我們與跨國公司的真正差距在哪里

我們與跨國公司的真正差距在哪里？

有一個問題我被反復問了多次，這就是“我們國內企業(yè)與跨國公司的差距究竟在什么地方？”

我在摩托羅拉工作過幾年，也為不少國內企業(yè)做過咨詢，最近又花了很多時間對國內的一些著名公司如海爾，聯(lián)想，格蘭仕做研究，我的結論是，國內公司與跨國公司的真正差距內在地表現(xiàn)為三個方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務管理系統(tǒng)平臺；二、錯把暫時的優(yōu)勢當成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術利潤。

老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務管理系統(tǒng)平臺

如果把一個公司看做為一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1～12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)?？墒?，我們國內企業(yè)從一月到十二月的業(yè)務是通過什么來安排的呢？我的感受是，有兩種情況：一種是“計劃一套，實施是一套”，所謂的計劃趕不上老板的變化；一種是粗粗安排計劃，打到哪兒算哪兒，哪里緊急就一哄而上，整個公司從一月到十二月，幾乎都在救火。

經常有老板對我講，我不擔心沒錢，也不擔心沒人，更不擔心業(yè)務，我擔心的是企業(yè)的穩(wěn)定運轉，只要我在沒問題，但我沒有三頭六臂呀，我顧不過來怎么辦？

這是國內很多企業(yè)非常典型的困惑，怎么辦？我對這些老板講，人力不能及的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地將企業(yè)的業(yè)務流程制度化，耐心地讓員工按制度要求而不是你的指令工作？為什么有些企業(yè)家能夠管理上萬人，而另一些企業(yè)家只能管理一百人？關鍵還在于企業(yè)家自己內心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權威和親信，認為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會努力工作，而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創(chuàng)造員工對企業(yè)的忠誠。

事實上，根據(jù)我對500強企業(yè)的研究和在摩托羅拉工作的體會，制度在企業(yè)運轉中顯現(xiàn)力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強大的地方。

麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德森(PeterSeng)有過一句話我印象很深刻，他認為許多企業(yè)領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經常為員工大講特講“公司的偉大遠景”(實際上更多是他自己設想的遠景)，但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立一個從一月到十二月去實施這些遠景戰(zhàn)略的業(yè)務管理制度系統(tǒng)，結果是企業(yè)的經營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。

我曾經詳細地分析過GE的業(yè)務管理系統(tǒng)(見本報7月22日500強版)，我認為中國企業(yè)家去學韋爾奇的“思維”是一種錯位，在我看來，如果不懂得GE(通用電氣)的偉大在于其獨特的制度和管理系統(tǒng)，比如GE的業(yè)務管理系統(tǒng)，那就不太可能真正懂得韋爾奇思想。道理很簡單，GE這樣的企業(yè)是在用制度傳遞管理思想，而我們不少企業(yè)是在用個人權威傳遞管理思維。

事實上，GE的業(yè)務管理系統(tǒng)對于GE成功的意義，在代表優(yōu)秀企業(yè)的500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。埃默森電器公司(EmersonElectricCo.)也是500強中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績同樣信賴于它的業(yè)務管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)與GE業(yè)務管理系統(tǒng)都有很多相似之處，比如一年三次的“總裁(CEO)績效檢查議程”，就類似于GE每季最后一個月的CEO會議質詢系統(tǒng)，比如第四季度召開的最后一個季中會議叫做“財務評估”，中心議題是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標的制定，這一議題與GE的“戰(zhàn)略規(guī)劃與運營計劃”的主題幾乎完全相同。

我的結論是，也許我們不能去照搬500強的業(yè)務管理系統(tǒng)，但如果我們不去建立自己的業(yè)務管理系統(tǒng)平臺，以為可以超越500強一兩百年發(fā)展的一些基本制度，那么結果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。

錯把暫時的優(yōu)勢當成永恒的繁榮

目前中國大部分企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功，特別是在改革時期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新或者聰明才智的勝利。明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經營”，也就是所謂企業(yè)家功能與職業(yè)經理人的功能可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

所以，像柳傳志當年不做漢卡做“科工貿”，像張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業(yè)園”，現(xiàn)在看來無疑都是聯(lián)想或海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯(lián)想或海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義。如果我們把核心競爭力定義為根植于企業(yè)內部組織運營中的知識、技能與經驗的結合體，那么像目前聯(lián)想或海爾的規(guī)模優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢，在市場中的領導者地位，經銷渠道的管理甚至技術專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐海爾或聯(lián)想的長期繁榮。

不懂得企業(yè)暫時的比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢(核心競爭力)的區(qū)別，就像一個服興奮劑的冠軍要持續(xù)他的領先優(yōu)勢，就會以身體為代價。更可怕的是現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當成競爭的利器，當成企業(yè)的“核心競爭力”。為什么會這樣？根本原因在于一個非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業(yè)的增長或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細作完成的，無論是像張瑞敏這樣的企業(yè)家創(chuàng)新，還是像上市公司或政府專營公司對某些特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質量，價格或規(guī)模獲得的比較優(yōu)勢，都不是編織在組織中的一系列知識、技能或經驗的結合體，都與員工，團隊對某種“核心能力”的使用無關。

相反，我們如果去看大多數(shù)500強公司的成長過程，會發(fā)現(xiàn)他們通過企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后(這一點與中國企業(yè)家是一樣的，中國企業(yè)家在這一點甚至有更多的創(chuàng)新)，通常會采取三個步驟來獲得持續(xù)的能力：

第一點是為企業(yè)樹立一個長期的企業(yè)目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。比如福特公司在1920年為自己樹立的長期目標是“在美國普及汽車”，而為員工樹立的核心價值觀是“建造汽車的目的是使每個家庭分享上帝賜予我們的快樂時光”，SONY公司在上世紀五十年代樹立的長期目標是成為世界著名企業(yè)，以改變全世界對日本產品的不良印象，而為員工樹立的核心價值觀是“1.提升日本的文化與國家地位；2.勇為先鋒，不甘人后，挑戰(zhàn)極限；3.鼓勵個人才干和創(chuàng)造?！?/p>

在這一點上，我們不少國內企業(yè)要么是將老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于內容的東西。而這兩種做法都完全背離了企業(yè)目標與核心價值觀提出的初衷，為什么公司遠景與核心價值觀會構成企業(yè)持續(xù)的重要源泉？我們可以去看一下花旗銀行在1915年為自己樹立的遠景：“成為并永遠是世界最強大，服務最好，地域最廣的金融機構”，對比一下花旗銀行目前的行業(yè)地位和運行機制，你會懂得偉大的偵探福爾摩斯那句話的道理：這個世界上最偉大的事情不是我們站在那里，而是我們要朝哪個方向走。而我們之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。在這一點上我們可以去品味摩托羅位的核心價值觀：保持高尚的操守，對人永遠的尊重。

第二點，建立與比較競爭優(yōu)勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業(yè)擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，SONY的業(yè)務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力能力是標準化的經營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是信賴這一能力建立的。

而我們大部分企業(yè)的擴張，不是看自己有沒有這個能力，而是先看“錢”的小偷邏輯：小偷搶銀行只是看到銀行有錢，而根本不管是否有這個能力。所以我很懷疑聯(lián)想做房地產的擴張戰(zhàn)略是不是建立在自己的核心能力基礎上，也很懷疑目前國內許多熱衷多元化的企業(yè)的出發(fā)點是“錢”還是能力。

第三點，建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務鏈。企業(yè)持續(xù)增長是一系列對業(yè)務精心安排的制度結果。跨國公司之所以能夠持續(xù)地增長，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業(yè)今天、明天和后天三個業(yè)務層面的發(fā)展機遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(今天的業(yè)務)；在第二層面建立新業(yè)務(明天的業(yè)務)；在第三層面選擇企業(yè)長遠發(fā)展的新生業(yè)務(后天的業(yè)務)。

比如在1997年、1998年我供職于摩托羅拉尋呼機部的時候，摩托羅拉尋呼機在中國還是個非常優(yōu)勢的產品，占到了70%、80%的市場份額。但在當時我們就在為一個問題做準備，這就是尋呼機衰亡之后，摩托羅拉怎么辦？事實上，當尋呼機在中國賣的非?；鸬臅r候，摩托羅拉就已經做出了2、3年之后退出這個市場的決定，就已經開始在無線通訊終端，而不是基于手機或呼機，開辟它的增長業(yè)務。相比起來，我們國內的一部分企業(yè)恐怕是非要到山窮水盡的地步，才會去想怎么辦。

過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術利潤

企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但是從戰(zhàn)略的角度看，你今天掙多少錢在戰(zhàn)略上并不是企業(yè)經營的全部，因為你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？企業(yè)家經營企業(yè)最根本的問題在于回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾十個億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國企業(yè)的寫照，比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術利潤。

我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，幾乎國內所有的好企業(yè)都有一個共同的特點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個因素的混和體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。

中國企業(yè)對廣告和促銷的熱衷幾乎都已經做到極致。無論是央視標王的闊綽出手，還是城市鄉(xiāng)村街頭標語，都讓我們看到中國企業(yè)在廣告上的良苦用心。這種用心的背后是對市場短期繁榮的追求，這說明我們國內相當多的企業(yè)正在過多地依賴于市場炒作，這種依賴性太高的結果，不僅會掩蓋內部矛盾，使得企業(yè)在外部環(huán)境變化時會措手不及，同時也是在誤導市場，因為這種不理性的趨勢會引發(fā)一系列的惡性競爭，影響消費者對企業(yè)的信任。

持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學商學院與Schon教授對跨國公司的研究中，有一個很強烈的感受，這就是那些排在500強的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因為炒作會使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部變化哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響整體。

持續(xù)發(fā)展的本質是經營者對發(fā)展的認識，這也是我質疑一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點。我很佩服那些功成名就的企業(yè)家，他們當初在那么艱難的市場環(huán)境下沖出來，多數(shù)都是半路出家，都沒有經過商業(yè)訓練，能把企業(yè)做到今天這個程度，個個都是聰明人，個個用盡了混身的解數(shù)。但在他們的偉大壯舉后，我卻能感受到這批英雄內心深處的悲涼。為什么？因為他們正在面臨過時，他們的身體和才智一天天的衰竭使他們無法承擔開始新時代的使命。其中有明智的，通過平穩(wěn)的過渡全身而退，把位子讓給年輕的一代，而大多數(shù)則因為沒有好的退出機制卻又不甘放棄半生的心血而進退兩難。

最可悲的是那些無法放下成就包袱的企業(yè)家，他們總認為自己的創(chuàng)造力是無窮的，生