管理環(huán)境-課件

管理學(xué)

第二章管理環(huán)境?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–2學(xué)習(xí)綱要

請(qǐng)遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)管理者：萬能的還是象征性的？根據(jù)萬能論和象征論比較管理者的行為解釋管理者的自由決定權(quán)參數(shù)組織文化（企業(yè)文化）描述組織文化的七個(gè)維度詳述強(qiáng)文化對(duì)組織和管理者的影響解釋組織文化的來源描述如何把文化傳遞給員工描述文化對(duì)管理者的影響?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–3學(xué)習(xí)綱要（續(xù)）

請(qǐng)遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題描述道德的文化、創(chuàng)新的文化和回應(yīng)顧客的文化的特征解釋為什么工作場(chǎng)所精神境界是一個(gè)重要的問題描述具有精神境界組織的特點(diǎn)環(huán)境描述具體環(huán)境和一般環(huán)境的要素詳述環(huán)境不確定性的兩個(gè)維度界定最具普遍意義的組織的利益相關(guān)群體解釋管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系的四個(gè)步驟?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–4管理者：萬能的還是象征性的?管理萬能論管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，管理是萬能的，只要管理的好，企業(yè)就一定獲利。一個(gè)組織管理者的素質(zhì)決定著該組織自身的素質(zhì)管理者對(duì)組織的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，然而，無論組織的表現(xiàn)好壞都很難和管理者對(duì)組織的影響力直接掛鉤?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–5管理者：萬能的還是象征性的?管理象征論多數(shù)組織的成功或失敗都是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束經(jīng)濟(jì)、顧客、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)、工業(yè)環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)管以及前任管理者的決策等管理者通過他們的行為象征著管理和影響管理只是象征意義的，不起太大作用，環(huán)境因素最重要。1997年前的蘋果公司一切都糟糕透了。公司股價(jià)從1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年銷售額也從110億跌至70億美元，市場(chǎng)份額更是從原本領(lǐng)先的12%跌至4%，而且這一頹勢(shì)似乎仍要持續(xù)下去。1997年底，蘋果公司通過收購喬布斯創(chuàng)辦的NeXT公司，使喬布斯在5年后重返蘋果董事會(huì)，挽救危機(jī)。喬布斯的回歸以及與微軟的聯(lián)盟，把蘋果公司從死亡線上拉了回來。設(shè)計(jì)品牌廣告、取消授權(quán)業(yè)務(wù)、精簡產(chǎn)品線，喬布斯所做的一切，都是讓蘋果努力回到好產(chǎn)品、好營銷和好分銷這些最基本的軌道上。在經(jīng)歷了兩年的巨額虧損后，蘋果終于在1998年第4季度盈利，獲得了4500萬美元利潤。1998年整個(gè)財(cái)年，蘋果實(shí)現(xiàn)了3.09億美元的盈利。喬布斯歸來，蘋果歸來。國際收割機(jī)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德爾的解雇。由于美國經(jīng)濟(jì)蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格下降，農(nóng)場(chǎng)主無力購買國際收割機(jī)公司生產(chǎn)的農(nóng)用機(jī)械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導(dǎo)致阿奇?麥卡德爾被解雇。農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機(jī)械和重型卡車需求的上升嗎？上述兩個(gè)案例，分別可以作為管理萬能論和管理象征論的經(jīng)典案例。

你傾向于管理者是哪一種？

或者哪一種都不是（第三種答案）呢？

？本學(xué)期第一次課后作業(yè)形式：個(gè)人作業(yè)（非小組作業(yè)）要求：比(ge)較(zhong)簡(keng)單(die)就剛才這個(gè)問題，同學(xué)們利用國慶節(jié)假期思考，總結(jié)和歸納自己對(duì)該問題的看法，利用假期時(shí)間在網(wǎng)上搜索相關(guān)內(nèi)容對(duì)自己的觀點(diǎn)加以論證，制作成相關(guān)電子文檔（PPT格式為佳）提交。要求：觀點(diǎn)鮮明，言之有據(jù)About內(nèi)容：國籍不限，時(shí)代不限電子文檔標(biāo)題格式為：姓名+學(xué)號(hào)提交期限為10月10日晚10點(diǎn)前~?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–10外部環(huán)境的定義外部環(huán)境指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)

外部環(huán)境的構(gòu)成具體環(huán)境：能直接、立即的影響組織的外部要素一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條件、和全球條件。11

組織及其外部環(huán)境?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–12環(huán)境對(duì)管理者的影響環(huán)境的不確定性管理者能夠了解多少并預(yù)測(cè)到組織外部環(huán)境的變化程度受以下兩個(gè)因素影響：環(huán)境的復(fù)雜程度：組織外部環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量環(huán)境組成因素的變化程度：外部環(huán)境的變化與穩(wěn)定程度?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–13環(huán)境不確定性矩陣?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–14利益相關(guān)群體關(guān)系利益相關(guān)群體組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體在分析企業(yè)時(shí)，有時(shí)也可以稱之為“利益相關(guān)者”（stakeholder）。為什么要管理利益相關(guān)群體關(guān)系?可以提高組織的績效鑒于組織與其外部利益相關(guān)群體的相互依存關(guān)系，這是組織應(yīng)該做且是正確的事情?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–15如何管理利益相關(guān)群體關(guān)系？明確誰是組織的利益相關(guān)群體確定外部利益相關(guān)群體的利益和所關(guān)注的內(nèi)容評(píng)價(jià)利益相關(guān)群體對(duì)組織的關(guān)鍵程度決定通過什么具體的方式處理和應(yīng)對(duì)外部利益相關(guān)群體關(guān)系下面，我們來具體看組織的利益相關(guān)群體（利益相關(guān)者）?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–16組織的利益相關(guān)群體討論：阿里巴巴集團(tuán)的利益相關(guān)者？廣州大學(xué)的相關(guān)利益者？3–18組織文化組織文化也稱為企業(yè)文化，它是一個(gè)組織成員共用的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則，很大程度上決定著成員之間如何彼此對(duì)待“組織內(nèi)部我們做事的方式”價(jià)值觀,象征物,儀式和行為方式含義：文化是種感知文化是種共享文化是一個(gè)描述性術(shù)語企業(yè)文化是看不見的軟件，舊的看法認(rèn)為企業(yè)文化就是口號(hào)、目標(biāo)和希望。其實(shí)這是不正確的，除非你把它們?nèi)谌胨枷牒托袨?，即除非你把它的價(jià)值觀融入一個(gè)思想和行為，這才是它的文化。企業(yè)文化就是口號(hào)、目標(biāo)和希望。正確嗎？組織文化結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素表層文化(物質(zhì)文化)中層文化(制度文化)深層文化(核心文化)工作環(huán)境辦公環(huán)境與設(shè)備建筑設(shè)計(jì)與造型社區(qū)與生活環(huán)境組織目標(biāo)、組織宗旨組織精神、價(jià)值觀道德觀、團(tuán)體意識(shí)規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)管理機(jī)制、管理水平教育培訓(xùn)、娛樂活動(dòng)組織理念價(jià)值觀道德觀組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象組織精神組織文化行為文化案例討論：華為基本法《華為基本法》是組織文化中的那一層文化？如何使組織文化的理念付諸實(shí)施，請(qǐng)你談一談你的見解。實(shí)踐與應(yīng)用3–22組織文化的維度3–23濃厚組織文化與弱組織文化比較濃厚組織文化強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化對(duì)組織成員有強(qiáng)有力的影響文化力量大小的影響因素組織規(guī)模組織歷史雇員的流動(dòng)程度文化起源影響程度單純的價(jià)值觀和信仰3–24濃厚的組織文化與弱組織文化對(duì)比3–25擁有濃厚組織文化的優(yōu)點(diǎn)促使雇員對(duì)組織承諾的更多幫助招聘并社會(huì)化新員工通過培養(yǎng)和促進(jìn)員工的積極性提高組織的績效組織文化組織文化的來源組織的創(chuàng)始人理想和使命組織的經(jīng)歷過去處事的方式高層管理者的行為組織文化的持續(xù)性招聘“志同道合”的員工社會(huì)化新員工幫助他們適應(yīng)組織文化組織文化是怎么建立和維護(hù)的？員工如何學(xué)習(xí)組織文化故事通過講述重大的事件或重要的人物來傳達(dá)組織文化儀式重復(fù)某些有序的活動(dòng)來表現(xiàn)和加強(qiáng)組織的價(jià)值觀有形信條有形資產(chǎn)來表現(xiàn)與其它組織的不同語言縮略語、短語和組織內(nèi)部專用詞等受文化影響的管理決策計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)包括的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)應(yīng)該由個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度

受文化影響的管理決策(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)

管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度那種領(lǐng)導(dǎo)方式適宜是否所有的分歧—甚至是建設(shè)性的分歧—都應(yīng)當(dāng)消除 控制

是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)那些標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么反響四只猴子的寓言有一個(gè)四只猴子的寓言?？茖W(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓很吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)牠還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。四只猴子的寓言(續(xù))幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只新猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老猴子制止?fàn)?，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止?fàn)?。四只猴子的寓?續(xù))實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。

所以在這里我想請(qǐng)同學(xué)們思考一下，組織文化到底是什么？

給管理者的建議：創(chuàng)建更道德的文化成為一個(gè)有形的角色榜樣表達(dá)道德期望提供道德培訓(xùn)明確地獎(jiǎng)勵(lì)道德活動(dòng)與懲罰非道德活動(dòng)提供保護(hù)性機(jī)制，

使員工可以針對(duì)道德困境進(jìn)行討論，在報(bào)告不道德行為時(shí)不必?fù)?dān)心受到譴責(zé)組織文化問題(續(xù))創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化雇傭合適的員工(在服務(wù)客戶方面有強(qiáng)烈興趣的)少一些硬性規(guī)定，程序和規(guī)章雇員普遍授權(quán)良好傾聽顧客信息的技能雇員角色清晰，以減少模糊和沖突，提高工作滿意度盡職盡責(zé)，關(guān)注員工的積極主動(dòng)性

給管理者的建議：創(chuàng)建更能回應(yīng)顧客需要的文化聘用服務(wù)導(dǎo)向的員工，這些員工的人格特點(diǎn)和態(tài)度與顧客服務(wù)導(dǎo)向一致，包括友好、熱情、有吸引力、有耐心、關(guān)心別人、傾聽等技能通過關(guān)注改進(jìn)有關(guān)產(chǎn)品的知識(shí)、積極傾聽、表現(xiàn)出耐心和表達(dá)熱情，對(duì)顧客服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)所有涉及服務(wù)工作的新員工，都應(yīng)該進(jìn)行社會(huì)化以接受組織的目標(biāo)與價(jià)值設(shè)計(jì)顧客服務(wù)工作，使員工擁有滿足顧客必要的充分的控制權(quán)給員工授權(quán)從而使他們有自主權(quán)做出與工作相關(guān)活動(dòng)的日常決策作為領(lǐng)導(dǎo)者，要表達(dá)一種關(guān)注顧客的愿景，通過以身作則來表明對(duì)顧客的承諾精神境界和組織文化工作場(chǎng)所精神境界在一定的環(huán)境里面通過有意義的工作來滋養(yǎng)人的內(nèi)心世界，同樣內(nèi)心豐富會(huì)積極主動(dòng)尋找工作中的目標(biāo)和意義

精神境界組織的特點(diǎn)意義明確的目的關(guān)注個(gè)體發(fā)展信任與開放給員工授權(quán)允許員工表達(dá)自己精神境界的優(yōu)點(diǎn)提高員工工作效率