跨過公司績效管理問題及應對

跨過公司績效管理問題及應對隨著我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始向著國際化的方向發(fā)展，為此前往海外進行工作的員工數(shù)量也在不斷增多，員工成分主要是由外派人員、本國人員及第三方工作人員所構成的，因此工作質量會對企業(yè)的盈利情況產(chǎn)生較大的影響。為此本文由績效管理的確切情況為切入點，對其未來的發(fā)展情況、問題及相關的方法進行對應的研究，進而促進企業(yè)管理能力及外部環(huán)境方面的優(yōu)化。一、跨國公司外派人員績效管理的影響因素（一）跨國公司外派人員績效管理現(xiàn)狀。在企業(yè)不斷國際化的進程當中，人力資源管理的復雜程度自然也在不斷提升。企業(yè)的外派人員在其中扮演著溝通者角色，更是企業(yè)戰(zhàn)略目標完成過程當中的重要節(jié)點，為此企業(yè)應當針對不同的國家國情制定出對應的績效管理體系?，F(xiàn)實中，由于很多因素的影響，很多外派人員會因不滿意或者難以適應外國環(huán)境而提早回國，無法達到預期目標；一些可以按時完成外派任務的外派人員在任期結束之后有一部分人員會選擇加盟到競爭對手公司，這對企業(yè)的損失是巨大的［1-4］。（二）跨過公司外派人員績效管理的影響因素。對跨國公司的外派人員績效管理產(chǎn)生影響的原因來自各個方面，自然也可能會出現(xiàn)在不同的環(huán)節(jié)當中，例如企業(yè)外派人員所面臨的環(huán)境以及人員的自身行為特點等都會成為影響績效管理的因素，為此下文將其總結為以下五項。.企業(yè)環(huán)節(jié)。企業(yè)自身的發(fā)展策略及行業(yè)內容都會對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生十分直觀的影響，而在此過程當中外派人員的對應配置信息為此發(fā)生變化，由此產(chǎn)生的后續(xù)情況可能會導致管理制度的流動性不足，進而出現(xiàn)文化融合方面的問題，除此之外上述因素還可能對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及自身能力產(chǎn)生影響。.員工環(huán)節(jié)。對于外派人員工作績效產(chǎn)生直接影響的因素主要來自于其能力的高低，當外派人員有著較強的理解能力便能夠與東道國完成較好的協(xié)調。而外派人員在自身素質上的強弱也會決定其適應工作環(huán)境的速度，同時綜合素質較高的員工能夠使用規(guī)避效果來完成文化的融合，這樣也會將降低工作受到各方面的影響。對于跨國公司而言，績效管理人員的能力會隨著實際的管理情況發(fā)生改變，當其管理人員的能力較高時，便能夠快速準確地認知其中可能會出現(xiàn)的風險。而對其水平產(chǎn)生影響的因素有很多種，其中就包含對企業(yè)的經(jīng)濟形勢及行業(yè)形勢的把控能力以及內部員工能力，同時對于內部員工能力還包含績效的規(guī)劃及績效輔導方面的內容。而除了外派人員的自身素質之外，其很大的影響可能是來自于其家庭方面的影響，具體而言就是家人或配偶是否樂于讓外派人員外出工作［5-8］。因此其家庭因素主要是指其適應能力、溝通能力及支持能力等方面，而當外派人員的家屬留在本國的情況出現(xiàn)時，外派人員的家庭與工作之間容易產(chǎn)生較大的矛盾。而在完成外派認知工作的過程當中就可能受到空間及時間方面的影響，外派人員不能夠很好的處理家庭與工作二者之間的協(xié)調，這樣的情況出現(xiàn)在家中有老人或孩子家庭中變得十分明顯。而當家人無法理解外派人員的工作時，就有可能會導致外派人員受到不同方面的共同壓力，導致工作表現(xiàn)出現(xiàn)嚴重下滑的情況。而當外派人員與家屬共同前往國外工作時，其家屬是否能夠對其環(huán)境進行適應是一項很大的問題，比如，家屬的就業(yè)、教育也是現(xiàn)實問題。.外部環(huán)節(jié)。對于外派人員而言，無論是來自于何種屬性企業(yè)或是本國歸屬在海外工作的過程當中都會面臨著外部環(huán)境快速適應方面的問題。而對于來自于母公司的外派人員而言，其需要盡可能快速地完成與子公司文化、政治等方面的對接，此方面的問題對于子公司工作人員而言則是主要體現(xiàn)在其需要盡快地完成文化及制度方面的理解及實踐。而對于來自第三方的外派人員而言，情況則是更為復雜，上述兩項的問題都是工作中需要面對的。來自政治、經(jīng)濟方面的問題對外派人員的績效成果會產(chǎn)生極大的沖擊，這種沖擊甚至可能會導致業(yè)績斷崖式的下降。.內部環(huán)節(jié)?？鐕驹诒緡M行經(jīng)營的過程當中自然會形成符合國情的績效管理模式，固有的管理模式會對外派人員的績效管理模式產(chǎn)生不良影響，同時來自其發(fā)展情況、經(jīng)濟能力等方面的因素自然也會對其實際落實的效果產(chǎn)生相對的變化，并體現(xiàn)在在后續(xù)的過程當中對其支撐力度、穩(wěn)定性等方面的情況產(chǎn)生較大的決定性作用。5.歸國安置環(huán)節(jié)。在研究當中添加馬斯洛需求理論方面的內容能夠發(fā)現(xiàn)，當人的基本生存需求得到滿足后，自然也會去追求更高層次的愿望，同時不斷對其付出相當?shù)呐?。通常情況下外派人員的薪資水平是國內工作人員的3到4倍甚至更多，此層次的收入對于員工而言能夠滿足其日常需求，更使得部分外派人員實現(xiàn)舒適富裕。為此對外派人員進行安置作為當前較為主要的一項問題，由于外派人員長期在外工作，其企業(yè)內部管理者與其關系并不熟絡，個人能力以及情況并不熟知，久而久之，管理者極易出現(xiàn)對外派人員的業(yè)績出現(xiàn)忽略的情況，因此公司在進行提拔時外派人員存在感較弱。二、跨國公司外派人員績效管理的問題（一）績效管理系統(tǒng)的選擇。企業(yè)的長期發(fā)展前景經(jīng)?？赡軙c外派人員的短期目標出現(xiàn)沖突的情況，同時由于文化方面的差異在正式落實績效管理模式的過程當中，固定制定的績效目標也可能會出現(xiàn)較高或較低的情況。為此在完成績效規(guī)劃的歷程當中不同國家的文化也可能會導致其風格或理念方面存在差異性，這也使其績效輔導的工作變得更加困難，溝通也變得復雜進而降低了效率。在系統(tǒng)制定計劃時，有以下幾個問題。.缺乏整體計劃，部門計劃未有效落實到個人。目前的績效計劃只做到分到各個部門上，部門根據(jù)目標制定自己的季度績效計劃，但是卻并沒有根據(jù)部門計劃制定個人計劃。同時，績效管理機制設計出問題會增加自身組織和統(tǒng)計工作，浪費太多時間和精力，收效甚微；因為在時間上子公司需要跟進和母公司管理要求，導致整個績效管理過程比較亂，員工只是按照要求填表、打分，并未領會績效管理的作用和意義。.個人績效考核周期長，考核后獎懲、激勵機制不明確?？冃Э己艘约径葹閱挝?，在每季度末卻沒有按照績效考核成績名次進行相應的激勵或懲戒，忽略對于績效考核目的規(guī)劃環(huán)節(jié)，績效考核后沒有設置一些激勵措施來增加員工對績效管理的重視，長此以往，員工會漸漸失去提高工作表現(xiàn)的欲望，這對整個公司的發(fā)展都是不利的。在績效管理機制中，應該根據(jù)自身實際情況，充分考慮績效管理目標和績效管理解決問題方面，選擇適合自身的績效管理機制。如果外派員工參與績效管理的過程中，通常會消耗較大的精力，由此對工作的效率產(chǎn)生較大的影響。而在完成績效考核的過程當中，不同的企業(yè)也都有著不盡相同的側重方向及偏好，由此導致的進一步問題可能會使得其標準不適用于所有的外派人員。另外在完成績效管理的過程當中由于一些方面的自身因素可能會導致新的問題出現(xiàn)，這些問題若得不到及時的溝通解決，其績效管理目標的實現(xiàn)也會向后順延。（二）績效管理目標制定過程中的問題。選取適合的績效管理目標在績效管理系統(tǒng)的整體上起到了決定性的作用，本文選取目標管理為例將其分為不同的三個構成成分，其具體內容分別是事業(yè)部門的目標、外派人員目標及母公司的總體目標。這三種目標之間相互協(xié)調、支持、發(fā)展，不僅深深的影響著外派人員個人的績效狀況，更影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而這一目標的實現(xiàn)需要東道國公司和母公司管理人員及外派人員的共同努力。在目標的制定過程中，有以下三個方面出現(xiàn)問題.員工不能清晰的熟知各個崗位的職責，對于考核指標的選擇有一定困難。對于績效目標設定，人力資源部的工作較為薄弱，不能清晰的分辨出崗位職責、崗位勝任能力、崗位長內等等的區(qū)別。外派人員通常是由公司直接選派來的，子公司的崗位勝任力和職責也采用按人定崗的形式，這對后期績效考核非常不利，由于管理層對崗位職責描述不清晰、對崗位長內的劃分不明確、致使員工在執(zhí)行人力資源給自己工作職責描述的時候產(chǎn)生迷茫，進而導致員工不能明確的設定目標。.人力資源制度不精確，依賴個人制定指標。外派員工的考核績效目標應該按照部門目標責任書的指標以及崗位職責說明書的規(guī)定嚴格執(zhí)行。首先由外派人員制定，再由部門負責人審核，確認無誤后再報人力資源部確定，按季度進行考核。在員工制定目標時，大多數(shù)人會設定容易完成的目標，這樣可以大大增加考核完成率。其次人力資源的工作主要重點在于修正，因為人力資源部不能準確的掌握對外派人員實際工作中的工作動態(tài)，在修正目標時可能會存在大鍋飯的標準，不能依據(jù)實際情況進行修正。并且定性指標多且雜，缺乏定量指標，在實施績效管理流程前，應該對全體基層員工進行績效輔導和專業(yè)知識培訓，注重傳遞政策的細節(jié)和精髓，充分認識員工參與積極性的重要性。.績效考核結果運用存在的問題。績效考結果運用的目的是改進存在的問題、提高員工整體素質進而提升業(yè)績水平和工作表現(xiàn)；考核結果與人力資源管理其他職能結合、聯(lián)動從而提升企業(yè)管理水平?？己私Y果目前存在如下幾個問題:(1)考核結果不能和薪酬聯(lián)系緊密，缺乏激勵措施。一方面，由于海外子公司對工資扣減，另一方面母公司會控制子公司的運營成本，不會額外提供績效獎金；這兩個原因造成外派人員績效考核結果與薪酬之間聯(lián)系不大，績效考核結果只對員工年終獎金發(fā)放有影響，沒有實際意義，最終不被人重視，形同虛設。⑵考核結果和職業(yè)生涯規(guī)劃無相關性。目前存在外派人員未建立人才績效檔案，不重視人才管理?？冃Э己私Y果目前只與年終獎金相關，在基層人員回母公司工作時，在海外子公司的工作表現(xiàn)和績效考核結果并不會作為參考條件，甚至崗位職級和待遇都會下降，這會導致大量基層外派人員流失，這些外派人員的培養(yǎng)花費了大量人力和物力，人才流失造成的損失是不可估量的。我們應該以長遠的目光看待績效考核結果，對于結果的運用也不應該看到結果。在獎金發(fā)放時，母公司與子公司應該從外派人員的能力，工作態(tài)度、管理能力等方諸多面進行考量，從而制定外派人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，將公司發(fā)展和個人發(fā)展在一起看待，不僅要培養(yǎng)人才，更要留住人才。應該重視人才培養(yǎng)，將考核結果與員工培訓、培養(yǎng)緊密聯(lián)系在一起，公司應該認真分析績效結果以及結果產(chǎn)生的原因，讓基層外派人員真正的認識到自身不足，為員工量身定制合理有效的培訓，提高員工工作能力和工作績效，進而實現(xiàn)公司整體的提升。三、跨國公司績效管理的方式方法第一，跨國公司可以將工作人員的職業(yè)生涯與企業(yè)的戰(zhàn)略進行融合，通過這樣的方式保證外派工作人員能夠將其自身能力進行最大化的發(fā)揮，通過這樣的方式來完成績效管理效果的穩(wěn)定提升。而對于績效管理而言其影響做大的即為公司的人員配置，為此在此方面可以對其文化背景及相關的注意事項進行研究，通過這樣的方式來制定出最為適當?shù)墓芾矸绞?，其方式當中的內容由績效考核、績效輔導等方面的內容構成，通過這樣的方式可以使其文化沖突方面的問題得到最大程度上的解決。第二，企業(yè)也要對自身的發(fā)展情況及外派人員所面臨的環(huán)境有清晰的認知，通過清晰的認知來完成關鍵指標的制定。第三，對于跨國企業(yè)而言也能夠通過文化培訓的方式來保證其業(yè)務能力的提升，通過這樣的方式保證其在綜合素質及績效效果方面的上升，以此作為基礎輔以激勵等手段對其意愿程度進行激發(fā)。后續(xù)對外派人員的文化環(huán)境進行單獨的剖析，以此制定出的激勵措施也是更加符合其未來發(fā)展的。而在招聘工作方面也是需要對招聘進行重點把控，通過這樣的方式在源頭上提升績效管理者的工作水平，將管理者失職出現(xiàn)的情況降低到最低。外派人員在進行績效的反饋及交流的過程當中最直接的對象就是績效管理者，為此對其管理能力進行提升是十分關鍵的。因此一定要對績效監(jiān)督進行強化，通過這樣的方式使問題在出現(xiàn)時就能夠得到及時的解決。最后對于績效管理而言較為重要的