知覺(jué)與個(gè)體決策組織行為學(xué)課件

一、什么是知覺(jué)及其重要性知覺(jué)（Perception）個(gè)體為了對(duì)自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺(jué)印象的過(guò)程。知覺(jué)對(duì)OB研究的重要性人們的行為是以他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知，而不是以現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)這個(gè)世界是人們知覺(jué)到的世界，這對(duì)行為來(lái)說(shuō)十分重要本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第1頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分二、影響知覺(jué)的因素EXHIBIT5–1本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第2頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分三、對(duì)人知覺(jué)：對(duì)他人做出判斷區(qū)別性：個(gè)體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。一致性：每個(gè)人面對(duì)相似情境有相同的反應(yīng)。一貫性：不論時(shí)間怎樣變化，此人都表現(xiàn)出相同的行為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解釋。當(dāng)我們觀察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因引起的。這種判斷取決于三個(gè)因素：1、歸因理論（AttributionTheory）本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第3頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分1、歸因理論內(nèi)因?qū)е碌男袨橹改切﹤€(gè)體認(rèn)為在自己控制范圍內(nèi)的行為外因?qū)е碌男袨橹赣赏獠堪敢蛞鸬?，即因?yàn)榍榫骋蛩囟黄刃袆?dòng)本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第4頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分圖5-2歸因理論EXHIBIT5–2本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第5頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分歸因失真的錯(cuò)誤或偏見(jiàn)基本歸因錯(cuò)誤（FundamentalAttributionError）在評(píng)價(jià)他人的行為時(shí)，傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。自我服務(wù)偏見(jiàn)（Self-ServingBias）傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因?yàn)橥獠恳蛩?。通常，我們傾向于責(zé)備的首先是人而不是環(huán)境。思考：

當(dāng)學(xué)生考試得“A”時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)說(shuō)自己學(xué)習(xí)努力。但當(dāng)他們學(xué)習(xí)成績(jī)不好時(shí)，自我服務(wù)偏見(jiàn)是如何起作用的？提示：當(dāng)考試很“難”時(shí)，成績(jī)不好是誰(shuí)的錯(cuò)？1、歸因理論本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第6頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分歸因錯(cuò)誤與偏見(jiàn)的文化差異這些歪曲歸因的錯(cuò)誤偏見(jiàn)在不同文化中存在著差異。如韓國(guó)的管理者傾向于主動(dòng)承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，而不是把失敗歸因于群體成員歸因理論很大程度上是以美、歐人的實(shí)驗(yàn)研究為基礎(chǔ)，在美歐之外的國(guó)家應(yīng)用該理論時(shí)要慎重，尤其是那些有強(qiáng)烈集體主義傳統(tǒng)的國(guó)家1、歸因理論本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第7頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分2、判斷他人時(shí)常走的捷徑選擇性知覺(jué)（SelectivePerception）依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度，人們主動(dòng)選擇解釋他們所看到的。例:你更可能注意到與自己相同的汽車;有人因某事受到上司的指責(zé),而其他人做了同樣的事卻未被注意到任何人、物和實(shí)踐的突出特點(diǎn)都會(huì)提高人們對(duì)它知覺(jué)的可能性。因?yàn)槲覀儾豢赡芙邮茏约阂?jiàn)到的所有內(nèi)容，只能接受某些刺激一個(gè)群體對(duì)于組織活動(dòng)的知覺(jué)會(huì)有選擇性地與他們所代表的既定利益保持一致。當(dāng)刺激模棱兩可時(shí)，知覺(jué)更多傾向于受到個(gè)體解釋基礎(chǔ)（態(tài)度、興趣和背景）的影響，而不是刺激本身的影響本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第8頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分2、判斷他人時(shí)常走的捷徑暈輪效應(yīng)（HaloEffect）我們以個(gè)體的某一種特征（如智力、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象。容易發(fā)生暈輪效應(yīng)的情況：被知覺(jué)的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可；這些特質(zhì)含有道德意義；知覺(jué)者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來(lái)判斷特質(zhì)本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第9頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分2、判斷他人時(shí)常走的捷徑對(duì)比效應(yīng)（ContrastEffects）我們對(duì)一個(gè)人的評(píng)價(jià)并不是孤立進(jìn)行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。不要跟在孩子和動(dòng)物后表演你的節(jié)目面試時(shí)所處的位置很重要投射（Projection）將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上的傾向。投射使人們傾向于按照自己的想法來(lái)知覺(jué)他人，而不是按照被觀察者的真實(shí)情況進(jìn)行知覺(jué)如，自己誠(chéng)實(shí)可信，也想當(dāng)然地認(rèn)為別人如此本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第10頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分2、判斷他人時(shí)常走的捷徑刻板印象（Stereotyping）基于某人所在的團(tuán)體知覺(jué)判斷某人。優(yōu)點(diǎn)：使用概括（generalization）有助于快速、準(zhǔn)確決策。它使復(fù)雜世界變得簡(jiǎn)化，并承認(rèn)人們之間擁有一致性。使用刻板印象易于處理不計(jì)其數(shù)的刺激缺陷：不準(zhǔn)確的刻板印象會(huì)出問(wèn)題應(yīng)用：在評(píng)估和決策中公平、正確地使用刻板印象本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第11頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試（EmploymentInterview）面試官的知覺(jué)偏見(jiàn)影響對(duì)求職者判斷的正確性。通常最初印象會(huì)很快占據(jù)面試官?zèng)Q策的統(tǒng)治地位，因此，一開(kāi)始暴露的消極信息比后來(lái)暴露影響更大。研究發(fā)現(xiàn)：面試開(kāi)始四五分鐘后，絕大多數(shù)面試官的決策幾乎不再變化。優(yōu)秀的求職者：沒(méi)有缺點(diǎn)，而不是有優(yōu)點(diǎn)本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第12頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用績(jī)效期望（PerformanceExpectations）自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言（皮格馬利翁效應(yīng)）（Self-fulfillingprophecy，Pygmalioneffect）：如果管理者對(duì)下屬的期望很高，他們就不太可能令管理者失望。同樣，如果管理者預(yù)期員工只能完成最低水平的工作，則他們傾向于表現(xiàn)出這種行為以符合這種低期望。本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第13頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用種族輪廓（EthnicProfiling）刻板印象的一種，是指出于徹底調(diào)查、篩選、研究的目的，按照種族、民族等標(biāo)準(zhǔn)將一群人獨(dú)立出來(lái)。二戰(zhàn)時(shí)，日裔美國(guó)人被扣留黑人司機(jī)被美國(guó)警察攔截中東人在美國(guó)機(jī)場(chǎng)安檢時(shí)會(huì)被仔細(xì)檢查“9.11”之后，種族特征已成為爭(zhēng)論的焦點(diǎn)本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第14頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用績(jī)效評(píng)估（PerformanceEvaluations）績(jī)效評(píng)估與未來(lái)的晉升、加薪和持續(xù)聘用密切相關(guān)員工的績(jī)效評(píng)估很大程度上依賴于知覺(jué)過(guò)程。這方面的很多工作是以主觀方式進(jìn)行評(píng)估的本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第15頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分四、知覺(jué)與個(gè)體決策之間的聯(lián)系決策者的感知結(jié)果問(wèn)題（Problem）事件的當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間感知的差距。決策（Decisions）從認(rèn)為相關(guān)的資料中開(kāi)發(fā)各種備選方案，做出選擇。組織中個(gè)體的決策很大程度上受知覺(jué)影響決策是對(duì)問(wèn)題的回應(yīng)。但對(duì)“存在問(wèn)題”和“需要決策”的認(rèn)識(shí)是知覺(jué)問(wèn)題決策者需要對(duì)信息及各種備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估。決策者的知覺(jué)對(duì)評(píng)估結(jié)果有重大影響本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第16頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分五、應(yīng)該如何做出決策1、理性決策模型（1）理性決策模型描述如何在具體的限定條件下做出穩(wěn)定的價(jià)值最大化的選擇。界定問(wèn)題所在確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開(kāi)發(fā)備選方案評(píng)估備選方案選擇最佳方案表5-1理性決策模型的步驟本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第17頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分（2）理性決策模型的假設(shè)問(wèn)題清晰所有選項(xiàng)已知偏好明確偏好穩(wěn)定沒(méi)有時(shí)間和費(fèi)用的限制最終選擇效果最佳本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第18頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分2、在決策中提高創(chuàng)造性創(chuàng)造性（Creativity）產(chǎn)生新穎而實(shí)效的想法的能力。創(chuàng)造性的三要素模型提出個(gè)體的創(chuàng)造性需要專業(yè)知識(shí)創(chuàng)造性的思維技能內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī)。EXHIBIT5–4本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第19頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分六、在組織中如何做出實(shí)際的決策1、有限理性（BoundedRationality）個(gè)體通過(guò)建構(gòu)簡(jiǎn)化的模型，從問(wèn)題中抽取重要的特點(diǎn)做出決策，而不是抓住問(wèn)題的所有復(fù)雜方面。最終決策代表符合要求的選擇，而不是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，即“足夠好”，非“最佳”有限理性模型中，確定被選方案時(shí)，考慮該方案的順序非常重要。有限理性的最終選擇是決策者遇到的第一個(gè)符合要求的、可接受的方案本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第20頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分在組織中如何做出實(shí)際的決策問(wèn)題是怎樣確定的，為什么問(wèn)題重要性的可見(jiàn)度吸引注意力的、經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題很想“解決問(wèn)題”自我興趣（如果問(wèn)題與決策者相關(guān)）備選方案滿足點(diǎn):選擇第一個(gè)能解決問(wèn)題的備選方案。通過(guò)在備選方案與目前的有效方案之間連續(xù)的有限比較來(lái)解決不斷增加的問(wèn)題而不是單一問(wèn)題。本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第21頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分2、常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤過(guò)分自信的偏見(jiàn)（OverconfidenceBias）過(guò)分相信自己的能力而做出決策智利和人際能力最弱的人，最有可能高估自己的績(jī)效和能力。知識(shí)越豐富，產(chǎn)生過(guò)度自信的可能性就越小思考經(jīng)驗(yàn)范圍之外的問(wèn)題時(shí)，最可能出現(xiàn)過(guò)度自信錨定偏見(jiàn)（AnchoringBias）把信息固定在初始階段。利用最先收到的信息做出一系列決策。新雇主詢問(wèn)你先前工作的工資，你的回答很重要本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第22頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分2、常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤驗(yàn)證偏見(jiàn)（ConfirmationBias）只利用事實(shí)來(lái)支持我們的決策是選擇性知覺(jué)的例子尋找能夠證實(shí)過(guò)去的選擇的信息，不考慮與我們的判斷相違背的信息收集到的信息一般偏重于支持我們已有的觀點(diǎn)易獲性偏見(jiàn)（AvailabilityBias）基于那些容易獲得的信息做出判斷。一些事件會(huì)喚起人們的情緒，特別是：最近的

：年終考核特別關(guān)注近期行為表現(xiàn)生動(dòng)的：空難本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第23頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分代表性偏見(jiàn)（RepresentativeBias）“蘋(píng)果與橙子混合”僅利用支持我們決策的事實(shí)就認(rèn)為現(xiàn)在的狀況與過(guò)去的一致，并按此評(píng)估一件事的可能性好的代表：成千上萬(wàn)黑人男孩的目標(biāo)－ＮＢＡ打球壞的代表：一個(gè)學(xué)生不行，所有的校友被否定承諾的升級(jí)（EscalationofCommitment）人們一直固守著某項(xiàng)決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯(cuò)的。當(dāng)個(gè)體要對(duì)失敗負(fù)責(zé)時(shí)，就會(huì)增加投入?！盎ㄥX(qián)填無(wú)底洞”2、常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第24頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分隨機(jī)錯(cuò)誤（RandomnessError）認(rèn)為自己能夠預(yù)測(cè)隨機(jī)事件的結(jié)果。最嚴(yán)重：把想象的模式轉(zhuǎn)向迷信贏家詛咒（Winner’sCurse）出價(jià)最高的人支付了太多的金錢(qián)贏家詛咒會(huì)隨著競(jìng)標(biāo)人數(shù)的增加而更加嚴(yán)重事后聰明偏差（HindsightBias）當(dāng)人們實(shí)際上已經(jīng)知道某一事件的結(jié)果時(shí)，易于錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)了事件的結(jié)果。2、常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第25頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分3、直覺(jué)模型直覺(jué)決策（IntuitiveDecisionMaking）從經(jīng)驗(yàn)中提取精華的無(wú)意識(shí)過(guò)程知覺(jué)決策與理性分析相輔相成知覺(jué)對(duì)決策的制定具有強(qiáng)大的影響力實(shí)驗(yàn)：象棋大師的記憶力本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第26頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分3、直覺(jué)模型使用直覺(jué)決策的情況不確定性水平很高時(shí)幾乎沒(méi)有先例存在時(shí)難以科學(xué)地預(yù)測(cè)變量時(shí)“事實(shí)”有限時(shí)事實(shí)難以明確指明前進(jìn)方向時(shí)分析性資料用途不大時(shí)當(dāng)需要從幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)，而每個(gè)方案的評(píng)價(jià)都不錯(cuò)時(shí)時(shí)間有限，但又有壓力要做出正確決策時(shí)本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第27頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分4、決策中的個(gè)體差異個(gè)體差異會(huì)使決策制定背離理性模型人格具體的責(zé)任感會(huì)影響承諾升級(jí)Achievement-strivingpeople更可能使承諾升級(jí)Dutifulpeople這種可能性較低高自尊者尤其會(huì)受自我服務(wù)偏見(jiàn)的影響性別（gender）女性比男性會(huì)作更多的分析。

沉思（ruminaton）年齡對(duì)沉思傾向具有調(diào)節(jié)作用。性別差異隨著年齡的增長(zhǎng)逐步減小。少年時(shí)期差異最大，65歲以后差異最小。此時(shí)男女的沉思都最少本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第28頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分5、組織的限制績(jī)效評(píng)估（PerformanceEvaluation）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)影響決策。學(xué)生評(píng)教師獎(jiǎng)勵(lì)體系（RewardSystems）管理者做出組織認(rèn)同的決策正規(guī)規(guī)則（FormalRegulations）組織的規(guī)章制度限制了決策者的選擇系統(tǒng)中強(qiáng)加的時(shí)間限制（System-imposedTimeConstraints）組織會(huì)硬性規(guī)定決策的最后期限歷史慣例（HistoricalPrecedents）過(guò)去做出的決策總是影響著當(dāng)前的選擇。決策流本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第29頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分6、文化差異決策者的文化背景可能顯著地影響到：?jiǎn)栴}的選擇決策的時(shí)間取向（快、慢？）分析的深度對(duì)邏輯和理性重要性的強(qiáng)調(diào)對(duì)他人問(wèn)題解決能力的信念對(duì)集體決策的偏愛(ài)程度本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第30頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分七、決策中的道德問(wèn)題1、道德決策標(biāo)準(zhǔn)功利主義標(biāo)準(zhǔn)決策完全以結(jié)果或結(jié)局為基礎(chǔ)。目標(biāo)是最大限度地提供最佳效益是企業(yè)決策的主流，它與效率、生產(chǎn)率和高利潤(rùn)等目標(biāo)相一致優(yōu)點(diǎn)：提高了效率和產(chǎn)量缺點(diǎn)：忽視個(gè)體人權(quán)，尤其是組織中少數(shù)人利益本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第31頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分七、決策中的道德問(wèn)題1、道德決策標(biāo)準(zhǔn)注重人權(quán)尊重和保護(hù)個(gè)體的基本權(quán)利，如隱私權(quán)、自由演講權(quán)等保護(hù)了告密者（whistle-blowers)，因?yàn)樗麄冇醒哉撟杂傻臋?quán)利優(yōu)點(diǎn)：保護(hù)個(gè)體不受傷害，符合人身自由和隱私權(quán)缺點(diǎn)：創(chuàng)設(shè)的受法制過(guò)度約束的工作環(huán)境妨礙生產(chǎn)率和效率本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第32頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分七、決策中的道德問(wèn)題1、道德決策標(biāo)準(zhǔn)注重公正要求個(gè)體公正無(wú)偏地執(zhí)行規(guī)則，平等分配企業(yè)的效益和損失。工會(huì)成員偏愛(ài)從事同樣具體工作的人應(yīng)公平地得到同樣的工資，而不管他們之間工作績(jī)效的差異優(yōu)點(diǎn)：保護(hù)了未被充分代表的員工和無(wú)權(quán)力者的利益缺點(diǎn)：鼓勵(lì)了一種降低冒險(xiǎn)、革新和生產(chǎn)率的應(yīng)得權(quán)利觀念本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第33頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分七、決策中的道德問(wèn)題2、道德與民族文化沒(méi)有全球統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)全球化的組織有義務(wù)幫助不同國(guó)家的決策者建立道德原則，并對(duì)原則進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，以適應(yīng)文化規(guī)范本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第34頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分3、改進(jìn)決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化關(guān)注偏見(jiàn)，試著減小偏見(jiàn)的影響理性分析與直覺(jué)判斷相結(jié)合，以改善決策的有效性不要以為你的這種特定的決策風(fēng)格會(huì)適用于任一情境努力提高你的創(chuàng)造性，包括對(duì)問(wèn)題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問(wèn)題，使用類比手法本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第35頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分4、減少偏見(jiàn)和錯(cuò)誤目標(biāo)聚焦清晰的目標(biāo)使得決策更容易，能夠幫助你減少與興趣不符的選項(xiàng)尋找駁斥你的信念的信息當(dāng)我們盡可能全面考慮各種可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的情況時(shí)，我們也就是向把自己想象得比實(shí)際更聰明提出了挑戰(zhàn)不要試圖給隨機(jī)事件創(chuàng)造什么意義不要試圖給巧合創(chuàng)造什么意義增加備選方案所產(chǎn)生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的機(jī)會(huì)就越多EXHIBIT5–5本文檔共41頁(yè)；當(dāng)前第36頁(yè)；編輯于星期日\(chéng)20點(diǎn)10分作業(yè)（任選一題）：就判斷他人時(shí)常走的某一種捷徑（如暈輪效應(yīng)、刻版印象、對(duì)比效應(yīng)等）寫(xiě)一篇小論文當(dāng)前我國(guó)勞動(dòng)力群體的類