平衡計分卡在民營企業(yè)績效管理中的應用研究本科畢設論文

摘要i摘要改革開發(fā)三十二年來，我國的市場經濟已逐步進入穩(wěn)定階段。我國民營企業(yè)也在這次市場經濟“大潮”中迅速發(fā)展起來，并逐步成為了我國經濟發(fā)展的重要力量之一。由于我國民營企業(yè)發(fā)展速度過快，我國相關法律法規(guī)沒有“跟上”，致使我國民營企業(yè)從開始建立到后來的成為我國一支重要的經濟力量，企業(yè)內部一直都存在著績效管理上的諸多問題。本文針對民營企業(yè)績效管理方面的問題，提出了平衡計分卡的管理方法。本文采取理論研究與實證調查相結合的方法，通過介紹平衡計分卡的內容，根據(jù)平衡計分卡的流程，引入構建民營企業(yè)平衡計分卡的KPI體系的步驟，在做好準備工作后，針對企業(yè)、部門、崗位等不同層次引入了平衡計分卡下的KPI戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在此基礎上，分析民營企業(yè)采用平衡計分卡的對策，以期幫助民營企業(yè)在實施時更好的過度。關鍵詞：民營企業(yè)績效管理戰(zhàn)略目標平衡計分卡ABSTRACTⅱABSTRACTThirtyyearsofreformandopening,China'smarketeconomyhasgraduallyintothestablephase.China’sprivateenterpriseshavedevelopedrapidlyinthemarketeconomy‘tide’.Asthefastpaceofdevelopmentofprivateenterprises,China'srelevantlawsandregulationsdonot‘keepup’resultingintheestablishmentofprivateenterprisesfromthebeginningtolaterofbecominganimportanteconomicforce,enterpriseperformancemanagementhavebeentheremanyproblemsonthe.

Inthispaper,privateenterpriseperformancemanagementissues,proposedtheBalancedScorecardmanagementapproach.Thistheoreticalresearchandempiricalinvestigationtotakeacombinationofmethods,byintroducingthecontentsoftheBalancedScorecard,basedontheBalancedScorecardprocess,theintroductionofprivateenterprisesBalancedScorecardKPIsystemstepsinthepreparationwork,Forcompanies,departments,positionsatdifferentlevelssuchastheintroductionoftheBalancedScorecardstrategicmanagementsystemundertheKPI.Onthisbasis,analysisofprivateenterprisestoadopttheBalancedScorecardofmeasurestohelpprivateenterpriseintheimplementationofbetterovertimeKeywords：privateenterprise;PerformanceManagement;StrategicObjectives;BalancedScorecard目錄I目錄第一章緒論 11.1研究背景和意義 11.1.1研究背景及研究課題的提出 11.1.2研究意義 11.2論文主體內容 2第二章績效管理相關理論 32.1平衡計分卡的發(fā)展及內容 32.1.1平衡計分卡的起源及內容 32.1.2平衡計分卡的流程 32.2國內外研究綜述 42.2.1國外對平衡計分卡的研究 42.2.2國內對平衡計分卡的研究 52.2.3國內外現(xiàn)狀對比 6第三章民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析 73.1民營企業(yè)的概念界定和發(fā)展過程 73.2民營企業(yè)的特點 73.3民營企業(yè)在績效管理方面的問題 83.4民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析 93.4.13.4.2第四章民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI和績效評價體系的策略研究 114.1民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系 114.1.1民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系的準備工作 114.1.2民營企業(yè)與國有企業(yè)在平衡計分卡設計上的區(qū)別 114.1.3平衡計分卡適用的民營企業(yè)的范圍 124.1.4民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系的步驟 II.4.44.2民營企業(yè)采用平衡計分卡的績效評價體系 184.2.1制定績效計劃 184.2.2實施績效考核 204.2.3實現(xiàn)績效激勵 224.3民營企業(yè)實施平衡計分卡的策略分析 22第五章總結 24參考文獻 25致謝 26第一章緒論PAGE26第一章緒論研究背景和意義1.1.2研究背景及研究課題的提出21世紀是一個市場競爭加劇的時代，隨著我國經濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激勵，面臨的環(huán)境越來越復雜，市場的不確定性，技術的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性，如何獲取和保持核心競爭力，是未來企業(yè)發(fā)展的重要課題。中國民營企業(yè)誕生在20世紀80年代初期，是改革開放的產物。在初期階段，不僅企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，而且發(fā)展也較緩慢，近年來，隨著改革進程的加快和市場體系的逐步完善，中國民營企業(yè)呈現(xiàn)出高速成長的趨勢。民營企業(yè)在數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、利潤額、上繳稅金、出口創(chuàng)匯等主要指標都大幅度增長，在全社會的經濟發(fā)展進程中的作用日益顯著。但是，中國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才、管理等方面的先天不足，導致其在快速發(fā)展中由于后續(xù)乏力而半路夭折。為突破當前的人才瓶頸和管理誤區(qū)，許多民營企業(yè)都在努力探索改善企業(yè)整體績效、提升企業(yè)競爭力的有效方法，進而提出了如何實現(xiàn)人才的有效凝聚、激勵和穩(wěn)定這一決定民營企業(yè)生死存亡的關鍵問題。很多企業(yè)已經將目光投向自身的經營績效，對于如何建立科學高效的績效管理體系，對有能力的員工進行及時、有效的激勵，吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)他們的工作和創(chuàng)造熱情，以不斷提升員工績效、部門績效和企業(yè)績效，從而有效實現(xiàn)企業(yè)的經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，已成為民營企業(yè)普通關注的熱點與難點．但民營企業(yè)的績效管理體系設計是一項實務性非常強的工作，它既要對現(xiàn)代績效管理理論的深入理解，還要對企業(yè)所處的環(huán)境，對企業(yè)的發(fā)展狀況、運作特點、組織文化、管理風格、企業(yè)戰(zhàn)略、員工特征等諸多因素有較好的把握。運用傳統(tǒng)的績效管理方法無法解決眾多因素的績效考評。經過大量調研，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡作為一種績效管理方法，能從四個維度全面反映企業(yè)的各項指標，只有在此基礎上設計和實施的績效管理體系才有可能是一套適合企業(yè)實際特點的可操作性方案。1.1.2研究意義在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)經營的成功，越來越取決于是否能在產品的質量、成本、創(chuàng)新以及提供新產品的速度上達到更高的水平．因此，通過促進企業(yè)和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業(yè)整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業(yè)的重視。美國《商業(yè)周刊》的一項調查表明：企業(yè)成功的第一要素是績效管理．作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，績效管理在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面起著重要作用。我國一些民營企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但是，實際效果卻并不理想。之聽以未達到預期目的，其原因既有對績效管理理論認識不清，也有在實施中執(zhí)行不力及搡作技術不當?shù)葐栴}。目前我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段，如何將績效管理理論實踐化，如何將世界著名企業(yè)的成熟經驗本土化，是一個需要著力探索研究的課題。本文通過對績效管理理論的闡述及對我國民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題的分析和描述，探尋適合我國民營企業(yè)特點的績效管理模式和有針對性的改善措施，對于提高民營企業(yè)的組織績效，具有非常重要的現(xiàn)實意義．目前，隨著市場國際化步伐加快，市場情況復雜多變；客戶的期望變化不斷，競爭者增多，服務與產品必須更好更快更廉價更具創(chuàng)新，才能更具競爭力。在外部環(huán)境日益惡劣的情況下，公司必須改善內部環(huán)境，形成合理的競爭機制，加強績效管理，激發(fā)員工潛能，挖掘內部人才，才能提高企業(yè)競爭力，以達到公司和員工雙贏。1.2論文主體內容平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC）作為一種新型的企業(yè)績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實現(xiàn)財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、外部和內部、結果和過程的平衡，使企業(yè)最終實現(xiàn)均衡發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標、部門目標和個人目標的一致和協(xié)調。15年來，平衡記分卡已在國內外大企業(yè)得到廣泛運用，而民營企業(yè)很少涉及。民營企業(yè)作為我國社會主義市場經濟的重要微觀基礎，在國民經濟及社會發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，民營企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到社會各界的廣泛關注。然而，我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在的諸多問題已經成為嚴重制約我國民營企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。筆者通過調查了解了我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，采用文獻調研、問卷調查和訪談等法分析研究民營企業(yè)的績效管理問題。文獻調研，通過對績效管理的理論研究，了解績效管理的現(xiàn)狀，借鑒有參考價值的理論和方法，使研究工作有章可循。從各類書籍、報刊、雜志、網(wǎng)站上搜集相關信息資料作為研究的背景信息。問卷調查，通過設計調查問卷，深入民營企業(yè)內部，通過實踐了解民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。訪談，由企業(yè)內部人員的親身經歷作為依據(jù)，深入了解企業(yè)內部工作人員的想法，對企業(yè)內部問題更深一層的了解。那么，如何提高中小企業(yè)績效管理，從而提升企業(yè)核心競爭力，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經營目標呢？在查閱資料的基礎上，發(fā)現(xiàn)這個領域的研究人相對較少，在接下來幾章，以提高中小企業(yè)績效管理為切入點，對平衡記分卡在中小企業(yè)績效管理中的應用做了有益探討。第二章績效管理相關理論第二章績效管理相關理論2.1平衡計分卡的發(fā)展及內容2.1.1平衡計分卡的起源及內容平衡計分卡由美國哈佛大學卡普蘭和諾頓教授于20世紀90年代發(fā)明?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為20世紀最具影響力的管理概念之一，并被譽為75年來最偉大的管理工具之一。1992年2月，羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上聯(lián)合發(fā)表了一篇題為《平衡計分卡：驅動業(yè)績的評價體系》(TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance)的文章。這篇文章標志著平衡計分卡的誕生，文章勾畫了平衡計分卡的基本結構由財務、顧客、內部業(yè)務流程以及學習與成長四個方面共同構成，平衡計分卡的核心是將戰(zhàn)略分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的衡量指標，從而形成一個財務與非財務指標相結合的全面業(yè)績衡量指標體系。平衡計分卡是這樣定義的：“簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng){學習和成長角度}，才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）”。當然，支撐這個定義的，是定義中沒有提到的績效管理和考核體系。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務角度：企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。2.1.2平衡計分卡的流程建立平衡計分卡通常包括以下步驟：1.為平衡計分卡計劃確定目標，選擇設計人員在企業(yè)高層就制定平衡計分卡達成共識并獲得支持。企業(yè)高層應明確平衡計分卡的主要意圖并在認識上取得一致。企業(yè)高層應該確定一個能夠擔當起平衡計分卡總體設計重任的人選。2.選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門。設計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡計分卡的業(yè)務部門。最初的平衡計分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開始，這個業(yè)務部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程——創(chuàng)新、經營、營銷、銷售和服務。3.就該部門的戰(zhàn)略目標達成共識。設計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并了解它們對平衡計分卡的評估手段的建議，解答他們提出的問題。在充分交流的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標是一個重復的過程，通常需要經過反復的討論才能最終確定。4.選擇和設計評估手段，該階段主要包括以下要點：對于每個目標設計能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標的評估體系之間的相互影響以及與其他目標的評價體系的影響進行評估。5.制訂實施計劃。以實施平衡計分卡目標部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡計分卡的目標并制訂實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負責在企業(yè)內部傳播平衡計分卡，并幫助下屬部門制訂實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。6.通過最終的實施計劃，把平衡計分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制訂平衡計分卡一般持續(xù)3月的時間。在制訂過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡計分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間的形成和演變。制訂平衡計分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到計分卡的制訂上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣和得到員工的認同。2.2國內外對平衡計分卡的研究2.2.1國外對平衡計分卡的研究平衡計分卡最初是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復興方案公司總裁戴維·諾頓（DavidNorton）在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。隨著平衡計分卡在企業(yè)中逐漸推廣應用，理論界和實務界開始研究平衡計分卡如何實施應用的問題。保羅·R·尼文（NivenPaulR）在2002年出版的《平衡計分卡的實用指南》一書。采用了循序漸進的方法向人們展示了如何運用平衡計分卡，然后滲入到企業(yè)管理中去，最后持續(xù)保持取得的改進效果。這是一本實用性很強的專著，填補了平衡計分卡理論與實踐之間的空隙。1992平衡記分卡自從在美國產生以來不斷深入發(fā)展,它的應用領域十分廣泛，甚至可以說平衡計分卡基于定量化基準，適用于所有組織體。首先，它不僅適合于那些營利性組織，還適用于醫(yī)院、大學、政府機關等非營利性組織。在營利性組織中既有服務提供者，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，又有高科技企業(yè)。既有服務提供商，也有生產制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)，對這些企業(yè)績效管理都產生了深遠的影響。保羅·R·尼文（NivenPaulR）在《政府及非營利組織平衡計分卡(如何設計科學的政績評價體系)》一書中，展示了如何設計適合政府和非營利組織的平衡計分卡，并構建了一種通用的框架，將組織的戰(zhàn)略宏圖轉化成具體的運營目標和執(zhí)行指標，以幫助政府和非營利組織顯著提高運營效果和財務效果，更好地滿足利益相關者的需求。休伯特·卡·蘭佩薩德在《全面績效計分卡》中，介紹了一個組織改進、發(fā)展和學習的整體綜合概念，它將學習型組織理論與平衡計分卡模型相結合，將個人平衡計分卡與組織平衡計分卡相結合，將個人績效與組織績效相結合，對企業(yè)的績效管理起到了推動的作用。2.2.2國內對平衡計分卡的研究在我國，平衡計分卡最初是由外資管理咨詢公司作為先進的管理工具引進的。一部分管理咨詢公司在我國啟動用平衡計分卡為客戶服務。例如保利嘉顧問公司2003年編寫出版了《戰(zhàn)略執(zhí)行：平衡計分卡的設計和實踐》，憑借多年的顧問實踐，創(chuàng)造性的將平衡計分卡引入執(zhí)行體系，開創(chuàng)了一條提升執(zhí)行力的獨特流程。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應用推廣也對國內產生了較大的影響。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎上開發(fā)出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。

目前國內企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學化決策奠定一個堅實的基礎。孫永鈴在《平衡計分卡在中國的應用研究》一書中，提出了戰(zhàn)略在一個企業(yè)中的重要性，而我們中國的企業(yè)雖然懂戰(zhàn)略，但執(zhí)行不好，因而提出平衡計分卡是在企業(yè)戰(zhàn)略管理上比不可少的工具?？禃悦吩凇段覈埖昶髽I(yè)平衡計分卡實施問題研究》論文中，提出平衡計分卡適用于除了財務利潤以外，特別依賴于人力資本、服務流程、顧客、品牌經營來創(chuàng)造財富的企業(yè)。無形資產對企業(yè)經營貢獻越大的企業(yè)，平衡計分卡展示的效能越明顯。我國飯店行業(yè)的迅速發(fā)展和競爭的日趨激烈，使得戰(zhàn)略管理問題日益明顯，康曉梅對飯店實行平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，進行了詳細的闡述。鑒于國外組織尤其是公共部門實施平衡計分卡的成功經驗，我國一些政府部門和地方政府在績效管理中逐步引入平衡計分卡的理念和技術方法，我過學者也對我國政府適應平衡計分卡的問題進行了探討。劉曉蘇和武志紅在《論我國政府績效管理引入平衡計分卡的障礙及其祛除》中詳細介紹了我國政府實行平衡計分卡的障礙，并提出了解決辦法。2.2.3中國的平衡計分卡研究比國外滯后接近10年,數(shù)量和質量都大幅發(fā)展,但未形成系統(tǒng)成果，現(xiàn)階段，國內的大多數(shù)文章都屬于一枝半葉的介紹性和經驗性總結性文章，雖然也有學者提出了基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)的構建，但大多數(shù)是描述性概括性的文字，沒有系統(tǒng)性、定量化、技術性的內容。其中國內研究成果很多刊載于核心期刊,而國外較少,說明對平衡計分卡的研究水平和重視程度比較高。但是商業(yè)現(xiàn)代化屬于貿易經濟類刊物,財會月刊,財會通訊屬于財會類月刊,這說明平衡計分卡的研究者多將其認為是會計的補充,有所欠缺。而國外刊載論文的刊物涉及財會類,管理類等,對平衡計分卡的理解更加全面。當前我國學者應用平衡計分卡的研究主要集中于大中型企業(yè)，中小企業(yè)由于發(fā)展的時間并不長，并沒有引起學者的關注，因此國內對中小企業(yè)應用平衡計分卡的研究還相對較少，本文針對平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的研究相對較少這一問題，進行了深入的研究，以期對平衡計分卡在中小企業(yè)的應用有一個全新的認識。表2-1國內外平衡計分卡發(fā)展對比對比單位對比項目國內國外誕生時間21世紀初，比國外滯后將近10年20世紀90年代發(fā)研究方向對平衡計分卡的介紹性和經驗性總結平衡計分卡的完善與應用研究手段查閱資料與文獻查閱資料與實驗相結合研究人員咨詢機構教授學者研究成果成功的將平衡計分卡應用于中國的各個領域，幫助各行業(yè)部分公司進行績效管理成功的開發(fā)出平衡計分卡這樣一個戰(zhàn)略績效管理工具，并應用與相關領域第三章民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析第三章民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析3.1民營企業(yè)概念的界定和發(fā)展過程1.民營企業(yè)的概念界定。民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由運營的各種組織形式的企業(yè)。民營只與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的.包括國有持股和控股企業(yè)，只要他們是民法意義上具有獨立法人所有權的企業(yè)都是民營企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：任何非國有獨資的企業(yè)均為民營企業(yè)。或換一個角度說，結合中國的現(xiàn)狀，民營企業(yè)將包含三種類型：第一是被自然人股東所有的企業(yè)；第二是出資入主體模糊的集體企業(yè)；第三是非國家獨資所有的社團法人、財團法人及國有參股和控股的企業(yè)．2.中國民營企業(yè)的發(fā)展過程。二十多年來，中國民營企業(yè)獲得了快速發(fā)展，在沒有任何積累，并且在相當長的一個時期還處于政策歧視下，能夠取得這樣的成績顯然足以證明民營企業(yè)所具有的活力和與市場經濟的天然關系。中國民營企業(yè)的形成大致經歷了三個階段：第一個階段：即二十世紀八十年代，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的迷茫期。二十世紀七十年代末八十年代初，一些無法進入計劃體制內的人群，如返城知青、沒有關系的待業(yè)青年，甚至一些勞改釋放犯，出于生計投身于個體經濟中，從事著如餐飲、小賣部等拾遺補胭的工作。八十年代中后期，隨著個體或者說民營經濟有了一定程度的發(fā)展，再加上我國經濟政策上的一些變化，如價格雙軌制的實行，一些擁有權力資源且敏感的人開始嘗試用權力資源和市場資源交換，成了腳跨兩種體制、半商半官的群體。第二個階段：即二十世紀八十年代末九十年代初，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的狂熱期。一九九二年，隨著鄧小平同志南巡講話，中國的民營經濟迎來了發(fā)展高潮，一大批體制內的人紛紛下海，出現(xiàn)了全民經商的景象。除了來自于原有體制內的存量資產，民營企業(yè)的發(fā)展壯大，不斷創(chuàng)造了新的增量資產，也涌現(xiàn)了一批有實力的企業(yè)和企業(yè)家．民營經濟的整體格局初步形成．第三個階段：即一九九七年之后，這個階段可以稱之為民營企業(yè)理性發(fā)展階段。中國徹底告別了短缺經濟，大多數(shù)產品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，市場經濟體系基本建立，市場規(guī)律主導了企業(yè)的運行，權力因素退居第二位，在市場競爭中逐步形成了一大批按商業(yè)規(guī)律運作的杰出企業(yè)和企業(yè)家，國有企業(yè)的改造和戰(zhàn)略性重組也壯大了民營企業(yè)隊伍，民營企業(yè)作為市場競爭的主體登上了歷史舞臺。3.2民營企業(yè)的特點1.具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點。民營企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。2.完全的市場導向。民營企業(yè)的經營目標就是實現(xiàn)資本增值、追求資本收益最大化，有將其利潤進行再投資以實現(xiàn)進一步資產增值的內在投資欲望。在這一目標的驅動下，民營企業(yè)最大的特點就是其經營活動完全以市場為導向，將資本向市場需要的產品上轉移，將資本投向邊際生產率高的產業(yè)。3.具有靈活性和競爭性。民營企業(yè)作為國家的非主流經濟，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，民營企業(yè)完全在市場經濟中生存、發(fā)展，具有很強的市場競爭性。為與此相適應，在投資、生產、銷售、分配等各個方面，民營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。4.家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。我國的民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。由于家庭企業(yè)以血緣為紐帶，人合的成分大于資合。外來優(yōu)秀人才難以打入企業(yè)管理核心，因此其人才劣勢暴露無遺。另外民營企業(yè)規(guī)模偏小產權結構不清晰，在完成了創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展并形成一家規(guī)模之后，這種組織形式不利于其進一步發(fā)展。家族式企業(yè)或合伙企業(yè)的組織結構不穩(wěn)定，所有者和經營者的變動直接對企業(yè)產生不利影響，制約著企業(yè)的發(fā)展。5.管理不完善。民營企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設上也以標桿為主，沒有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過模仿學習而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無實，成為企業(yè)日常動作中的擺設。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競爭優(yōu)勢地位，就必須擁有獨特的運營活動和管理模式。民營企業(yè)在管理上主要存在以下幾方面問題：內部組織關系不穩(wěn)定；管理層次不清；計劃性不強；管理方法單調；重市場不重現(xiàn)場等。3.3民營企業(yè)在績效管理方面存在的問題相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機構松散、所有權和經營權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：1.對績效管理認識的存在偏差。績效管理（PerformanceManagement簡稱PM）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內外眾多專家學者所關注和研究，在實務界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認識不足。這是由于中小企業(yè)所有權和經營權高度集中，管理人員過度傾向于事務處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認識，對績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯誤地認為績效管理就是績效考評或業(yè)績考核，是對員工進行的年終總結，是人力資源部門的事情。2.績效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實施的績效管理策略和方法不科學，在執(zhí)行的過程中經常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。3.績效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對績效管理存在盲目跟風現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標設計不合理，只注重財務指標設計，而對非財務指標不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標，只注重考評結果不重過程；沒有明確的量化考評標準，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標不明確，無法使考評對象關注績效水平的提升，偏離了績效管理的初衷。4.員工素質低。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產等有形資產，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業(yè)務水平的機會。大部分中小企業(yè)管理人員未經嚴格選拔，學歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經驗，處于經驗管理階段，管理人員素質不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績效管理目標缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認為績效管理目標就是為了實行獎懲，是領導據(jù)以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。5.溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內部各部門之間、部門內部管理人員與員工之間協(xié)調性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。3.4民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析3.4平衡計分卡與以財務指標為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：1.評價內容：財務指標與非財務指標相結合。擁有非財務指標是平衡計分卡區(qū)別傳統(tǒng)的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務指標包括：客戶指標、內部指標、學習指標三個。2.評價指標：內部因素和外部因素相結合。財務指標主要是考慮了企業(yè)的內部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內部因素和外部因素的有機結合,實現(xiàn)了企業(yè)內部和外部之間的平衡。3.評價范圍:縱向和橫向相結合?？v向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結合。財務指標是對短期的績效進行評估的，而非財務指標是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進行交流和學習的工具。3.4.2從如何妥善解決民營企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當務之急。筆者認為，作為目前績效管理評價體系中最為先進的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。1.從理論上分析因為平衡記分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個彼此影響相互推動的維度，構建出財務指標與非財務指標相結合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務指標而不重視非財務指標（客戶、內部流程、學習和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強調績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠景目標，強調根據(jù)企業(yè)的經營戰(zhàn)略和競爭要求選擇若干關鍵性衡量指標。這種思想恰恰能夠指導中小企業(yè)提高績效管理水平，進而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進績效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。2.從實踐上分析平衡記分卡廣泛應用于內部管理，它通過設定崗位業(yè)績目標，將工資獎金、等級晉升與業(yè)績聯(lián)系起來，既是分解落實多目標管理的重要方式，也是評價員工業(yè)績的依據(jù)。在實踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進工具，受到學術界和企業(yè)界廣泛關注和高度重視，被認為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進管理理念和科學評價方法，在國內外許多企業(yè)的運用中取得了令人矚目的成功。Bain&Company調查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內部績效評估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于外資企業(yè)，也同樣適用于民營企業(yè)。第四章民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI和績效評價體系的策略研究第四章民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI和績效評價體系的策略研究4.1民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系4.1.1建立適應于民營企業(yè)平衡計分卡的前提工作由于推行平衡計分卡的工作量極大，因此要采用這種方法的企業(yè)必須擁有正確的觀念：一要慎用。不要因為社會流行什么，自己就跟著做什么，盲目的追隨并不會給企業(yè)帶來任何好處，只有適合企業(yè)自身的才是最好的；二要會用。要對平衡計分卡這種工具有足夠的認識和理解，知道如何在企業(yè)中使用，不要一知半解，淺嘗輒止；三要善用。在深刻理解這種工具內涵的基礎上，結合自身的實際情況對平衡計分卡做適當調整，使自己從中能獲得較大的益處。在推行平衡計分卡之前，必須做好以下必要的準備工作：1.取得企業(yè)高層的認可與承諾。這一點對于平衡計分卡的成功實施至關重要，因為只有獲得高層管理者的支持才有助于平衡計分卡的實施暢通無阻。2.信息搜集。運用SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內外部環(huán)境、現(xiàn)狀等系統(tǒng)進行全面分析，了解企業(yè)的真實情況，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。3.戰(zhàn)略分解。從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長、輔助資源五個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成五個維度戰(zhàn)略主體目標，構成戰(zhàn)略圖。4.找出成功關鍵因素，制定相應指標。制定與企業(yè)關鍵要素相關的關鍵指標，并找出各指標之間的依存關系。5.加強企業(yè)內部的溝通與宣傳。通過各種信息渠道和方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略遠景和規(guī)劃深入散播到企業(yè)的各個部門乃至各個員工，并將具體的績效衡量指標逐級落實到各個部門，以及基層的每一個員工。6.成立實施團隊。團隊成員必須來自于與關鍵指標相關的部門，具備相關的知識和技能。還要給團隊確定具體的目標和時間，給他們提供足夠的資源進行過程實施。4.1.2正確認識中國民營企業(yè)與國有企業(yè)之間的差別，在應用平衡計分卡時也要有所區(qū)別，有其側重點。國有企業(yè)與民營企業(yè)的相同點：他們大都是勞動密集型企業(yè)，在吸引勞動力，提供就業(yè)方面有很大的作用。國有企業(yè)與民營企業(yè)的不同點：由于兩者所有制結構不同、承擔的社會責任不同、采用平衡計分卡的時間也不同，所以體現(xiàn)出來的效果自然就不同。國有企業(yè)是在組織內績效管理出現(xiàn)了問題，平均主義過于嚴重，員工工作積極性下降，工作效率低的情況下使用平衡計分卡的，由于國有企業(yè)資金和人才的富足，這就好比把種子種在土壤富饒的地方一樣，結出來的果子一定比把種子種在貧瘠的地方大。而民營企業(yè)由于資金、基礎設備相對較差，再加上人才的短缺，經營者往往缺乏正確的績效管理理念，企業(yè)的愿望、戰(zhàn)略目標不具有可行性，所以，要在我國民營企業(yè)中采用國有企業(yè)引進平衡計分卡的模式自然是不切實際的。那么我國民營企業(yè)在設計適合自己的平衡計分卡系統(tǒng)時應關注哪些問題呢?本人通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)由于規(guī)模相對較大，人員較多，一個績效評價系統(tǒng)做出來后，往往不適合于動態(tài)修訂，遇到問題，沒有辦法馬上解決，這是由員工的素質與價值觀決定的，不能一時改變，但是民營企業(yè)是資本自由，經營規(guī)模小，管理體制更新速度快，當績效評價體系制定后，往往更容易及時更正，所以更適合于動態(tài)的應用平衡計分卡，建立一個靈活的績效管理體制。當企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化調整了戰(zhàn)略目標時，因為企業(yè)的發(fā)展增加了新的員工的時候，績效評價系統(tǒng)能夠相應的隨之變化。4.1.3平衡計分卡被引入中國以來，很多企業(yè)在應用過程中部產生了諸多困惑。有觀點認為，平衡計分卡并不適用于目前中國企業(yè)的管理文化背景；還有觀點認為，平衡計分卡不適合中小民營企業(yè)的推廣。那么什么樣的民營企業(yè)適合推行平衡計分卡呢?并非所有的民營企業(yè)都能成功地實施平衡計分卡，我認為具有以下特征的民營企業(yè)更容易些：1.目標、戰(zhàn)略為導向的民營企業(yè)；2.具有協(xié)商式或明主式領導體制的民營企業(yè)；3.成本管理水平較高的民營企業(yè)；4.管理質量高、信息度高的民營企業(yè)；5.員工素質水平高的民營企業(yè)。4.1.4每個組織都是獨特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來建立平衡計分卡，圍繞平衡計分卡的設計流程，大致可以分為以下幾個階段。1.明確組織的目標2.績效指標的確定3.績效指標權重的確定4.績效實施與評價接下來將分別對每一個步驟展開介紹：4.1.4.表4-1企業(yè)不同生命周期的戰(zhàn)略重點創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期1.開發(fā)與市場需求分析2.提高技術與市場開發(fā)3.銷售盈利與市場進入1.制定滿足市場需求的戰(zhàn)略2.豐富的產品種類3.改進研發(fā)和產品流程4.市場份額增加，銷售增加5.建立計劃和控制體系6.盈利提高，資產膨脹1.保持并提升市場份額2.專注于企業(yè)優(yōu)勢項目3.重新確定組織框架4.低成本組織產品生產，使利潤和生產效益提高，有效控制生產費用5.現(xiàn)金流量的提高，注重資產管理1.保持現(xiàn)有市場份額2.調整產品組合，開發(fā)新產品，摒棄不能產生盈利的產品3.機構重組與剝離4.改進現(xiàn)金流量，降低成本，進行資產重組，改善利潤率設計平衡計分卡之前一定要先明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標,平衡計分卡的源頭就是公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須要明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標。但是在明確公司戰(zhàn)略的同時，企業(yè)必須清楚自己處于生命周期的哪個階段，因為不同的階段戰(zhàn)略的側重點不同，上圖歸納了處于生命周期不同階段的企業(yè)在建立公司戰(zhàn)略時應該側重于哪些方面。4.1.41.企業(yè)級績效指標的確定平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)愿景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。平衡計分卡還能使管理層感到往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經營戰(zhàn)略的具體交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程，在運用平衡計分卡評價組織經營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，就可對戰(zhàn)略進行檢驗和調整。企業(yè)級關鍵績效指標的設定，既考慮到內部因素，又要考慮到外部因素。如果不考慮外部環(huán)境而設定的企業(yè)級關鍵績效指標，容易使企業(yè)失去市場和競爭力，影響企業(yè)的生存發(fā)展。民營企業(yè)所處環(huán)境競爭更是激烈，外部環(huán)境隨時都在變化，時刻都在影響著企業(yè)的發(fā)展。所以，在設定企業(yè)及關鍵績效指標時，應事先考慮各種外部因素。見圖4—1所示。顧客（市場）顧客（市場）原材料供應商政府機關組織勞動力市場競爭對手金融機構社會公眾政治法律因素經濟環(huán)境技術因素社會文化環(huán)境圖4—1企業(yè)應考慮的外部環(huán)境因素在設定企業(yè)級關鍵績效指標時，應考慮的內部因素包括：本企業(yè)近兩年經營狀況、市場份額、資金狀況、技術狀況、設備狀況、人才隊伍狀況、管理水平、制度建設、企業(yè)文化建設等。企業(yè)應用平衡計分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關鍵因素，如圖4-2為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計分卡分解的示意圖：鼓勵創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新圖4—2企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計分卡分解的示意圖：提高資產凈收益率提高客戶滿意度提高資產周轉率提高利潤率提高市場占有率增加收入降低成本費用縮短生產周期提高管理效率提高員工凝聚力提高生產效率員工培訓提高員工能力提高公司文化提高服務水平提高生產質量財務方面客戶方面內部運營學習成長提高創(chuàng)新能力2.部門級績效指標的確定企業(yè)的業(yè)績是由部門業(yè)績驅動的，部門業(yè)績是由員工個人業(yè)績驅動的。無論企業(yè)級平衡計分卡指標體系設計的多么合理，如果沒有部門和員工平衡計分卡業(yè)績評價指標體系支持的話，公司的戰(zhàn)略目標仍然難以實現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過部門和個人平衡計分卡的設置才能得到執(zhí)行。部門平衡計分卡指標體系是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工行為的橋梁，對于溝通戰(zhàn)略與實際行動起著至關重要的作用，也是平衡計分卡指標設置的重點。部門級平衡計分卡的制定方法與企業(yè)層平衡計分卡制定方法類似，以愿景與戰(zhàn)略為核心，結合本部門職責，從財務、客戶、內部流程和學習四個維度來確定本部門關鍵成功要素的評價指標。（1）部門KPI指標的來源。利益相關者理論是平衡計分卡的理論基礎，在確定指標體系的主要方面時不但要考慮利益相關者，在部門指標體系設置過程中也需要關注企業(yè)內部的利益相關者。對于部門內部的重要利益相關者有兩個：一個是企業(yè)與上級；另外一個是組織中的其他平級部門。從企業(yè)與上級的角度看，部門運作的最終目的就是為了確保企業(yè)目標的實現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級的期望，這可以通過分解企業(yè)級KPI指標體系來實現(xiàn)，但企業(yè)級KPI又分為兩類：一類是可以由一個部門來承接的KPI，如產品試制成功率等，這些KPI可以根據(jù)部門職責直接分配到相關部門成為該部門的KPI，而另一類是不能由一個部門來承接的KPI，如次品率/返工率等，這些KPI必須經過分解后才可以分配到相應部門成為部門級KPI。另外，有些部門如辦公室、財務部等，很少能夠直接承接企業(yè)級KPI，這些部門的KPI更多的是來自于其部門職責。從平級部門角度看，由于平衡計分卡強調從流程的角度設計指標，把流程鏈接到相關部門，因此要達到預定流程績效目標，需要對流程進行分析并將流程績效指標分解到其他相關部門，并同時考慮到其他相關部門的要求。通過對利益相關者的關注，因此可以從四個方面獲得部門級KPI：A.從企業(yè)級KPI體系的分解中獲得。B.從本部門職責中獲得。C.從流程分析中活動。D.從部門需求分析中獲得。（2）部門KPI指標體系的確定。對部門指標體系的來源進行分析后，可以采取以下步驟確定部門級KPI。首先分解企業(yè)級指標體系，初步獲得部門指標體系；然后分析部門內部利益相關者關注點，通過流程分析以及部門需求分析，確定部門指標的補充指標；另外對部門職能進行分析，推導部門職能指標；最后將分解得到的部門基本、指標體系與職能推導指標對比，補充并最終確定部門指標體系。與企業(yè)層面的評價指標和分解指標一樣，評價指標是納入部門平衡計分卡指標。主要用于對部門主管人員的考核；分解指標則是在部門內部員工之間進行分解的指標。界定部門層面的考核指標和分解指標，依賴于對部門層面指標體系內部各個指標之間邏輯關系的澄清。一般來說，部門層面考核指標應當盡量選擇那些與部門策略重點相關的滯后/結果性指標和部分重要的領先/驅動性指標。3.崗位績效指標的確定在部門關鍵績效指標分解到具體崗位之前，要組織下屬進行討論。討論的目的是：一方面使下屬了解部門關鍵績效指標與組織級關鍵績效指標之間的關系，并了解其重點，使下屬對部門關鍵績效指標有正確的認識；另一方面使下屬搞清楚采用什么措施，采用什么手段，采用什么運作方式，采用什么戰(zhàn)術才能完成部門的關鍵績效指標。通過討論是每個下屬員工開闊思路，明確方法，懂得如何才能完成部門關鍵績效指標。這一步非常重要。明確員工的職責后，根據(jù)下屬的崗位職責，將部門關鍵績效指標分解到各個崗位，，明確說明崗位的具體績效指標，同時還要說明崗位之間的橫向的關聯(lián)性。下屬經與部門主管協(xié)商后，每人可以針對每一績效指標擬定具體詳細的工作計劃，包括下列內容和事項：（1）工作方法；（2）進行步驟；（3）達成的績效指標；（4）工作重點；（5）開始與完成時限；（6）工作實際負責任或執(zhí)行人；（7）領導對下屬的授權事項。表4—2績效考核——工作計劃表崗位名稱崗位編號姓名績效期限視角關鍵績效指標（KPI）衡量標準計算方法權重數(shù)據(jù)來源備注財務客戶內部業(yè)務流程學習與成長本人簽字：___年___月___日在計劃實施過程中，上級要及時有效的檢察監(jiān)督，并根據(jù)內外情況的變化，做出合理的調整。為了計劃有效的實施，企業(yè)應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題都能夠及時解決。4.1.4.如何將平衡計分卡從一種理念性的管理工具轉化為企業(yè)具有可操作性的業(yè)績評價工具，需要解決兩個關鍵問題：一是評價指標體系的設計，二是不同指標的權重確定。前者是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種描述，設計的合理與否將直接影響戰(zhàn)略的實施情況；后者則充分體現(xiàn)了平衡計分卡的資源再配置功能，指標權重的大小是為實現(xiàn)該指標而分配企業(yè)資源多少的重要依據(jù)。上文我們已經初建了一個關鍵績效指標體系，現(xiàn)在要解決的是賦予不同指標各自的權重。傳統(tǒng)上，平衡計分卡中各指標權重的確定大都采用專家打分法，該方法通過聘請相關專家對指定的一組指標分別給出隸屬度的估計值，并經過多次反饋，最終確定各指標的權重。這種方法的缺點是受主觀因素影響較大，專家往往會出現(xiàn)循環(huán)判斷的情況，效率和效果都差強人意。本文運用了層次分析法來對平衡計分卡的各個指標進行權重設計，旨在將專家定性的群體決策轉變?yōu)榫哂休^強科學性的定量決策，修正專家打分法的主觀缺陷，為指標權重的確定提供科學依據(jù)。具體設計步驟如下：績效目標A企業(yè)級B1績效目標A企業(yè)級B1部門級B2崗位級B3財務C1經營C2內部流程C3學習成長C4目的層基準層方案層（1）分析績效指標各要素直接的關系，建立如上圖所示的層次結構（2）對于同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性要進行比較，構造兩兩比較判斷矩陣，并進行一致性檢驗。（3）由判斷矩陣計算被比較要素對于該準則的相對權重。（4）計算各層次要素對系統(tǒng)母的的合成權重，并對各備選方案排序。4.1.4.由于這一小節(jié)內容繁多，在下面的內容中，筆者將其獨立成一節(jié)介紹。4.2民營企業(yè)應用平衡計分卡的績效評價體系4.2.1制定績效計劃1.明確職位說明書。制定績效計劃首先要進行職位評估，明確職位說明書。在進行公司指標體系分解時，需要有一個指標分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對公司指標體系的驅動力。通過組織機構的澄清進行部門的驅動力判斷，有效地把部門能驅動的指標分解到部門，同樣在進行部門指標體系分解，設計員工考核指標時，職位的使命與職責是判斷任職人員對部門指標驅動力的重要參考依據(jù)，只有明晰職位職責才能夠設計出真正屬于該職位員工的考核指標。同時為了確保各級平衡記分卡目標的實現(xiàn)，在設計績效計劃時，需要根據(jù)在職人員和職位任職標準在知識、經驗、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個人的學習發(fā)展計劃，確保全員都有充足的能力去適應和支持BSC的實施。因此，明確職位說明書為績效目標和績效指標的確定提供了重要依據(jù)。2.形成績效考核流程通未通過未通過行為規(guī)范考核質量管理體系考核等級員工考核檔案考核結果使用人力資源部確認實施考核審批考核評定考核調整考核最終決定績效反饋年終評獎記錄檔案公布考核方案實施結果人力資源部執(zhí)行績效考核目標考核特殊考核匯總考核結果輔助考核體系審核目標責任書考核月度計劃考核申報考核項目召開評審會制定考核方案報人力資源部統(tǒng)計匯總分析圖4-4績效考核實施流程圖運用平衡計分卡建立起來的績效指標體系主要用于企業(yè)、部門、員工個人三個層級，根據(jù)績效考核的內容和方式主要設置目標考核、輔助考核、特殊考核和綜合素質測評。目標考核主要為月度工作計劃考核、目標責任書考核，是績效考核BSC中的KPI。輔助考核包括行為規(guī)范考核、質量管理體系審核，輔助考核采取只扣不獎原則，屬于績效考核BSC中的CPI。特殊考核對應中小企業(yè)對特殊事件的獎懲，是對績效考核的補充。綜合素質測評（使用測評軟件）即360°測評，綜合素質測評報告僅作為績效反饋的輸入，不作為績效獎懲的依據(jù)。3.進行績效溝通。績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，通過上級和員工以共同合作的方式達成目標協(xié)議來保證完成?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，加強各級員工的參與感，使績效考核更具操作性。在明確績效管理的參與者后，成立績效管理委員會，建立并完善績效管理相關制度、流程。通過思想動員、知識培訓、一對一面談等，開展全過程行之有效的績效輔導，在各層管理人員全心投入的同時，贏得一般員工的理解和認同，確?？冃Ч芾淼娜鎸嵤?4.2.2實施績效考核1.部門年度績效考核。部門年度績效考核采取簽訂年度目標責任書的形式，每年年初由企業(yè)領導人與各部門負責人簽訂。部門年度績效管理內容突出了安全生產目標、資產經營/工作質量目標，并在年度目標責任書中予以明確。根據(jù)年度目標責任書進行KPI和CPI指標分解，并按具體項目的相對重要性分設子權重（子權重之和為100%）。指標的歸口管理部門負責制定相應的指標考核細則，明確各項指標的定義和評分標準等。每年12月20日至次年1月10日組織實施部門年度績效考核。根據(jù)指標實際完成情況，對應評分標準予以扣減，扣完為止。各指標加權得分即為部門年度目標責任書考核得分，部門年度績效考核得分=部門年度目標責任書考核得分×Q1+部門年度工作計劃考核得分×Q2＋質量管理體系考核得分×Q3±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3為各項考核所設權重)。2.部門月度績效考核。部門月度績效考核，采取月度工作計劃考核的形式。各部門依據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標、年度經營管理目標、部門的工作目標，層層分解，確定部門月度工作目標，并形成月度工作計劃。月度工作計劃必須根據(jù)“月工作計劃表”及填表說明逐項明確編制。月工作計劃的具體內容包括：年度經營管理目標分解到每月的具體指標，本部門KPI、CPI指標，本月未完成需移交至下月的工作內容，其他部門需配合的事項等。在月度工作計劃的制定中，我們引入平衡記分卡，根據(jù)中小企業(yè)特點以及具體實際，我們從財務角度、內部角度、客戶角度、學習與成長方面對月度工作目標進行分解。將工作計劃內容分解為定性目標和定量目標，定量目標主要由財務指標、技經指標、結果指標組成。定性目標是對工作任務的描述在無法量化時要做到結果可驗證。每項工作內容按相對重要性分設子權重（子權重之和為100%）工作任務描述工作任務描述財務指標補充說明定量目標定性目標結果指標月度工作計劃年度目標戰(zhàn)略目標經營指標圖4-5月度工作計劃指標分解圖各計劃執(zhí)行部門于每月28日之前編制下月工作計劃。直接上級對下屬提交的月工作計劃中的各項內容逐項審核，審核重點是“工作內容”是否量化；“權重”分配是否合理；責任人是否明確；配合部門是否知道并同意對應的工作內容；是否有時間限制。如對下屬擬定的月工作計劃有不明確的地方要與下屬共同確定，直至明確。對沒有按要求時間編制或審批的工作計劃，根據(jù)情況對審批人開具“考核通知單”。上月的工作計劃考核先由各部門填報計劃完成情況并進行自評，計劃執(zhí)行部門的直接上級檢查完成情況后結合自評分打分。人力資源部根據(jù)考核情況匯總提出考核意見，經月度考核會考評委審議確定后，將考核情況公布并開具“考核通知單”，每月5日之前完成考核工作。部門月度工作計劃考核得分=Σ單項工作得分×權重±特殊考核得分。3.員工個人績效考核。員工個人績效考核主要以月度工作計劃考核和行為規(guī)范考核為主。企業(yè)層面考核原則上只對到部門，由部門依責任自主劃分，再具體對到個人，并上報績效管理考核登記表；行為規(guī)范考核采取日常抽查的形式，人力資源部直接將考核通知單發(fā)至被考核當事人所在部門；員工綜合素質測評，每年11月進行，測評結果作為企業(yè)人力資源儲備的參考。人力資源部對相關考核結果進行備案，作為建立個人績效檔案的依據(jù)。員工個人年度績效考核得分=崗位關鍵指標加權得分×Q1+月度工作計劃考核加權得分×Q2+行為規(guī)范考核得分×Q3+個人能力測評得分×Q4±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3、Q4為各項考核所設權重)。表4-3員工考核等級表分值或等級評分標準定義91-100(大大超出期望)表現(xiàn)一貫突出，超過工作要求與標準，完成目標值的110%（含）以上81-90（超出期望）表現(xiàn)經常超過大部分工作要求與標準，完成目標值的100.1-109.9%71-80（達到期望）表現(xiàn)完全符合工作要求與標準，完成目標值的100%51-70（完成大部分期望）表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標準，完成目標值的80-99.9%<50（未達到期望）表現(xiàn)很少符合工作標準或期望，完成目標的80%以下4.2.3實現(xiàn)績效激勵1.績效考核結果與薪酬掛鉤?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是一種手段，應重視考核結果的運用。它是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。中小企業(yè)績效管理體系結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。2.績效考核結果與員工發(fā)展?？冃Э己私Y果通常為人事決策如任用、晉升、提薪、培訓等提供依據(jù)。通過對員工日常工作與年度業(yè)績相結合的原則，開展績效結果反饋和一對一面談，幫助員工改進績效，從而促進員工個人發(fā)展。4.3民營企業(yè)應用平衡計分卡的策略分析平衡計分卡是在積累了大量實踐經驗的基礎上提出的一套戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略部署工具。為國內外許多著名企業(yè)廣泛推行和使用，為數(shù)眾多的民企集團當然也在其列，這其中雖不乏成功的例證，如魯能科技集團、報喜鳥集團等；更多的是BSC在民企集團應用中未能實現(xiàn)初衷的現(xiàn)實。顯然，成功能給我們帶來了啟示，失敗同樣引發(fā)了我們的深思．以下幾點是本人通過對平衡計分卡在民營企業(yè)應用的研究，在民企集團成功實施平衡計分卡的對策。1.重視評估與反饋．強化實施結果的執(zhí)行。由于平衡記分卡對企業(yè)管理中所有問題的考慮都是動態(tài)的，因而需要不斷地進行檢查和修正，當民營企業(yè)業(yè)務發(fā)生變化或者外部經濟環(huán)境變化時。指標就需要有相應的更新。故建立配套的評估與反饋信息系統(tǒng)成為民企業(yè)集團成功實施平衡計分卡的重要一環(huán)。通過定期對平衡計分卡的評估，可以找出實際情況與策略之間的差異，明確企業(yè)經營管理改進的關鍵問題所在．從而對企業(yè)的戰(zhàn)略及平衡計分卡的量度指標作出相應調整，同時在調整過程中鼓勵員工大膽提供開拓戰(zhàn)略的新思路、提出對企業(yè)四個層面的改善建議，使戰(zhàn)略的內容更加符合企業(yè)的發(fā)展需要。需要強調的一點是，每個人都要確保能及時提交所有的信息，可將員工及時提交信息和積極發(fā)現(xiàn)問題及提出解決方案等作為業(yè)績表現(xiàn)來加以考核，并與員工的薪資福利進行掛鉤，將BSC的實施結果與員工獎懲制度相結合并堅決執(zhí)行，真正做到群策群力，充分發(fā)揮全體員工的集體智慧，增強員工的主人翁精神和歸屬感，全面調動員工努力實現(xiàn)企業(yè)愿景的積極性。2.正確的認識平衡計分卡。對于平衡計分卡的認識，總是存在這樣的誤區(qū)，認為平衡計分卡是員工績效考核的工具。我們知道，平衡計分卡從四個角度來看一個企業(yè)的績效：財務、客戶、內部流程、學習和成長。當我們實施平衡計分卡的出發(fā)點是員工績效考核的時候，就會遇到很大的阻力。很多人會認為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點獎金。從而員工會產生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具，很有可能平衡計分卡只是原來考核指標的簡單組合，失去了平衡計分卡的意義，無法保證員工的工作是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務。3.正確的制定和執(zhí)行平衡計分卡。戰(zhàn)略制定是一個由實踐到理論的過程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個由理論到實踐的過程。平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級平衡計分卡的時候一定是由上至下來制定的。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據(jù)經驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計分卡的制定過程也是一個溝通的過程，下級可以參與平衡計分卡的制定，發(fā)表他們的意見，但一定要保證上級的戰(zhàn)略要落實到下級，從而保證整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。平衡計分卡在執(zhí)行的過程中，是一個由下至上的過程，正是下一級完成自己的平衡計分卡，才保證了上一級平衡計分卡的完成。4.從基礎設施和技術上支持平衡計分卡?？v觀民營企業(yè)的發(fā)展歷程，時間短、經驗少，因此民營企業(yè)普遍存在管理基礎相對薄弱的問題，尤其是戰(zhàn)略管理。目前的許多民營企業(yè)還，沒有引進戰(zhàn)略管理，這就給企業(yè)實施平衡計分卡造成了困難。隨著經濟和信息技術的飛速發(fā)展，一個組織對IT的