起來(lái)，將能夠較好地起到戰(zhàn)略落實(shí)作用。獨(dú)立董事：公司應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化成本領(lǐng)先的公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)降低成本、提升管理效能來(lái)落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略。董事丙的發(fā)言信息中，以往公司的戰(zhàn)略實(shí)施模式是哪種類型，需要轉(zhuǎn)換為哪種模式？【答案】以往是指揮型，需要轉(zhuǎn)為合作型戰(zhàn)略實(shí)施模式。五、甲公司20×7年1月1日實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其主要內(nèi)容為：甲公司50名管理人員每人授予10000份現(xiàn)金股票增值權(quán)，行權(quán)條件：公司20×7年度實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)較前1年增長(zhǎng)6%；截止20×8年12月31日2個(gè)會(huì)計(jì)年度平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為7%；截止20×9年12月31日3個(gè)會(huì)計(jì)年度平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為8%。從達(dá)到上述業(yè)績(jī)條件的當(dāng)年末起，每持有1份現(xiàn)金股票增值權(quán)可以從甲公司獲得相關(guān)于行權(quán)當(dāng)日甲公司股票每股市場(chǎng)價(jià)格的現(xiàn)金，行權(quán)期為3年。甲公司20×7年度實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)較前1年增長(zhǎng)5%，本年度沒(méi)有管理人員離職。該年末，甲公司預(yù)計(jì)乙公司截止20×8年12月31日2個(gè)會(huì)計(jì)年度平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率將達(dá)到7%，預(yù)計(jì)未來(lái)1年將有2名管理人員離職。20×8年度，3名管理人員離職，實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)較前1年增長(zhǎng)7%。該年末，甲公司預(yù)計(jì)截止20×9年12月31日3個(gè)會(huì)計(jì)年度平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率將達(dá)到10%，未來(lái)1年將有4名管理人員離職。20×9年10月20日，甲公司經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)取消該股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)以現(xiàn)金補(bǔ)償尚未離職的管理人員600萬(wàn)元。20×9年初至取消股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前，有1名人員離職。每份現(xiàn)金股票增值權(quán)公允價(jià)值如下：20×7年1月1日為9元；20×7年12月31日為10元；20×8年12月31日為12元；20×9年10月20日為11元。要求：【答案】該股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃屬于現(xiàn)金結(jié)算的股份支付。1、計(jì)算20×7年末“應(yīng)付職工薪酬”的余額（50-2）×10×1/2×1=240（萬(wàn)元），同時(shí)確認(rèn)管理費(fèi)用240萬(wàn)元。借：管理費(fèi)用240貸：應(yīng)付職工薪酬2402、計(jì)算20×8年末“應(yīng)付職工薪酬”余額（50-3-4）×12×2/3×1=344（萬(wàn)元），確認(rèn)管理費(fèi)用344-240=104萬(wàn)元借：管理費(fèi)用104貸：應(yīng)付職工薪酬1043、20×9年10月20日取消股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，應(yīng)立即確認(rèn)剩余等待期的金額?！皯?yīng)付職工薪酬”余額=（50-3-1）×11×3/3×1=506（萬(wàn)元）同時(shí)確認(rèn)管理費(fèi)用506-344=162（萬(wàn)元）。借：管理費(fèi)用162貸：應(yīng)付職工薪酬162六、（2019年真題）甲公司是一家從事汽車整車研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)的上市公司，計(jì)劃2019年通過(guò)新投產(chǎn)A型汽車進(jìn)入新能源汽車市場(chǎng)，鑒于汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，且產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、性能、質(zhì)量、價(jià)值等要素呈現(xiàn)明顯的多樣化特征，甲公司計(jì)劃對(duì)A型汽車采用目標(biāo)成本法進(jìn)行管理，并制定了A型汽車目標(biāo)成本管理實(shí)施方案。實(shí)施方案部分要點(diǎn)如下：（1）組建跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。甲公司成立由采購(gòu)、制造、銷售和財(cái)務(wù)四個(gè)職能部門(mén)組成的跨部門(mén)目標(biāo)成本管理小組，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的制定、計(jì)劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)工作機(jī)制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)之間的分工與合作。（2）收集相關(guān)信息。甲公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查收集應(yīng)用目標(biāo)成本法所需的相關(guān)信息。截至2018年末，甲公司已收集到實(shí)施成本管理所需的產(chǎn)品售價(jià)、成本和利潤(rùn)等必要財(cái)務(wù)信息。（3）確定目標(biāo)成本。在綜合考慮客戶感知的產(chǎn)品價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的預(yù)期功能和售價(jià)以及公司針對(duì)新產(chǎn)品的戰(zhàn)路目標(biāo)等因素基礎(chǔ)上，甲公司確定A型汽車的目標(biāo)售價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格30萬(wàn)元/輛；在綜合考慮利潤(rùn)預(yù)期、歷史數(shù)據(jù)等因素的基礎(chǔ)上，甲公司確定A型汽車的必要利潤(rùn)為目標(biāo)售價(jià)的15%。（4）實(shí)施目標(biāo)成本管控。堅(jiān)持生命周期成本管理理念，將目標(biāo)成本管控貫穿于A型汽車的成本生命周期全過(guò)程，圍繞公司內(nèi)部的有序作業(yè)或流程，努力尋求產(chǎn)品質(zhì)量、性能、成本等要素之間的最佳平衡，確保A型汽車銷售所帶來(lái)的“產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入”大于所付出的“生命周期成本”，實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)。假定不考慮其他因素。要求：（1）根據(jù)資料（1），指出甲公司跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是否合理，并說(shuō)明理由。（2）根據(jù)資料（2），判斷甲公司收集到的相關(guān)信息能否滿足應(yīng)用目標(biāo)成本法的需要，并說(shuō)明理由。（3）根據(jù)資料（3），結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格和必要利潤(rùn)，計(jì)算確定A型汽車的目標(biāo)成本，并指出確定競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的具體方法有哪些。（4）根據(jù)資料（4），指出A型汽車生命周期成本應(yīng)包括的主要內(nèi)容?！敬鸢浮科?、某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要求：列舉經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型，并判斷該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于什么類型?！敬鸢浮竣俳?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。②屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)）和差別集中化戰(zhàn)略（針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列）。八、甲單位為中央級(jí)行政單位（主要職能是環(huán)境保護(hù)管理），乙單位為甲單位下屬的環(huán)境科學(xué)研究所，屬于事業(yè)單位，甲、乙單位均執(zhí)行《政府會(huì)計(jì)制度》。2018年12月25日，甲單位召開(kāi)本單位及附屬單位的財(cái)務(wù)工作會(huì)議，財(cái)務(wù)處就下列事項(xiàng)或交易提出如下建議：（1）乙單位對(duì)某城市地下水污染情況及其改善措施進(jìn)行了專項(xiàng)研究，該項(xiàng)目由同級(jí)財(cái)政部門(mén)核撥經(jīng)費(fèi)800萬(wàn)元，至3月5日該項(xiàng)目已結(jié)題通過(guò)評(píng)審驗(yàn)收，共發(fā)生項(xiàng)目支出750萬(wàn)元，結(jié)余資金50萬(wàn)元。鑒于近期物價(jià)上漲幅度較大，財(cái)務(wù)處建議將該項(xiàng)目結(jié)余資金50萬(wàn)元，直接用于乙單位人員工資福利支出，以緩解人員經(jīng)費(fèi)緊張狀況，改善職工待遇。（2）乙單位2018年年初預(yù)算批復(fù)為18000萬(wàn)元，2018年10月因全國(guó)霧霾加大，環(huán)境惡化，國(guó)家加大了大氣治理力度，由同級(jí)財(cái)政部門(mén)追加項(xiàng)目預(yù)算2000萬(wàn)元。2018年度決算支出21000萬(wàn)元，其中包括上年結(jié)轉(zhuǎn)支出1500萬(wàn)元。財(cái)務(wù)處建議2018年預(yù)算收入完成率為111.11%，預(yù)算支出完成率為116.67%。（3）乙單位為業(yè)務(wù)發(fā)展需要，擬購(gòu)買一臺(tái)專業(yè)設(shè)備，該設(shè)備預(yù)算金額為1200萬(wàn)元，已經(jīng)財(cái)政部審核批準(zhǔn)。該設(shè)備未列入集中采購(gòu)目錄但達(dá)到了限額以上標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)處建議委托有長(zhǎng)期合作關(guān)系并具有乙級(jí)資質(zhì)的A社會(huì)中介機(jī)構(gòu)代理采購(gòu)。經(jīng)調(diào)查，該設(shè)備已列入《政府采購(gòu)自主創(chuàng)新產(chǎn)品目錄》，財(cái)務(wù)處建議應(yīng)當(dāng)優(yōu)先購(gòu)買自主創(chuàng)新產(chǎn)品，在進(jìn)口設(shè)備同等質(zhì)量和價(jià)格基本持平的情況下，優(yōu)先購(gòu)買國(guó)產(chǎn)設(shè)備。（4）乙單位經(jīng)批準(zhǔn)于6月末進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查，其中盤(pán)盈電子設(shè)備1臺(tái)，評(píng)估價(jià)值1萬(wàn)元；往來(lái)款掛賬3萬(wàn)元，因債務(wù)單位人去樓空無(wú)法收回。財(cái)務(wù)處建議在財(cái)政部門(mén)批復(fù)之前，對(duì)盤(pán)盈設(shè)備和資金掛賬損失暫行處理，等財(cái)政部門(mén)批復(fù)后再進(jìn)行調(diào)整。（5）乙單位有一間車庫(kù)原值900萬(wàn)元，位于比較繁華的街道，為了實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的目標(biāo)，擬從B項(xiàng)目支出中臨時(shí)借用300萬(wàn)元對(duì)其進(jìn)行改造，充分利用地理位置優(yōu)勢(shì)出租給企業(yè)或個(gè)人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，等收取租金獲利后再歸還項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。財(cái)務(wù)處建議將該方案上報(bào)乙單位管理層批準(zhǔn)后組織實(shí)施。（6）乙單位有一臺(tái)舊科研儀器原值80萬(wàn)元，已計(jì)提折舊60萬(wàn)元，擬淘汰處置。財(cái)務(wù)處建議，應(yīng)經(jīng)乙單位管理層同意，報(bào)主管部門(mén)審批后報(bào)財(cái)政部備案。處置時(shí)，預(yù)計(jì)處置收入為25萬(wàn)元，扣除預(yù)計(jì)的評(píng)估費(fèi)等3萬(wàn)元，處置凈收入22萬(wàn)元留歸本單位作為專用基金（修購(gòu)基金）。（7）乙單位有一臺(tái)閑置設(shè)備，原值1000萬(wàn)元，已提折舊400萬(wàn)元，賬面價(jià)值600萬(wàn)元，擬報(bào)經(jīng)主管部門(mén)審核財(cái)政部批準(zhǔn)后，將其對(duì)外投資，獲得被投資單位70%股權(quán)，該設(shè)備預(yù)計(jì)評(píng)估價(jià)為500萬(wàn)元，預(yù)計(jì)發(fā)生評(píng)估費(fèi)2萬(wàn)元。財(cái)務(wù)處建議，將該設(shè)備投資時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理，借記長(zhǎng)期股權(quán)投資600萬(wàn)元、固定資產(chǎn)累計(jì)折舊400萬(wàn)元，貸記固定資產(chǎn)1000萬(wàn)元；支付評(píng)估費(fèi)時(shí)，增加事業(yè)支出2萬(wàn)元，減少銀行存款2萬(wàn)元。（8）甲單位在編制2018年預(yù)算時(shí)，根據(jù)財(cái)政部下達(dá)的基本支出預(yù)算控制數(shù)，甲單位擬安排本級(jí)人員經(jīng)費(fèi)3000萬(wàn)元（其中在職人員經(jīng)費(fèi)2600萬(wàn)元，離退休人員經(jīng)費(fèi)400萬(wàn)元），擬安排本級(jí)日常公用經(jīng)費(fèi)5000萬(wàn)元（其中辦公費(fèi)3200萬(wàn)元，水費(fèi)200萬(wàn)元，電費(fèi)100萬(wàn)元，供暖費(fèi)500萬(wàn)元，專用設(shè)備購(gòu)置費(fèi)1000萬(wàn)元）。對(duì)于支出的分類，財(cái)務(wù)處建議：①對(duì)于本級(jí)人員經(jīng)費(fèi)，按支出功能分類，應(yīng)列入“節(jié)能環(huán)保支出”類3000萬(wàn)元；按照支出經(jīng)濟(jì)分類，應(yīng)列入“工資福利支出”類3000萬(wàn)元。②對(duì)于本級(jí)日常公用經(jīng)費(fèi)，按支出功能分類，應(yīng)列入“節(jié)能環(huán)保支出”類5000萬(wàn)元；按照支出經(jīng)濟(jì)分類，應(yīng)列入“商品和服務(wù)支出”類5000萬(wàn)元。假定不考慮其他因素?！敬鸢浮?.事項(xiàng)（1）的處理建議不正確。理由：年度預(yù)算執(zhí)行中，因項(xiàng)目目標(biāo)完成、項(xiàng)目提前終止或?qū)嵤┯?jì)劃調(diào)整，不需要繼續(xù)支出的預(yù)算資金，中央部門(mén)應(yīng)及時(shí)清理為結(jié)余資金并報(bào)財(cái)政部，由財(cái)政部收回。2.事項(xiàng)（2）的處理建議不正確。理由：2018年預(yù)算收入完成率=年終執(zhí)行數(shù)（18000+2000）/（年初預(yù)算數(shù)18000+年中預(yù)算調(diào)整數(shù)2000）×100%=20000/20000×100%=100%，而不是111.11%。因年終執(zhí)行數(shù)不含上年結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余數(shù)，2018年預(yù)算支出完成率=年終執(zhí)行數(shù)（21000-1500）/（年初預(yù)算數(shù)18000+年中調(diào)整數(shù)2000）×100%=19500/20000×100%=97.5%，而不是116.67%。3.事項(xiàng)（3）財(cái)務(wù)處建議委托A中介機(jī)構(gòu)代理采購(gòu)不正確；建議優(yōu)先購(gòu)買自主創(chuàng)新產(chǎn)品正確。理由：政府采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)資格分為甲級(jí)資格和乙級(jí)資格，取得甲級(jí)資格的政府采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)可以代理所有政府采購(gòu)項(xiàng)目，取得乙級(jí)資格的政府采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)只能代理單項(xiàng)政府采購(gòu)項(xiàng)目預(yù)算金額一千萬(wàn)元人民幣以下的政府采購(gòu)項(xiàng)目。因此，乙單位應(yīng)委托具有甲級(jí)資格的代理采購(gòu)機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購(gòu)，而不能委托具有乙級(jí)資格的A中介機(jī)構(gòu)代理采購(gòu)。4.事項(xiàng)（4）財(cái)務(wù)處建議對(duì)盤(pán)盈設(shè)備暫行處理，財(cái)政部門(mén)批復(fù)后再行調(diào)整正確；對(duì)資金掛賬損失的處理建議不正確。理由：財(cái)政部門(mén)批復(fù)、備案前的資產(chǎn)損失和資金掛賬，單位不得自行進(jìn)行賬務(wù)處理。待財(cái)政部門(mén)批復(fù)、備案后，進(jìn)行賬務(wù)處理。5.事項(xiàng)（5）財(cái)務(wù)處建議不正確。（1）財(cái)務(wù)處建議從B項(xiàng)目支出中借用300萬(wàn)元用于車庫(kù)改造不正確。理由：項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)應(yīng)該?？顚Ｓ?，未經(jīng)財(cái)政部門(mén)批準(zhǔn)不得改變用途。（2）財(cái)務(wù)處建議將方案上報(bào)乙單位管理層批準(zhǔn)后組織實(shí)施不正確。理由：中央級(jí)事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)出租、出借，資產(chǎn)單項(xiàng)或批量?jī)r(jià)值在800萬(wàn)元人民幣以上（含800萬(wàn)元）的，經(jīng)主管部門(mén)審核后報(bào)財(cái)政部審批。九、甲公司是一家成立于上世紀(jì)90年代初的手機(jī)制造商，目前為亞洲地區(qū)多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)、政府、大型機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供服務(wù)。主要產(chǎn)品為普通手機(jī)，甲公司通過(guò)其“全球計(jì)劃和直銷模式”，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)向客戶提供定制的成套服務(wù)和支持，逐步發(fā)展成享譽(yù)全球的手機(jī)品牌，尤其在PC業(yè)務(wù)中，更是首屈一指。2010年到2011年，受金融危機(jī)的影響，甲公司將其國(guó)外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)縮小，進(jìn)而轉(zhuǎn)向中國(guó)市場(chǎng)，為穩(wěn)固在中國(guó)市場(chǎng)的份額，甲公司對(duì)市場(chǎng)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析：（1）目前中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，蘋(píng)果、三星、小米、聯(lián)想等品牌手機(jī)都在爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，此外，中國(guó)新興的本土品牌手機(jī)異軍突起，也想分一杯羹；（2）不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)甲公司的直銷模式進(jìn)行模仿和改進(jìn)，使其供應(yīng)鏈周期縮短，已對(duì)甲公司的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)構(gòu)成極大威脅，尤其是像京東、蘇寧、國(guó)美、亞馬遜等電子商務(wù)公司進(jìn)行網(wǎng)上直銷，對(duì)甲公司產(chǎn)生一定的威脅；（3）現(xiàn)在手機(jī)行業(yè)，大屏智能手機(jī)日趨熱銷，尤其對(duì)于青年消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，大屏智能手機(jī)更受歡迎。其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)著手推出自己的大屏智能手機(jī)品牌。由此可見(jiàn)，大屏智能手機(jī)擠進(jìn)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的手機(jī)行業(yè)并奪取普通手機(jī)市場(chǎng)份額的趨勢(shì)已經(jīng)明顯；（4）由于在中國(guó)手機(jī)行業(yè)有著太多的手機(jī)品牌，顧客也有著眾多的選擇，有著較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。甲公司除擬定較低的銷售價(jià)格外，還選擇較好的售后服務(wù)來(lái)贏得顧客。為緩解低價(jià)帶來(lái)的壓力，甲公司在選擇原材料供應(yīng)商方面也極盡苛刻，甲公司多選擇與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的方式，在不同的生產(chǎn)地區(qū)與不同的供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同，不存在對(duì)某一供應(yīng)商絕對(duì)的依賴，且能夠控制其價(jià)格。以往商用手機(jī)只是甲公司手機(jī)業(yè)務(wù)中的一部分，2011年，甲公司借助其在手機(jī)業(yè)務(wù)中的龍頭地位優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)了商用手機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)，擬設(shè)計(jì)4G終端功能，通過(guò)與移動(dòng)通信商的通力合作，引進(jìn)移動(dòng)通信商新開(kāi)發(fā)的4G功能軟件，實(shí)現(xiàn)高速上網(wǎng)、視頻通話、電視/視頻、音樂(lè)、在線游戲、手機(jī)閱讀、手機(jī)導(dǎo)航/路況/定位、家庭視頻監(jiān)控、家庭多媒體電話、遠(yuǎn)程醫(yī)療監(jiān)控、移動(dòng)醫(yī)療護(hù)理等功能，提升其現(xiàn)有商用手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)地位。另外，甲公司與在線電子商務(wù)網(wǎng)站共同推出中小企業(yè)電子商務(wù)專用手機(jī)，再運(yùn)用自己專業(yè)化的網(wǎng)絡(luò)直銷手段，有目的地銷售商務(wù)機(jī)，由此加強(qiáng)本公司手機(jī)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。要求：1.根據(jù)以上資料，利用波特五力模型對(duì)甲公司的行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析。2.根據(jù)以上資料，分析甲公司開(kāi)發(fā)商用手機(jī)業(yè)務(wù)屬于公司總體戰(zhàn)略中的哪種戰(zhàn)略（要求細(xì)化），并簡(jiǎn)述此種戰(zhàn)略適用情形有哪些？3.指出研發(fā)戰(zhàn)略的4種類型，并根據(jù)以上資料分析甲公司與移動(dòng)通信商合作開(kāi)發(fā)4G終端功能的戰(zhàn)略屬于何種類型?！敬鸢浮?.利用波特五力模型對(duì)甲公司的行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析①行業(yè)新加入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅分析。中國(guó)新興的本土品牌手機(jī)異軍突起，新加入威脅比較大；②供應(yīng)商的議價(jià)能力分析。甲公司在選擇原材料供應(yīng)商方面也極盡苛刻，甲公司多選擇與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的方式，在不同的生產(chǎn)地區(qū)與不同的供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同，不存在對(duì)某一供應(yīng)商絕對(duì)的依賴，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱；③購(gòu)買商的議價(jià)能力分析。顧客選擇眾多，購(gòu)買商有較強(qiáng)的議價(jià)能力；④替代產(chǎn)品的威脅分析。大屏智能手機(jī)受歡迎的程度高，而甲公司主要產(chǎn)品為普通手機(jī)，部分顧客愿意以大屏智能手機(jī)代替普通手機(jī)，替代產(chǎn)品的威脅較大。⑤同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析。在中國(guó)市場(chǎng)存在眾多知名度高、實(shí)力強(qiáng)的大手機(jī)品牌，競(jìng)爭(zhēng)激烈。另外，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)甲公司的直銷模式進(jìn)行模仿和改進(jìn)，使其供應(yīng)鏈周期縮短，已對(duì)甲公司的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)構(gòu)成極大威脅，尤其是像京東、蘇寧、國(guó)美、亞馬遜等電子商務(wù)公司進(jìn)行網(wǎng)上直銷，對(duì)甲公司產(chǎn)生一定的威脅，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。2.甲公司進(jìn)一步開(kāi)發(fā)商用手機(jī)業(yè)務(wù)的做法屬于（成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中）密集型戰(zhàn)略下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。甲公司引進(jìn)新開(kāi)發(fā)的4G功能軟件，實(shí)現(xiàn)多種新功能，屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展