企業(yè)危機(jī)管理

企業(yè)危機(jī)管理第一頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

強(qiáng)生，可口可樂，?？松?/p>

知名企業(yè)危機(jī)管理案例分析一、成功危機(jī)管理案例――美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆博克（JimBurke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。第二頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，

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不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關(guān)鍵是因為強(qiáng)生公司有一個“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。第四頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。

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強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。第六頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六二、不完全成功案例――比利時和法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知。第七頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。

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但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。第九頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯。伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。第十頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

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可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：*1999年底公司宣布利潤減少31%；*危機(jī)發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動；*競爭對手抓住這一機(jī)會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)；第十二頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六*可口可樂公司總損失達(dá)到1.3萬億美元，幾乎是最初預(yù)計的兩倍；*全球共裁員5200人；*董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯。伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進(jìn)行重組時不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）；*危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。第十三頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價值的資產(chǎn)――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因為他們最了解當(dāng)?shù)氐那闆r。第十四頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。第十五頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六三、完全不成功的案例

――埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油事件事件發(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號（TheExxonValdez）油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。第十六頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

當(dāng)時，人們的第一反應(yīng)是震驚，因為這種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時公眾急于知道：*公司是否嘗試并阻止事故蔓延？第十七頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六*公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？*公司對發(fā)生的事故是否很在意？?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。第十八頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六*發(fā)生了什么事；*我們在做什么；*對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。第十九頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃?。洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。?？松奈C(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。第二十頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進(jìn)行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國?？松？松\輸隊領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。第二十一頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

埃克森。瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。?？松形C(jī)管理計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。第二十二頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

當(dāng)油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機(jī)模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時得以掌控和修正，?？松挠媱澔蛟S能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個小時內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。第二十三頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

因為?？松挠媱潧]經(jīng)過驗證，其行動反應(yīng)的時間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實，并有針對性地早做準(zhǔn)備；試驗并修正公司的危機(jī)管理計劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時，迅速負(fù)起責(zé)任。第二十四頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現(xiàn)實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。第二十五頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

一：企業(yè)危機(jī)發(fā)生的真正原因是什么？答：造成企業(yè)危機(jī)的原因多種多樣，危機(jī)的種類不同，原因各異，既有內(nèi)部原因，也有外部原因。例如：由于企業(yè)運營在變動的政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，政府法律、技術(shù)變遷、競爭者競爭戰(zhàn)略、社會結(jié)構(gòu)急劇變化、全球性競爭趨勢都在變化之中。企業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境的判斷出現(xiàn)重大失誤，經(jīng)營理念在企業(yè)運營過程中的扭曲，企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，企業(yè)整體素質(zhì)低下，經(jīng)營管理不善，使得企業(yè)抵御風(fēng)險的能力下降，第二十六頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

企業(yè)處理與利益相關(guān)群體糾紛時出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，或出現(xiàn)不可抗力等諸多因素都可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)。企業(yè)危機(jī)生命周期理論認(rèn)為，危機(jī)有如人的生命周期一樣，從誕生、成長、成熟到死亡危機(jī)等不同的四個階段，具有不同的生命特征。危機(jī)盡管可能會經(jīng)歷生命周期等幾個階段，但只要處理得當(dāng)，危機(jī)可能永遠(yuǎn)無法誕生，但是可以不經(jīng)成長及成熟等階段，即在微機(jī)處理的過程中遭徹底消滅。第二十七頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

掌握企業(yè)危機(jī)的發(fā)展階段的特征，對處理和化解危機(jī)至關(guān)重要。因為企業(yè)危機(jī)的每個階段，皆具有特殊的征兆，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種特征來辨別危機(jī)發(fā)展的階段，并進(jìn)而開始著手處理。決不能等到危機(jī)爆發(fā)，才在震撼中得知危機(jī)爆發(fā)的消息，這也是學(xué)習(xí)型企業(yè)和被淘汰型企業(yè)之間最大分野。第二十八頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

二：企業(yè)采取了什么措施？答：大量企業(yè)成功與失敗的案例足以證明缺乏危機(jī)管理機(jī)制的企業(yè)是沒有競爭力可言的。企業(yè)應(yīng)該建立包括危機(jī)爆發(fā)前的預(yù)警機(jī)制、危機(jī)爆發(fā)后的危機(jī)處理和事后管理的管理機(jī)制。有效地開展危機(jī)管理，預(yù)防、妥善處理危機(jī)，把危機(jī)造成的損失降低到最低限度，進(jìn)而化險為夷，甚至將危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)，以提升其綜合競爭能力。第二十九頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

1．建立健全突發(fā)事件預(yù)警與防范機(jī)制、富有應(yīng)變能力的決策系統(tǒng)和及時暢通的溝通系統(tǒng)，以提高處理突發(fā)事件的預(yù)警和防范能力。無數(shù)案例經(jīng)驗證明，建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，及時尋找危機(jī)根源、本質(zhì)及表現(xiàn)形式，弄清危機(jī)的類型及特征，并分析它們所造成的沖擊，應(yīng)針對具體問題，隨時修正和充實危機(jī)處理對策，通過降低風(fēng)險和緩沖管理來更好地進(jìn)行危機(jī)管理，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要內(nèi)容。

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2．突發(fā)事件既充滿“危機(jī)”，也包含著“機(jī)遇”，企業(yè)處理危機(jī)時，要將其看成是展示企業(yè)是好公民形象的機(jī)會，并將“危機(jī)時應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”作為最高危機(jī)處理原則，以最快的速度確定危機(jī)的性質(zhì)以及危機(jī)的影響范圍，根據(jù)危機(jī)發(fā)生的各個階段的特點，制定危機(jī)處理對策，力求在危機(jī)損害擴(kuò)大之前控制住危機(jī)。第三十一頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

企業(yè)在處理危機(jī)時應(yīng)從企業(yè)的宗旨和社會責(zé)任出發(fā)，把公眾的利益放在首位，盡量為受到危機(jī)影響的公眾彌補因危機(jī)帶來的損失，在處理危機(jī)的過程中，主動邀請權(quán)威部門和新聞媒體參與調(diào)查和處理危機(jī)的全過程，以增強(qiáng)公眾對企業(yè)危機(jī)處理的信賴感，恢復(fù)企業(yè)在利益相關(guān)群體中的形象。第三十二頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

3．加強(qiáng)危機(jī)的事后管理。突發(fā)事件的危機(jī)事后管理是整個危機(jī)管理的最后環(huán)節(jié)，除通過具體措施繼續(xù)關(guān)注、關(guān)心和安撫公眾和相關(guān)利益群體，做好恢復(fù)和提升企業(yè)形象的事后管理外，還應(yīng)該包括對危機(jī)發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查，對危機(jī)管理工作進(jìn)行科學(xué)和全面的評價，分析危機(jī)管理工作中存在的各種問題，對危機(jī)管理中存在的各種問題綜合歸類，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，第三十三頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

修改和完善危機(jī)管理制度中存在的缺陷，并提出相應(yīng)的改革措施，以提升企業(yè)危機(jī)管理能力。4．應(yīng)加強(qiáng)對危機(jī)管理的理論研究和制度創(chuàng)新。如果突發(fā)事件處理不當(dāng)，危機(jī)管理作為一門新興的管理科學(xué)，在發(fā)達(dá)國家企業(yè)得到普遍應(yīng)用。我國企業(yè)應(yīng)該分析和研究國內(nèi)外企業(yè)危機(jī)管理的成功與失誤案例，汲取在危機(jī)管理中經(jīng)驗和教訓(xùn)，第三十四頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)的特點，研究適合自身產(chǎn)業(yè)特點的危機(jī)管理模式，把降低各種突發(fā)事件的危害程度、降低危險系數(shù)作為提升企業(yè)競爭能力的一個重要目標(biāo)，以提高企業(yè)防范和處理突發(fā)事件的能力。第三十五頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

三：危機(jī)公關(guān)的成敗得失答：公關(guān)危機(jī)是指企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量不合格、勞資糾紛、法律糾紛、重大事故等被媒體曝光給企業(yè)帶來的危機(jī)，它會令企業(yè)美譽度遭受嚴(yán)重考驗。關(guān)于企業(yè)危機(jī)公關(guān)的解釋：由于企業(yè)的變化或是社會上特殊事件引發(fā)的，對于一個企業(yè)或一個品牌產(chǎn)生的不良影響，并且在很短時間內(nèi)涉及很廣的社會層面，這種不良影響對于企業(yè)或品牌來講就是一種危機(jī)。第三十六頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六

公關(guān)是從發(fā)生到消除的階段：如建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理班子，包括對危機(jī)發(fā)生和蔓延進(jìn)行監(jiān)控；展開制定的方針、政策，有步驟地實施危機(jī)處理策略；并能及時制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象，主動恢復(fù)消費者、社會、政府對企業(yè)的信任；這些通過傳播、廣告、營銷、公關(guān)活動等方式進(jìn)行處理的一系列手段都是危機(jī)公關(guān)。第三十七頁，共四十一頁，編輯于2023年，星期六危機(jī)公關(guān)是衡量企業(yè)公關(guān)綜合實力的標(biāo)準(zhǔn)，也是任何企業(yè)的立足之基、發(fā)展之本。國內(nèi)外有許許多多的案例，企業(yè)在瞬間遭致