戰(zhàn)略管理讀后感

Word第第頁(yè)戰(zhàn)略管理讀后感戰(zhàn)略管理讀后感篇1

粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，熟悉到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來(lái)，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國(guó)后，供應(yīng)給國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說(shuō)如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。

下面這部分是我憑粗淺把握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)比應(yīng)用于我公司實(shí)踐過(guò)程中的一些問(wèn)題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。

第一，由于我國(guó)的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過(guò)程的人員的綜合素養(yǎng)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無(wú)法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無(wú)法根據(jù)戰(zhàn)略管理理論中供應(yīng)的分析方法來(lái)詳細(xì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)報(bào)他的下一步行為；無(wú)法分析預(yù)報(bào)和把握客戶的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)峻影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的精確性和有效性。

其次，不僅企業(yè)外部的狀況改變難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素事實(shí)上也處于一種不確定的狀態(tài)。比方，企業(yè)到底具有何種核心力量，企業(yè)進(jìn)展所依靠的內(nèi)部有形與無(wú)形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心力量或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無(wú)形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無(wú)形資產(chǎn)。目前狀況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特別人才的依靠。而并非可以固化下來(lái)的流程之類的無(wú)形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)消失人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來(lái)，我們所依靠的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來(lái)，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威逼和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來(lái)了。

第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。

一方面，以深思熟慮的方式來(lái)制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的打算，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)將來(lái)的進(jìn)展視為可預(yù)報(bào)的，因此對(duì)于將來(lái)的工作是主動(dòng)投入，做好預(yù)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是漸漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)覺(jué)出來(lái)的，形成的過(guò)程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思索和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)將來(lái)的進(jìn)展視為不行知和難以預(yù)報(bào)的。

第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備反應(yīng)力量的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在本錢的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面全都的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了肯定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等本錢不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境改變的反應(yīng)力量以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)敏捷性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來(lái)了反應(yīng)力量的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)力量之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是讓各業(yè)務(wù)單位依據(jù)自己的實(shí)際狀況實(shí)行敏捷的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心力量而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。

信任公司會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的敏捷性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)當(dāng)是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的勝利因素是對(duì)環(huán)境改變的快速響應(yīng)，這表達(dá)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間安排財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，互相之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的掌握主要是通過(guò)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的勝利因素是對(duì)公司所擁有的力量的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心力量的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)核心力量的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)力量的培育、開(kāi)發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間相互依靠、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的掌握措施則是依靠于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決推斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是肯定性的正確，盼望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步溝通。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司進(jìn)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。

目前期貨公司必需加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)進(jìn)展的需要，也是公司進(jìn)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來(lái)考量；國(guó)內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的改變，只有以戰(zhàn)略的目光來(lái)應(yīng)對(duì)，才能把握住將來(lái)的進(jìn)展機(jī)遇。

第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種

雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于肯定的劣勢(shì)，由于傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體事實(shí)上僅僅是對(duì)已有期貨客戶的爭(zhēng)奪，或者說(shuō)是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。

而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)，這種開(kāi)發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶群體。

其次，增值服務(wù)力求多元化

目前而言，我公司能夠供應(yīng)的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下將來(lái)增值服務(wù)的類型。

增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，假如按客戶資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對(duì)于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資詢問(wèn)部分，這部分客戶的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的.，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶的增值服務(wù)就表達(dá)在短線盤面指導(dǎo)上。投資詢問(wèn)服務(wù)誰(shuí)都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資詢問(wèn)服務(wù)的形式許多，但如何找到一套行之有效的方法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶而言，簡(jiǎn)潔的投資詢問(wèn)服務(wù)缺乏以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般狀況下，大資金客戶都有較強(qiáng)的交易力量和資訊獵取力量，簡(jiǎn)潔的資訊服務(wù)必需上升為交易策略的供應(yīng)。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)掌握策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)冗雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性

產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見(jiàn)效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速進(jìn)展階段進(jìn)行布局。

產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程事實(shí)上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟識(shí)和綻開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的過(guò)程。我公司在這一方面有肯定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推動(dòng)的過(guò)程中。需要說(shuō)明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上假如較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在肯定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就肯定要具有前瞻性，肯定要走在進(jìn)展的前列。由于或許如今的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。

總之，將來(lái)期貨公司的進(jìn)展，是公司進(jìn)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的進(jìn)展機(jī)遇。

戰(zhàn)略管理讀后感篇2

我們都在探討戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略到底是什么？怎么樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以稱為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略又如何讓企業(yè)可以持續(xù)保證競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)越性？下面基于材料的理解，試著做了如下的一些總結(jié)。

第一、戰(zhàn)略不是運(yùn)營(yíng)效益。

提高運(yùn)營(yíng)效益環(huán)節(jié)各個(gè)企業(yè)是可以相像和通用的，運(yùn)營(yíng)效益高意味著相像的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。運(yùn)營(yíng)效益所包括的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)包括了任何一種可以使公司更好利用其投入的實(shí)踐，例如降低次品率或者更快的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在企業(yè)在到達(dá)生產(chǎn)率邊界之前，通用運(yùn)營(yíng)優(yōu)化可以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦企業(yè)到達(dá)生產(chǎn)率邊界，改良企業(yè)運(yùn)營(yíng)并不能查找到企業(yè)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位。由于運(yùn)營(yíng)效益的最正確實(shí)踐傳播是特別快速的，全部適用運(yùn)營(yíng)效益的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，都可以被競(jìng)爭(zhēng)間引用和復(fù)制，所以運(yùn)營(yíng)效益的管理不能替代戰(zhàn)略。

其次、戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之上

所謂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是制造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以制造一種獨(dú)特的價(jià)值。戰(zhàn)略就是制造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，西南航空的戰(zhàn)略特別具有代表性，它獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)包括：

-在中等城市和大城市之間的機(jī)場(chǎng)之間開(kāi)設(shè)短程、低本錢和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行服務(wù)。

-避開(kāi)大機(jī)場(chǎng)、也不設(shè)遠(yuǎn)程航班

-聚焦價(jià)格敏感客戶

-供應(yīng)高密度、低價(jià)格的機(jī)票

要供應(yīng)這樣的服務(wù)，它所采納的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)包括

-?？亢秸緲侵苻D(zhuǎn)時(shí)間只有15分鐘，所以飛行小時(shí)數(shù)就會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多，可以使用更少的飛機(jī)供應(yīng)更多的航班。

-不供應(yīng)餐飲、指定座位、聯(lián)運(yùn)行李和高級(jí)倉(cāng)位服務(wù)

--設(shè)置自動(dòng)售票處，

--顧慮客戶直接購(gòu)置，跳過(guò)旅行社

--購(gòu)置統(tǒng)一機(jī)型，減低維護(hù)本錢。

這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都是區(qū)分于其他航空公司的，西南航空公司的實(shí)踐戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，是將戰(zhàn)略定位存在于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，最終形成自己獨(dú)特的定位，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。

第三、戰(zhàn)略是需要做取舍

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)手抄襲方式包括，第一種方式是仿效業(yè)績(jī)卓越者進(jìn)行重新定位，其次種方式是采納騎墻派的作法，即受益于勝利的新定位，同時(shí)又能保持其現(xiàn)有的定位。這種沒(méi)有取舍肯定會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的沖突。騎墻派典型的失敗的例子是大陸航空。在仿照西南航空的過(guò)程中又不緣由放棄自己原先的運(yùn)營(yíng)模式，最終導(dǎo)致閱歷善，失敗告終。

取舍的定位是針對(duì)企業(yè)自身特征的，不同的取舍，會(huì)有不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，不能適用于全部的企業(yè)，所以取舍能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位和騎墻設(shè)置障礙。從這個(gè)角度再定義下戰(zhàn)略：戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

第四、戰(zhàn)略是配稱

戰(zhàn)略意味著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)整體，以戰(zhàn)略為中心。建立環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的鏈條，將仿照者拒之門外。還是以西南航空為例，它供應(yīng)高便捷、低本錢的的航班服務(wù)，其最重要的是供應(yīng)與之配稱的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，由于不供應(yīng)餐飲、指定座位、及行李聯(lián)程服務(wù)，它就省卻了一些可能耽誤其他航班的活動(dòng)。同時(shí)西南航空公司還對(duì)機(jī)場(chǎng)和航班進(jìn)行了細(xì)心的細(xì)心選擇，目的是為了避開(kāi)航班密集而造成航班延誤，此外還對(duì)航班距離和類型進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，這樣它就可以適用統(tǒng)一的737機(jī)型。

這些配稱，讓西南航空公司的各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)互相補(bǔ)充，制造了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，制造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利力量的方式。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱。

最終歸納下，什么是戰(zhàn)略，即：戰(zhàn)略不是運(yùn)營(yíng)效益、戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之上、戰(zhàn)略是需要做取舍、戰(zhàn)略是配稱。

戰(zhàn)略管理讀后感篇3

本書以2023年到2023年全球經(jīng)濟(jì)衰退中表現(xiàn)靚麗的麥當(dāng)勞為開(kāi)篇案例，對(duì)為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、獵取超額利潤(rùn)進(jìn)行了層層表述。讓我對(duì)公司戰(zhàn)略有了進(jìn)一步的了解，并對(duì)如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來(lái)提升公司價(jià)值有了更深化的思索。

戰(zhàn)略管理過(guò)程是一家公司想要獵取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和獵取超額利潤(rùn)而實(shí)行的一整套商定、決策和行動(dòng)。在此過(guò)程中，這家公司第一步要對(duì)其所在的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以確定其資源、力量和核心競(jìng)爭(zhēng)力—戰(zhàn)略輸入要素的來(lái)源。借助這些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程就是公司為獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)而實(shí)行的過(guò)程。有效的戰(zhàn)略行動(dòng)整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，并且會(huì)有期望的戰(zhàn)略產(chǎn)出。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，由于不斷改變的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)與公司持續(xù)進(jìn)展的戰(zhàn)略輸入是全都的。

企業(yè)的外部環(huán)境布滿挑戰(zhàn)且錯(cuò)綜冗雜，由于外部環(huán)境對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，企業(yè)必需通過(guò)有效的外部環(huán)境分析：掃描、監(jiān)測(cè)、預(yù)報(bào)和評(píng)估去分析且發(fā)覺(jué)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威逼。外部環(huán)境分總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)有更直接的影響。競(jìng)爭(zhēng)的五力模型包括：新進(jìn)入者的威逼、供應(yīng)商的力氣、買方的力氣、替代產(chǎn)品和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。通過(guò)討論這些力氣，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個(gè)位置，要么能以對(duì)自己有利的方式影響這些因素，要么能愛(ài)護(hù)自己免受這些力氣的沖擊，從而增添獲得超額利潤(rùn)的力量。

在對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)越來(lái)越多地利用一種全球性的思維模式。假如企業(yè)中處處涌現(xiàn)具備全球性思維模式的人才，那么它就擁有了一種全球市場(chǎng)中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。另外，對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行分析還要求特定的評(píng)估人員對(duì)企業(yè)管理者制造出來(lái)的資源組合，以及異質(zhì)性資源和力量的組合進(jìn)行全面考察。每個(gè)企業(yè)都至少擁有一些其他企業(yè)不具備的資源和力量。資源是力量的源泉，某些力量又能促使企業(yè)進(jìn)展出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何關(guān)心企業(yè)識(shí)別并建立核心競(jìng)爭(zhēng)力？第一種工具是企業(yè)可以用可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值、稀有、難以仿照、不行替代，來(lái)判別那些資源和力量可以為企業(yè)供應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次種工具就是價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈說(shuō)明了一個(gè)產(chǎn)品是如何從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個(gè)過(guò)程，它可以被分解為主要活動(dòng)和幫助活動(dòng)。通過(guò)討論與主要和幫助活動(dòng)相關(guān)的技能，企業(yè)可以了解其本錢結(jié)構(gòu)，并找到制造價(jià)值的行為方式。當(dāng)然，假如企業(yè)的主要活動(dòng)和幫助活動(dòng)都不能制造價(jià)值時(shí)，企業(yè)就必需考慮外包。

公司的戰(zhàn)略有業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，全部的企業(yè)都需要業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，然而并非全部的企業(yè)都需要公司層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指公司使用的通過(guò)對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用以獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指出了公司必需作出的關(guān)于準(zhǔn)備如何在的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的選擇，這些選擇特別重要，由于長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)與公司的戰(zhàn)略息息相關(guān)。由于在全球經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)的冗雜，要作出這些選擇是特別困難的。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有五種類型，分別是本錢領(lǐng)先、差異化、聚焦本錢領(lǐng)先、聚焦差異化、整體本錢領(lǐng)先/差異化。每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都可以關(guān)心公司在一個(gè)特別的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境范圍內(nèi)建立并開(kāi)拓一項(xiàng)特別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顧客是勝利的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在涉及顧客的時(shí)候，企業(yè)同時(shí)會(huì)考慮三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)、什么以及如何做。這些問(wèn)題分別涉及要服務(wù)的顧客群、企業(yè)將會(huì)滿意的需求，以及公司用來(lái)滿意顧客需求的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全球經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)不斷增加的細(xì)分市場(chǎng)為企業(yè)制造了識(shí)別更多獨(dú)特顧客需求的機(jī)會(huì)，它們可以選擇一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來(lái)滿意顧客需求。

公司層戰(zhàn)略尤指通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為。企業(yè)實(shí)施公司層戰(zhàn)略主要是為了提高公司價(jià)值。除非公司能在多個(gè)業(yè)務(wù)中產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)，或者加深多元化能增添市場(chǎng)影響力，否則公司更情愿選擇單一或主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司層戰(zhàn)略來(lái)尋求多元化的進(jìn)展。企業(yè)的公司層戰(zhàn)略從中度多元化向高度多元化轉(zhuǎn)變時(shí)，范圍經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)影響力可能是為其制造價(jià)值的主要因素。相關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略能關(guān)心企業(yè)通過(guò)行為共享和傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)制造價(jià)值。通過(guò)有效的資源配置或重組目標(biāo)公司的資產(chǎn)并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控，是勝利實(shí)施非相關(guān)多元化的兩個(gè)途徑。公司實(shí)施非相關(guān)多元化關(guān)注于獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性。管理者在制定企業(yè)最正確層次的多元化戰(zhàn)略決策時(shí)，必需同時(shí)考慮企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是多元化方向的確定因素，但外部環(huán)境也可能會(huì)影響到公司的多元化水平，如未曾預(yù)知的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威逼。

企業(yè)可以通過(guò)有效的多元化戰(zhàn)略制造價(jià)值，而兼并和收購(gòu)是企業(yè)實(shí)施多元化并提高利潤(rùn)的有效手段。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制，并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)許多公司都具有吸引力。各家公司使用收購(gòu)戰(zhàn)略的目的各不相同，其所面臨的因收購(gòu)所產(chǎn)生的問(wèn)題也多種多樣。但有效的收購(gòu)都具有以下的特征：

1、收購(gòu)雙方有可以作為新建公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的互補(bǔ)性資源。

2、收購(gòu)是善意的，便于兩公司資源的整合。

3、目標(biāo)公司的選擇和購(gòu)置通過(guò)仔細(xì)細(xì)致的分析和談判。

4、收購(gòu)方和目標(biāo)公司都有足夠的現(xiàn)金或負(fù)債力量。

5、新建的公司通過(guò)出售一部分購(gòu)得公司的資產(chǎn)或一部分收購(gòu)方經(jīng)營(yíng)不善的資產(chǎn)來(lái)快速降低負(fù)債水平。

6、收購(gòu)雙方有適應(yīng)改變的閱歷〔這種閱歷增加了公司運(yùn)營(yíng)被勝利整合的可能性〕。

7、研發(fā)和創(chuàng)新在心公司中的到重視。

此外，重組可以訂正無(wú)效管理而引起的各種問(wèn)題，以改善其運(yùn)營(yíng)狀況。重組戰(zhàn)略有三種：精簡(jiǎn)、收縮、杠桿收購(gòu)。通常而言，重組的主要目的是到達(dá)或重建有效的公司戰(zhàn)略調(diào)控體系。在三種重組戰(zhàn)略中，收縮策略與建立和使用戰(zhàn)略調(diào)控手段聯(lián)系最緊密，同時(shí)也更能提高公司業(yè)績(jī)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化愈演愈烈，國(guó)際化戰(zhàn)略的使用不斷普及。當(dāng)不同國(guó)家的商品需求趨于全都、本地快速反應(yīng)的要求越來(lái)越高時(shí)，全球整合的壓力也越來(lái)越大。國(guó)際化戰(zhàn)略通常是為了實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的目標(biāo)：市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大；獵取高額投資回報(bào)；規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)；地域優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)層國(guó)家化戰(zhàn)略通常是以某一項(xiàng)或多項(xiàng)國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)了四個(gè)要素：生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)和支撐性行業(yè)以及公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況。公司層國(guó)際化戰(zhàn)略有三種：多國(guó)化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國(guó)化戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略各具特點(diǎn)，各有側(cè)重，詳細(xì)實(shí)施因人而異，因環(huán)境改變而改變。通常人們認(rèn)為國(guó)際多元化有利于取得超額回報(bào)，但這是以多元化得到有效實(shí)施和公司國(guó)際業(yè)務(wù)的良好管理為前提。國(guó)際多元化供應(yīng)了更大的規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，這些效應(yīng)和創(chuàng)新的結(jié)合有助于取得超額利潤(rùn)。管理跨國(guó)公司有許多風(fēng)險(xiǎn)，其中包括政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際擴(kuò)張也受到許多限制。國(guó)際多元化提高了協(xié)調(diào)和分銷本錢，而貿(mào)易壁壘、物流本錢和文化差異等因素加劇了管理問(wèn)題。如何解決這些問(wèn)題絕不是一朝一夕所能做到的，最實(shí)際的方法莫過(guò)于在某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)方面獲得突破。此外，開(kāi)展戰(zhàn)略合作亦是企業(yè)之間共享彼此的資源和產(chǎn)能以獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不錯(cuò)的選項(xiàng)。

有了良好的公司戰(zhàn)略，就需要有良好的機(jī)制來(lái)保障戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。公司治理是公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系，它確定了公司的方向，并掌握公司的業(yè)績(jī)。公司如何監(jiān)督和掌握高層管理者的決策及行為影響到戰(zhàn)略的實(shí)施。將管理者決策和公司股東利益統(tǒng)一起來(lái)的公司治理機(jī)制有助于為公司制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。德國(guó)、日本和中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)互不相同，也不同于美國(guó)的結(jié)構(gòu)。美國(guó)的公司治